互聯(lián)網(wǎng)，許多創(chuàng)業(yè)公司往往一夜就紅遍全國，但由于后期經(jīng)營不善，這種現(xiàn)象也就成曇花一現(xiàn)。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司相關(guān)文章。

　　10個互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗案例

　　1.億唐網(wǎng)

　　失敗的教訓(xùn)：缺少定位，融資過多

　　1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團隊”由5個哈佛MBA和兩個芝加哥大學(xué)MBA組成。

　　憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風(fēng)險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。

　　億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世、迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”：除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底，互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐錢燒光了大半，仍然無法盈利。此后的轉(zhuǎn)型也一直沒有取得成功，2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢幻團隊”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。

　　億唐失敗的最大問題就是沒有定位。這也是大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者公司的問題。浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯(lián)網(wǎng)集團出來。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)可以說沒有做出任何值得一提的貢獻，也許唯一貢獻就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。

　　后續(xù)發(fā)展：2009年5月，etang.com域名由于無續(xù)費被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。

　　2.酷6網(wǎng)

　　失敗的教訓(xùn)：路線之爭的犧牲品

　　在被酷6手骨時間僅僅過去一年，酷6網(wǎng)掉隊了。創(chuàng)始人離職，虧損逐年變大，血腥大裁員……陳天橋派駐的酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權(quán)，包括電影和電視劇等，將關(guān)注于社區(qū)化、UGC(用戶生成內(nèi)容)和短視頻。”

　　在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團隊之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生的分歧浮出水面。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。

　　視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。而這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人，理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點。

　　后續(xù)發(fā)展：創(chuàng)始人李善友去了中歐成了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，微博名“老李飛刀”，金盆洗手，退出江湖。酷6的命運就和盛大的命運一樣;一只在溫水中的青蛙。

　　3.亞洲互動傳媒

　　失敗的教訓(xùn)：挪用資金導(dǎo)致退市

　　2005年10月，公司獲得紅杉資本的投資。在紅杉資本之后，亞洲互動傳媒先后吸納了多家資金。2007年4月，亞洲傳媒在東京證券交易所上市，根據(jù)其上市《招股說明書》，2005年該公司凈利潤達到4.65億日元(約3000萬元)，凈資產(chǎn)18.97億日元(約1.26億元)。但僅過了一年，就令人啞然地?zé)o奈退市。

　　導(dǎo)火索是由于亞洲互動傳媒的會計師事務(wù)所拒絕為其2007年年報出具審計意見，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司資產(chǎn)的丑聞。亞洲互動傳媒的退市，讓11家財務(wù)投資人同時失手，退出平臺。

　　后續(xù)發(fā)展：公司尷尬退市，紅杉資本創(chuàng)始合伙人張帆也引咎辭職。

　　4.e國

　　失敗的教訓(xùn)：市場太超前

　　e國1小時在獲得用戶稱贊的同時也獲得了同樣多的懷疑：“e國1小時”帶來了巨大的配送成本，e國還能賺錢嗎?賣得越多不是虧得越多?沒有新資金的介入，e國還能夠支撐多久?

　　有的人則干脆認為e國1小時只是“成功的市場運作而已”。有人算了一筆帳，只要e國的訂單每筆10元，就可以把它干掉。賣得越多，虧得越大，e國面臨著巨大的贏利壓力。

　　實際上e國的悲劇是在于在市場沒有成熟前過早切入市場;在2000年，中國無論是物流，支付，配送，甚至網(wǎng)購人群都極不成熟?？恳患夜緛頁纹鹫麄€產(chǎn)業(yè)鏈，天方夜譚。

　　后續(xù)發(fā)展：倒閉

　　5.若鄰網(wǎng)

　　失敗的教訓(xùn)：不顧國情的模仿

　　在2004到2006年那波商務(wù)SNS的Copy2China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經(jīng)歷了多次的波折，創(chuàng)始人鄒嶺二進二出。網(wǎng)站一度也裁員，幾乎關(guān)站。

　　若鄰和其他的商務(wù)SNS一樣，用戶一直上不來。一度大家相信的所謂六度交友的人際關(guān)系理論，在實踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯(lián)系到奧巴馬，但是這不代表他能認識奧巴馬并尋求到實際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局也差不多。

