互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功比例

　　每天我們都能在網(wǎng)絡上看到哪個青年才俊又創(chuàng)業(yè)成功，身價百萬，讓人眼紅，但是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)真的那么容易成功么?以下是學習啦小編為大家整理的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功比例相關文章。

　　中國1388個投資機構2014年共投資15000個項目

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)成功比例不到1/25000中國有多少互聯(lián)網(wǎng)、智能硬件創(chuàng)業(yè)項目?騰訊的數(shù)字是500萬。——根據(jù)騰訊的多個開放平臺統(tǒng)計數(shù)據(jù)。

　　納斯達克有多少家網(wǎng)絡科技中概股?70家。加上港股、A股大概總計200家。

　　所以，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，從項目開始到公司成功上市的比例不到1/25000。

　　中國前首富丁磊的名言：“我的成功是偶然的，你們的失敗是必然的。”符合數(shù)學。

　　有人問我，為何資本偏好連續(xù)創(chuàng)業(yè)者?

　　我說，一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，比今天的你，至少強一點：

　　他清楚，創(chuàng)業(yè)有終點。

　　誰會在1/25000里幸存?

　　那些能壟斷一個細分市場的人。

　　某大佬一句話說得很霸氣，很到位：“只有干得不好，才一直在競爭里煎熬，干得好的，只有壟斷。”

　　上市的條件，不但要有規(guī)模收入和規(guī)模利潤空間，而且要在上市后，保持持續(xù)增長。

　　只要還在維度競爭，就不可能有利潤。

　　IT桔子網(wǎng)站記錄，中國有1388個投資機構。以每個機構2014年大概投10左右個項目計，2014年有15000個項目拿到投資。

　　就是說，你有個奇思妙想，甚至你已經(jīng)有動手能力做了一部分網(wǎng)站、APP、游戲策劃，到能夠拿到天使投資，大約是300分之一的比例。

　　如果你是300里挑一的好青年，那么作為今年新增的拿到了投資的15000創(chuàng)業(yè)者之一。按照數(shù)學邏輯，大約為：

　　80%，即12000個項目在3年內死掉。

　　0.6%的人可以享受股市的加冕，一年最多10個可以達到那個敲鐘的地方。

　　沒有死掉，也沒可能上市的其余的項目呢?創(chuàng)業(yè)者如何套現(xiàn)?投資人如何退出?

　　一部分會被上市公司收購。如果我們樂觀估計，200個科技股平均每家每年收購5個企業(yè)(即去掉圣誕節(jié)和春節(jié)的月份。每2個月一次并購)，那么每年會有1000個創(chuàng)業(yè)公司被上市公司收購。

　　還有2000個創(chuàng)業(yè)公司拿到了投資，既沒機會上市，也沒可能被上市公司收購該怎么辦?兩條路：

　　慢慢熬，在現(xiàn)金流沒斷前找到爆發(fā)點，或者熬到油盡燈枯。

　　低維度整合，與其他創(chuàng)業(yè)公司合并。這種，基本上很少有現(xiàn)金退出。

　　這就是一次創(chuàng)業(yè)的終點。

　　你考慮過你的創(chuàng)業(yè)如何收場嗎?你如何面對信任你，把錢交付給你的投資人，把時間與機會交付給你的團隊?

　　一次創(chuàng)業(yè)，IPO是絕對的小概率高難度。如果能夠成功賣掉，讓投資人現(xiàn)金退出，給團隊發(fā)點盤纏，已經(jīng)是非常難得。

　　創(chuàng)業(yè)項目賣掉，有三種賣法。賣種子，賣小樹苗，賣成熟的果樹。

　　第一、賣種子。就是賣團隊。具備如下特征的團隊，可能被收購：在一個潛力巨大的市場，該團隊對該行業(yè)有獨特積累。目前的項目證明了該團隊的核心能力?？傮w估值低。一般賣團隊從100萬人民幣到2000萬。

　　第二、賣小樹苗。就是賣已經(jīng)有了一定行業(yè)口碑和規(guī)模用戶，但是還沒形成規(guī)模收入的項目+團隊。那么小樹苗的價格是多少呢?其實和賣種子差不多。

　　第三、賣成熟的果樹。就是已經(jīng)有了一定規(guī)模用戶，并且有了相當規(guī)模收入的公司。為何已經(jīng)成熟的果樹還要賣，而不讓它獨立上市?因為企業(yè)的創(chuàng)始人，沒有壟斷之心，或者壟斷之能。一直陷在同維度競爭里。需要依附大樹。

　　既然可以賣種子、賣小樹苗、賣成熟的果樹。為何還有90%創(chuàng)業(yè)企業(yè)不尷不尬地死在了半路上?

