計算機網絡創(chuàng)業(yè)成功例子
計算機網絡創(chuàng)業(yè)成功例子
創(chuàng)業(yè)往往不是一蹴而就，計算機網絡的創(chuàng)業(yè)成功也不是一兩天的事。以下是學習啦小編為大家整理的計算機網絡創(chuàng)業(yè)成功例子相關文章。
案例1：萬司：建“技客區(qū)”網站互換腦袋做技客
“技客”為“技能交換者”的簡稱，意思是“擁有一技之長并與別人交換技能而且樂于奉獻的人”。成為技客一點也不難，只要在“技客區(qū)網站”參與“技能交換”即可。
“技客區(qū)網站”的創(chuàng)始人名叫萬司。2011年大學畢業(yè)后，他“總想在年輕時多學幾門技能，但面對社會上眼花繚亂的培訓機構和動輒上萬元的培訓費，再摸摸自己干癟的錢包，當時就想，還不如將萬司改為萬死算了”。
一次和朋友聊天，朋友的一句感慨讓他“從黑暗中倏忽看見了一縷曙光”。朋友說：“雖說做生意就是簡單的交換，為什么有人能發(fā)財，有人卻倒霉了呢?”這句話讓萬司陷入了沉思：既然是交換，我為什么不把我所會的技能和別人進行交換呢?為什么不設立個平臺讓更多的人交換技能呢?于是，他約了幾個要好的朋友，談了自己建立技客區(qū)的設想。大家熱血沸騰，當即作出建立“技客區(qū)網站”的決定。
做起來就碰到了難題。萬司是理工科出身，花花綠綠的頁面設計和密密麻麻的文字，讓他有些發(fā)懵。“既然要做，就不能退縮，退縮就等于自殺!”他在鼓勵自己往前沖的同時，又在努力尋找電腦技術高超的人才。一次網聊中，萬司認識了畢業(yè)于某高校藝術學院的一位珠寶設計師，此人叫彥君。當萬司把自己的設想和遇到的難題講出來后，彥君不僅談了對“用戶體驗”的觀點，并表現出對電腦技術的強烈好奇心。這正是萬司的所需要的，他立即對彥君提出技能交換：用電腦技術換取頁面排版。兩人達成共識，并相約3天后在深圳會面。
這次會面，可謂一次理工派和抽象派的熱烈擁抱。在彥君幫助下，技客區(qū)個人資料修改頁面首個新版橫空出世，頁面簡潔明了，引導合理，還加上了有趣的小功能——技能互補匹配結果等。彥君也在這次交換中，對互聯(lián)網知識有了更進一步的了解。兩人因了這次技能交換，成為無話不談的親密朋友，至今仍在互學互進。
萬司從與彥君的技能交換中嘗到了甜頭，“一個網頁的頁面設計聘請他人做或許得花一筆錢，而現在用自己的技能就免費得以換到，這個雙贏的效果確實讓我高興了好一陣。”他在撰寫《關于技客區(qū)》這篇告知“技客”的文章時，一直感到無從下筆，有了這次交換，他再不用害怕，他想到了初中時的好友、文筆了得的某高校傳播學院高材生琪琪，取得聯(lián)系后，萬司說明了自己的意圖。琪琪則以一篇《關于技客區(qū)》文章與萬司交換photoshop技術。很快，觀點新穎的《關于技客區(qū)》就出現在技客區(qū)網站上，而琪琪也在與萬司的這次交換中，學習了全新的photoshop技術。
“技客區(qū)”開張后十分火爆，萬司抓住這一難得的大好時機，又將“技客”的含義進行擴充和優(yōu)化，在本質上與“極客”(專注于某項技術的專才)嚴格區(qū)分開來，并將這一概念推廣擴大。在此期間，萬司發(fā)現技客區(qū)有名廣州注冊會員開了一個“春樹陶笛”店鋪，在聊天中獲悉，對方有首《天空之城》的陶笛曲子，他便表達了要學習吹陶笛的強烈愿望，并飛往廣州與店主會面。在店主悉心指導下，短短半小時，萬司就吹出了《天空之城》，又通過交談后萬司得知，“春樹陶笛”已上了一個線上網站，但設計效果不甚理想，正在考慮改進方案。萬司當即提出，作為交換和回報，他可以教店主學習photoshop，以降低后期推廣成本，得到店主的積極響應。不久，萬司就在“技客區(qū)”為“春樹陶笛”設計并樹立了新招牌，讓陶笛這一古老的文化煥發(fā)出了勃勃生機。“春樹陶笛”為回報萬司，從此在每周安排時間到一些學校對外來工子女進行免費教學，以期將陶笛文化普及到社會。