　　更大的差別在于，美國是一個專業(yè)社會，尊重個人的履歷和專業(yè)能力。這是LinkedIn崛起的社會學(xué)原因。而中國是個關(guān)系社會，權(quán)力決定了經(jīng)濟。如果你認識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎?更何況是，中國絕大部分掌握財富和權(quán)力的人，壓根都不會上這類網(wǎng)站。

　　后續(xù)發(fā)展：重組以后，資方獲得了控制權(quán)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做獵頭。后優(yōu)士網(wǎng)崛起。

　　6.分貝網(wǎng)

　　失敗的教訓(xùn)：走上歪門邪道

　　2006年，網(wǎng)站注冊用戶達到1200萬。同年，獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，占12%股權(quán)。

　　2007年6月，網(wǎng)站啟用了新名字和新域名：分貝網(wǎng)，但分貝網(wǎng)的盈利模式并未有根本轉(zhuǎn)變，依靠賣空間和收取會員費的盈利模式難以為繼，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來源。

　　2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當(dāng)庭認罪。鄭立涉足色情業(yè)務(wù)的原因尚不知曉。

　　后續(xù)發(fā)展：公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資卻始終沒有到位。最后慘淡倒閉。

　　7.博客中國

　　失敗的教訓(xùn)：管理太差，并忽視了巨頭的后發(fā)優(yōu)勢。

　　2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位。2005年9月，方興東融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。

　　隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。于是在短短半年的時間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴張至400多人，據(jù)稱60%~70%的資金都用在人員工資上。

　　同時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)自此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務(wù)也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復(fù)到融資當(dāng)初的40多人。

　　后續(xù)發(fā)展：方興東回老家義烏折騰電子商務(wù)，如今已經(jīng)在行業(yè)里幾乎消失。

　　8.飯否

　　失敗的教訓(xùn)：初創(chuàng)公司不該碰政府敏感領(lǐng)域

　　2009年上半年，飯否的用戶數(shù)從年初的30萬左右激增到了百萬。同年6月2日，惠普成為飯否首個企業(yè)付費用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。

　　在2009年下半年飯否被有關(guān)部門非正常地被關(guān)閉。當(dāng)飯否關(guān)閉后，新浪微博強勢崛起。并憑著和政府雄厚的關(guān)系，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財力和人力滿足政府的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。

　　后續(xù)發(fā)展：王興創(chuàng)辦的美團，并取得極大成功，成為團購領(lǐng)域內(nèi)的最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否低調(diào)重開，不過已無法吸引眼球。

　　9.Mysee

　　失敗的教訓(xùn)：浮華之?dāng)?/p>

　　2005年2月，高燃創(chuàng)立MySee.com，蔣錫培(微博)投資了100萬元人民幣。2006年初，又獲得北極光和賽伯樂等機構(gòu)一共200萬美元的投資。

　　但MySee燒錢的速度太快了，幾十個人，每個月要燒掉100多萬元人民幣，辦公室光裝修就花去100多萬元人民幣，還要花大量的資金購買視頻內(nèi)容。8個月時間，200萬美元的投資款，消耗殆盡。

　　另外，作為創(chuàng)始人和公司總裁，高燃總是默許媒體夸大事實，融資200萬美元變成了融資1000萬美元。據(jù)投資人說，他時刻最關(guān)注的都是自己的知名度和形象，他到處演講，宣揚創(chuàng)富成就，但只為自己做市場，不為公司做市場。在投資人看來，高燃拿投資人的錢去包裝自己，甚至還有其他的用途，但就是沒有用來給公司做企業(yè)。

　　后續(xù)發(fā)展：北極光鄧峰號召VC行業(yè)的人不要再投資和高燃任何相關(guān)的企業(yè)。媒體總是喜歡包裝英雄，很明顯，他在行業(yè)中做人做失敗了。

　　10.24券

　　失敗教訓(xùn)：資方和CEO內(nèi)斗

　　在團購泡沫破滅后，24券欠了供應(yīng)商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進入公司。在縮減規(guī)模后，在部分城市已經(jīng)可以實現(xiàn)盈利。但在投資方打算繼續(xù)注資時，24券內(nèi)部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發(fā)，互發(fā)內(nèi)部郵件痛斥。

　　后者指責(zé)CEO涉嫌“私吞”200萬元公司財產(chǎn)并“跑路”到美國。而實際爆發(fā)原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數(shù)，引起創(chuàng)始人不滿。

　　后續(xù)發(fā)展：公司因無法正常運營，暫停。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司失敗的四大原因