　　一是燒錢過快。

　　二是把估值搞到太高。導致上一次入局的機構心存不甘，而可能接盤的企業(yè)覺得太貴。一來二去，錯過了交易的沖動期。只好死在那里。

　　最近見了不少創(chuàng)業(yè)者，產品做的有特點，一問你打算融多少錢，人家說個數(shù)字，梁寧同學就不知道該怎么說話。

　　帥哥，你才把產品做出個種子的樣子，就對想做到估值1000萬美元。那么，下一輪融資，你打算估值多少?

　　創(chuàng)業(yè)帥哥想也不想到，下一輪就5000萬美元吧。我說如果5000萬美元，就是3億人民幣啦。您用這次融到的錢，會把企業(yè)做成什么規(guī)模，然后它值3億人民幣呢?

　　帥哥就硬著脖子說，我這個項目，是要上市的。

　　我就問他，你計劃壟斷哪個相對市場?壟斷的指標是什么?如何做到壟斷，隔絕競爭?發(fā)現(xiàn)，這個哥們完全對擊穿一個行業(yè)，壟斷相對市場毫無概念。

　　我暗罵自己無聊。人家在做幸福美好的白日夢，我何苦搭上自己時間干擾人家。

　　前一段微信傳個笑話：有心儀的女神還是要告白，萬一女神瞎了呢?

　　現(xiàn)在的不少創(chuàng)業(yè)者談投資也是類似心里：談投資要開個高價，萬一投資人傻了呢?

　　但是一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，他曾經(jīng)達到過創(chuàng)業(yè)的終點。他體會過在漫長的過程中，站在終點時，要對所有人有所交代的心情。他會很清楚，在一開始，說大話求關注，沒意義;占便宜，也并不是好事。

　　所以，滿街希望撞到一個傻天使的創(chuàng)業(yè)者，還是自我評估下，你和你團隊的優(yōu)勢，是能夠

　　做出一個種子?

　　還是長出樹苗，獲得規(guī)模用戶?

　　還是走通商業(yè)模式讓果樹結出果子?

　　還是，你已經(jīng)建立了深厚的行業(yè)積累，你的心力可以清晰地感知行業(yè)的變化。而你長于競爭，此行就是要，壟斷這個行業(yè)的某個領域?

　　別為了一時興起出風頭，而過度承諾。

　　別讓你的創(chuàng)業(yè)，成為瑪?shù)贍柕碌哪菞l項鏈，一瞬間的意氣風發(fā)，成為此后漫長日子的負擔。

　　為什么互聯(lián)網(wǎng)產品的成功率這么低

　　收到一封創(chuàng)業(yè)者寫滿沮喪的來信，回信安撫了幾句，解釋為什么互聯(lián)網(wǎng)產品(不含游戲)的成功率這么低。這個話題我以前在博客里講過，還可以再講一次。

　　眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)新產品的成功率可能不足1%。不成功的產品勉強維持幾年，終究還是會化為粉末。

　　講這件事，首先得對成功產品下一個定義：譬如有獨特的品牌價值，有相當大的用戶量，以及可靠的盈利模式。沒錯，能達到標準的不足1%，別的都只不過是炮灰。如此高失敗率的原因是：

　　1、馬太效應

　　互聯(lián)網(wǎng)的馬太效應有兩個強勁的發(fā)動機，第一是渠道的扁平化。

　　相對傳統(tǒng)行業(yè)對渠道的依賴性，互聯(lián)網(wǎng)到達成本為零。你可能選擇家門口的便利店，哪怕它買牛奶貴5毛錢，但比大超市少走15分鐘路;然而到達任何一個網(wǎng)站都只需要輸入網(wǎng)址——用戶自然會選擇他知道的最大，最好，最有名氣的互聯(lián)網(wǎng)產品，直至形成穩(wěn)固的使用習慣。渠道差異帶來的市場多元化在互聯(lián)網(wǎng)上幾乎不存在，大者恒大。