萬司坦言：“成為技客不一定要會多么高超的技術，人家不會，但你會就是技能;人家會的技能，你比別人厲害，也是技能。甚至你睡覺時打呼嚕也是一項技能，也有人想學。在技客區(qū)就有這么一個案例，想學打呼嚕。大家有這樣的需求，技客區(qū)就為大家提供一個這樣的平臺。三人行，必有我?guī)?，就是這個意思。”
技能交換不僅讓自己受益，更培養(yǎng)了技客之間助人為樂的美好品格，能使人們在忙碌的生活中不斷充實自己，完善自己，學會技能，結交朋友，懂得生活，成為更好的人。正如技客區(qū)網站的引語所言：我們是技客，擁有一技之長，我們熱衷技能交換并樂于助人，并要將這一互利共贏的理念傳承從而讓更多人受益。
案例2：電腦奇才邁克爾·戴爾的創(chuàng)業(yè)故事
邁克爾·戴爾(Michael Dell)1965年2月23日出生于休斯敦。美國猶太人企業(yè)家，世界最大電腦制造商之一戴爾公司的創(chuàng)始人及董事會主席。下面一起去看下電腦奇才邁克爾·戴爾的創(chuàng)業(yè)故事。
戴爾上中學的故事
那是10多年前，戴爾還是個窮學生，他也像一般中學生一樣利用假日打工賺錢。第一次作生意，是給報社賣報，他發(fā)現一個竅門：找新搬家的或新婚夫婦訂報刊最容易成交。于是，他就到戶政事務所等部門收集這方面情報，而后把報刊直接寄到這種人手里，于是訂報單雪片般飛來。頭一年，戴爾就賺了18萬美元。有一次老師讓他交作業(yè)，他把稅單交上去了，教師發(fā)現戴爾比自己收入還多。這就啟發(fā)了戴爾的“商業(yè)頭腦”和“經營意識”。
1984年，戴爾開著中小學打工賺錢買的白色小汽車上大學了，但他此時裝電腦的熱情勁兒已超過了上學。下課后，他宿舍門口總是排滿了來買他裝的電腦的人。由于他豐富的電腦知識和敬業(yè)精神，他組裝的電腦質量好，但更重要的原因是價格便宜。同樣一臺電腦，IBM當時賣2000美元，他只賣700美元。因為IBM電腦最后售價中的2/3讓中間商、代理商給賺走了。而這些中間商、代理商不專營電腦，更關注汽車、家電，無暇提高質量。
戴爾受到了“直銷”賺錢的鼓舞。于是在大學一年級就登記注冊了“戴爾電腦公司”，全身心投入到自產(裝)自銷電腦上。
此時，他自然就顧不得功課了，成績急轉直下。父母有所耳聞，立即趕到學校，只見他的房間里外全是電腦和零件。眼看兒子幾乎被電腦“毀了”，二老大發(fā)脾氣。
戴爾勸解道：“您別生氣，您的兒子正在和IBM競爭，不拼著干不行啊!”但這絲毫沒有阻止父母不住地搖頭。
在登記注冊公司時，戴爾已經對公司發(fā)展思路有了清晰的設計，對未來信心百倍。
果然，第一個月他就做了8萬美元生意。從此，一發(fā)而不可收拾，連續(xù)15年，每年增長率超過90%，創(chuàng)造了任何企業(yè)前所未有的高速持續(xù)發(fā)展。到今天它的年營業(yè)額已達到180億美元，成為世界有名的跨國公司，進入了世界500強，和IBM、康柏、惠普等電腦巨人平起平坐了。
戴爾改變了世界企業(yè)運行模式
戴爾唯一的營銷策略，就是全力推行甩掉中間商的直銷方式，成為一個不生產零件只搞組裝的商人，其根本訣竅就是把原來的中間商的利益歸為己有。