　　1. 糟糕的資產(chǎn)負債表計算。倒閉和衰落的公司在任何時候都沒有生成過一個準(zhǔn)確的、能夠顯示出收入和支出之間的合理關(guān)系的財務(wù)報表。太多的初創(chuàng)公司在賺錢之前就把錢花光了。你需要認識到，人在要學(xué)會走路并且隨后小碎步慢慢走之前，先得學(xué)會爬。

　　花錢時，你要明白，是的，你身邊可能需要一個好的團隊，但他們需要相信公司，并且明白總會有一些不景氣的日子。

　　也就是說，你招聘時不需要豪華辦公室，或者很有經(jīng)驗的法律公司和定價過高的顧問。你可以通過使用市場上各種各樣的財務(wù)軟件，讓你的支出與你的收入保持某種合理的相符。

　　提示：從創(chuàng)業(yè)第一天起就做財務(wù)數(shù)字計算，并且永不停止地這樣做下去，直到你掙到足夠的錢，能夠聘請專業(yè)會計和財務(wù)分析師為你做這件事為止。而且你還應(yīng)該定期仔細檢查他們做的事。

　　2.沒有收入模式。對于互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)企業(yè)來說，核心問題是“你的收入模式是什么”?(這是“你是怎么想象你的公司未來收入來源?”的簡單表達形式)。你的收入來源是什么?你想怎么賺錢?潛在的投資者會問這個問題，潛在的員工，合作伙伴以及考慮公司的未來財務(wù)狀況的人也會問這個問題。

　　在互聯(lián)網(wǎng)公司的早期，創(chuàng)業(yè)者可能僥幸獲得了很多解釋不清的收益，這些收益包括廣告收入，以及和電商業(yè)務(wù)的混合，并且在大多數(shù)情況下，你的答案是接受這種模式。其實，這是一個錯誤，因為，很多失敗的互聯(lián)網(wǎng)公司證明，它們中沒有人真正建立了一種長期可行的收入模式?，F(xiàn)在，盡管事實上很多投資者是精明的，簡單的業(yè)務(wù)邏輯仍然會大行其道。你需要一個明確定義的收入來源。當(dāng)然，在大多數(shù)情況下，在你能夠開創(chuàng)你的電商網(wǎng)站之前，你實際上還是會需要一個以上的收入來源。

　　3.沒有明確定義的退出戰(zhàn)略。每一個周密策劃的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都為投資者準(zhǔn)備了退出策略。退出策略就是投資者將如何以及什么時候從企業(yè)那里收回投資。企業(yè)中的創(chuàng)始人也應(yīng)該有一個退出計劃(賣掉它，把它傳給你的家人，等等)，但是天使投資人，風(fēng)險資本家等等諸如此類人都會想要知道，他們將會如何以及什么時候看到他們的投資收益。

　　你可能的退出戰(zhàn)略是什么?

　　1.上市：許多互聯(lián)網(wǎng)公司的首選

　　2.被更大的公司收購

　　3.引進新的投資者買下其他人的股權(quán)

　　很難說哪一種退出策略是最好的，但可以說的是，有的投資人每隔幾分鐘就會打電話給你，詢問何時他們能夠兌現(xiàn)，給你的CEO創(chuàng)造了很大的焦慮。這種事情往往發(fā)生在缺乏投資透明度——甚至務(wù)實精神的時候。這意味著在與投資者(即使是投資你的家人)的早期談判中，你需要誠實地闡述你如何以及什么時候讓他們收回投資。在你的估算中務(wù)必盡可能的務(wù)實和保守。

　　4.沒有營銷計劃。太多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)憑借著偉大的創(chuàng)意、出類拔萃的產(chǎn)品或服務(wù)而開創(chuàng)，并且錯誤地認為，如果他們建立了網(wǎng)站，訪問者就會出現(xiàn)。實體企業(yè)在那句古老的格言“位置，位置，位置”的基礎(chǔ)上建立起很多未來成功的夢想。對于一個零售商來說，位于正確的位置會產(chǎn)生客流量，并且客流量可以決定成功還是失敗。

　　網(wǎng)站也需要產(chǎn)生有希望轉(zhuǎn)換為客戶的訪問者。市場營銷是必不可少的，并且必須精心構(gòu)思，甚至在你開創(chuàng)你自己的網(wǎng)站之前就實施。