　　第二個發(fā)動機是體驗的單一性。人體有多種感官能力，對于互聯(lián)網(wǎng)產品來說，大部分感知僅僅由腦補來完成，盯住小屏幕動動手指頭就好。相對現(xiàn)實體驗，由互聯(lián)網(wǎng)而觸動的身體感知是極為單調的(哪怕它很強烈)。簡單點說，就是產品之間高度的同質化。什么“極致體驗”都是自吹自擂，兩款同類型App的差異，可能遠小于岐山臊子面與重慶小面的口感區(qū)別，甚至是正宗重慶小面與上海改良版微辣重慶小面的區(qū)別。

　　所以，互聯(lián)網(wǎng)在同一需求領域注定只有極少數(shù)強大的生存者，而用戶需求本身是有限的，可供開采的市場也是有限的。在泰坦尼克號上，坐不上救生艇的人哪怕抓住一塊木板，最終也會在冰水中悲慘地死去。

　　2、盈利單一

　　這個問題在國外的情況略好，國內嘛，哈哈，情況大家都知道，互聯(lián)網(wǎng)服務向用戶收費的主要方式是多人游戲。這意味著小而美的個性化產品很難生存下去。盈利模式的單一，逼迫互聯(lián)網(wǎng)產品必須做大，上規(guī)模，然后將巨大的流量變現(xiàn)。

　　如果追求巨大的流量，自然只能切入大眾化的需求市場，符合大眾化的口味。那么可預見的是：紅海歡迎您。在一片紅海之中，又受到馬太效應的影響，失敗率高是完全符合邏輯的?；钕聛聿攀瞧孥E!

　　3、孤軍奮戰(zhàn)

　　傳統(tǒng)行業(yè)的成熟之處在于，有著極其復雜的，各司其職的行業(yè)生態(tài)體系。在傳統(tǒng)行業(yè)做一件事情，比如說，開一家面包店，你既不用自己動手刷墻，更不必去栽培麥子。只需要做好有著獨特競爭力的一部分，剩下的都可以包給專業(yè)的團隊去處理。

　　然而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)就不是這樣了，任何新產品的推出，從策劃到視覺，從研發(fā)到運營，從推廣到銷售，幾乎都得自己大包大攬下來。內部分工越來越細，外援又大多靠不住。你可能有創(chuàng)新想法，研發(fā)未必跟得上;可能產品體驗很贊，推廣資源未必跟得上;可能運營強勢，產品思路又不大清晰?？傊愕锚氉宰龊每缬虻拿總€環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)的落伍都有可能拖累整個項目。

　　于是出現(xiàn)了一則悖論。

　　一方面，馬太效應驅趕新產品盡可能遠離紅海，去開拓新生市場;另一方面，新產品團隊無法從行業(yè)生態(tài)中得到足夠的幫助，必須向全能型發(fā)展，結果提高了創(chuàng)新的門檻。大而完備的組織會削弱創(chuàng)新的活力，然則更適合創(chuàng)新的小而精干的團隊，多存在職能崗位上的短板。再加上國內市場并沒有給小而美的產品留下活路……怪不得成功產品都要求扳著指頭算“天時地利人和”，好像占卜誰家的祖墳沾染了王氣。

　　綜上所述，互聯(lián)網(wǎng)新產品的成功率是非常低的，可能不足1%。馬太效應放大了成功者的光環(huán)，掩蓋了炮灰們的悲號。這其實是一個賭局，每個人都在賭我就是那1%，就算今天不是，五年十年內我必然是那1%——嘿嘿，哪里有什么必然。最終大部分從業(yè)人員都是賭局上的輸家?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)聚集了最聰明，最勤奮的一部分人，有著公平的游戲規(guī)則，這個規(guī)則同時也注定了1%的勝出幾率。你的青春在這里耗盡，你的產品在這里凋零。

　　生于這個夢想的時代，奇跡的時代，炮灰的時代。

　　我以前特別悲觀，現(xiàn)在還是特別悲觀。大約在一年以前，就不再以“產品成功”為愿景，死了中彩的心。我希望能做出自己特別中意，還有許多人拍巴掌叫好的產品，給用戶留下一些美好的體驗。至于它能不能做大，變紅，可以斜45度仰著頭去幻想，但也并不作為緊咬下唇的人生目標來對待?？傆幸惶炷銜靼?，相比起每個人都有過的“改變世界”的悠長的夢，追求和裝扮心愛產品的經(jīng)歷才是更真實的人生。