戴爾三原則：第一，最小庫存就是降低成本;第二，不找中間商更能降低成本;第三，讓產品與服務貼近顧客。其結果就產生了一種新的經營方式，即不同于外包的虛擬整合方式：只直接掌握供應商信息，確定標準，協(xié)調供應商關系，為顧客創(chuàng)造最大價值，實行接訂單之后投產的生產模式。為此，戴爾下決心讓員工花費40%的時間去與顧客在一起。
戴爾創(chuàng)業(yè)失敗的故事
戴爾名言：在你發(fā)展最快最好的時候，發(fā)展就是最大弱點。他這話十分深刻。
第一次教訓是存貨過多。這使它256K晶片在一夜之間就沒人要了，戴爾損失慘重。現在其庫存周轉小于11天。
第二次教訓是為科技而科技。這是一次成功的設計，即把電腦、伺服器、工作站一體化的完美產品“奧林匹克”推向市場，但卻無人問津。戴爾痛苦地學到了：科技完美不是目的，用戶有用才是目的。只有顧客需要的科技，才是好科技。另外，產品技術革新必須是漸進的，一攬子解決問題風險很大。
戴爾認為：對自己最大的挑戰(zhàn)是缺乏經理人。這一語點中了所有企業(yè)的難題。
蓋茨伙伴
戴爾為世人所矚目的一個創(chuàng)舉就是將大型計算機市場的營銷策略成功地應用在了個人電腦市場之中，也就是通過直銷進行產品銷售。
由于Dell公司富有創(chuàng)意的營銷方式，使得它的庫存周轉次數是它的競爭對手的一倍多，這使得Dell公司在占據市場方面具有了一種其他競爭對手所不具有的優(yōu)勢。
根據分析家的預測，PC機直接銷售的份額將進一步增加，增長率也許將以原份額的50%遞增。這也正符合了戴爾的預測，“將來的客戶將越來越偏愛直接購買，而且直接購買能為客戶提供更滿意的服務。”
戴爾在鞏固和擴展自己傳統(tǒng)直銷市場的同時，也在不斷地尋找著建立其他銷售渠道的可能性，隨著網絡的飛速發(fā)展，戴爾決定進軍互聯(lián)網。2000年一年，Dell公司通過互聯(lián)網的成交額更是達到了160億美元。
Dell公司在網絡方面所取得的巨大成就令IT業(yè)的巨無霸——微軟公司的總裁比爾·蓋茨都無比欽佩，他決定與戴爾在互聯(lián)網方面展開合作。1997年春天，蓋茨專程飛往奧斯汀去拜訪了戴爾。
Dell公司已成為了微軟最大的合作伙伴之一。天下之大，令蓋茨為之折腰的能有幾人!
Dell公司業(yè)績沖天
戴爾決定正式成立Dell電腦公司。這一年，他只有23歲，他開始向成功邁出了堅實的第一步。
年輕人的身體里總是充滿了熱情與果敢，但與此相對應的是，年輕人也容易熱情得過了火。1991年，Dell公司的銷售額達到8億美元。
過分的順利使得戴爾有些飄飄然。一味地追求生產量使得戴爾在基礎設施建設和經營管理方面遇到了很多困難，公司陷入了一種無序的狀態(tài)，Dell公司自創(chuàng)立以來首次出現了虧損，股票價格也大幅下跌。
這次打擊是巨大的，但這也使得戴爾變得清醒起來，“我又從空中落回到了地面上”。戴爾回顧了公司9年來所走過的路程：把公司的發(fā)展方向從誤區(qū)“追求最大的生產量”中解脫了出來。取而代之的新的經營策略“流動、利潤和增長”成為了公司以后發(fā)展的坐標。從那以后，Dell公司有了今天320億美元的年銷售額，Dell公司變成了一個真正意義上的大公司，戴爾也成為了一個成熟的商人。
2013年10月30日，戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化戴爾交易，并從納斯達克摘牌。戴爾私有化后，邁克爾·戴爾將繼續(xù)擔任公司CEO并持有戴爾75%的股份。
2013年11月4日，戴爾提交給美國證券交易委員會的一份文件顯示，戴爾董事會成員及高管在退市交易中共獲得5910萬美元的補償。
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