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　　海爾的經(jīng)營模式

　　必須要踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍

　　企業(yè)就是時代的。所謂“時代性”是指，只有趕上了時代的節(jié)拍，企業(yè)才可能做起來。所以，在企業(yè)的字典里沒有“成功”這兩個字。有人說，“臺風(fēng)來了，豬都會飛”就是這個意思。海爾能有今天的一點成績，就是踏準(zhǔn)了傳統(tǒng)時代的節(jié)拍，但現(xiàn)在能不能踏準(zhǔn)互聯(lián)網(wǎng)時代的節(jié)拍，還是個未知數(shù)。

　　有一次，國外一家媒體采訪我，問我如何看百年企業(yè)。我說，所有百年企業(yè)都是多次自殺重生、涅槃的結(jié)果。所以，企業(yè)要做到百年很難。1996年，道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)誕生一百周年，1896年的上市公司里，只有美國的通用電氣(GE)仍在指數(shù)中。GE就多次起死回生，多次自我顛覆。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特說，“人不能兩次踏入同一條河流”。時代就像這條河，每天在不斷變化，用昨天成功的辦法做今天的事肯定不行。

　　《桃花扇》結(jié)尾中的《哀江南》也有一句類似表達(dá)，“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了!”在互聯(lián)網(wǎng)時代，“樓塌”得非常密集?？逻_(dá)，百年老企業(yè)，美國文化的象征，塌了;摩托羅拉的全球第一很快就被諾基亞取代，而諾基亞還沒有坐穩(wěn)第一的寶座，就被蘋果取而代之。為什么?就是因為沒有踏準(zhǔn)時代的節(jié)拍。摩托羅拉是模擬時代的大佬，而諾基亞趕上了數(shù)碼時代，蘋果則是互聯(lián)網(wǎng)時代的杰出代表。iPhone不是一個通訊工具，而是互聯(lián)網(wǎng)終端。三者的理念完全不同。踏準(zhǔn)時代節(jié)拍不是指有時代的技術(shù)，盡管技術(shù)是一個必要條件，但更重要的是，要有這個時代的觀念。柯達(dá)申請破產(chǎn)保護(hù)時，數(shù)碼相機(jī)的專利賣了90多億美金，它差不多是全世界第一個做出數(shù)碼相機(jī)的公司，但沒有認(rèn)識到發(fā)展的趨勢。剛開始數(shù)碼相機(jī)只有二十萬、三十萬像素，確實不清楚，所以它做不下去，沒有盈利，又折轉(zhuǎn)回去做膠卷;后來數(shù)碼相機(jī)像素差不多一年增加100萬像素。

　　互聯(lián)網(wǎng)這個時代顛覆了傳統(tǒng)管理理論的基礎(chǔ)：亞當(dāng)·斯密的分工理論。斯密在《國富論》的第一章《論分工》中寫道：“扣針制造業(yè)是極微小的了……一個勞動者，如果對于這職業(yè)(分工的結(jié)果，使扣針的制造成為一種專門職業(yè))沒有受過相當(dāng)訓(xùn)練，又不知怎樣使用這職業(yè)上的機(jī)器，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚扣針，要做二十枚，當(dāng)然是絕不可能了。但按照現(xiàn)在經(jīng)營的方法，不但這種作業(yè)全部已經(jīng)成為專門職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門，其中大多數(shù)也同樣成為專門職業(yè)。一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖線的一端，一個人磨另一端，以便裝上圓頭。要做圓頭，就需要有二三種不同的操作。裝圓頭，涂白色，乃至包裝都是專門的職業(yè)。這樣，扣針的制造分為18種操作。有些工廠，這18種操作，分由18個專門工人擔(dān)任……一人一日可成針4800枚。”

　　在分工理論基礎(chǔ)上，古典管理理論有三位先驅(qū)：弗雷德里克·泰勒、馬克斯·韋伯、亨利·法約爾。泰勒的科學(xué)管理，把動作分解，把每個人變成機(jī)器的一個零部件，變成機(jī)器的附件，應(yīng)用起來就是今天依然在大量使用的流水線。德國人韋伯被稱為“組織理論之父”，他的科層制(按他自己的說法實為“官僚制”)的應(yīng)用，就是企業(yè)的管理層級像金字塔一樣，今天也非常常見。我當(dāng)初到國外考察時就指出豐田要超過通用汽車。為什么?因為我發(fā)現(xiàn)豐田只有不到十層管理者，而通用汽車有近二十層。管理的官僚制使得決策者很難和用戶接觸。法約爾的“一般管理理論”認(rèn)為管理有計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五要素(職能)，職能間要平衡。

　　而互聯(lián)網(wǎng)時代主要的特征有三點：

　　一、零距離。過去，廠家銷售好不好，廣告很重要。有一次我跟中央電視臺臺長開玩笑說，你們賺錢太容易了，播一次廣告，可能我們一輛奧迪就沒有了。但是，現(xiàn)在所有用戶都可以直接和廠家聯(lián)系，網(wǎng)上所有產(chǎn)品都可以知道，所有價格都可以比較。簡言之，就是德魯克的判斷，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離”。消費者能夠很便利地找到最適合自己的產(chǎn)品。這使得個性化定制的價值日益凸顯，而大規(guī)模制造的“零區(qū)別”就行不通了。

　　二、分布式。資源不是集中在某處，而是全球資源都可以為我所用。它顛覆了法約爾的內(nèi)部職能再平衡主張。因為，你不需要內(nèi)部平衡，而是要全球平衡。

　　三、去中心化。每個人都說我是中心，誰都可以發(fā)布意見成為“主播”，每個人都是中心。它顛覆了科層制。去中心化的實質(zhì)就是去領(lǐng)導(dǎo)。員工掌握的信息不比你少，為什么一定要聽你的?海爾把中層都要去掉。查爾斯·漢迪有個比喻，“中間層好比是一群烤熟的鵝”，因為沒有神經(jīng)，不能把市場的情況反映進(jìn)來。

　　美國人保羅·紐恩斯(Paul Nunes)、拉里·唐斯(Larry Downes)寫的《大爆炸式創(chuàng)新》指出，現(xiàn)在的創(chuàng)新，不像過去，是在原來基礎(chǔ)上的繼續(xù)遞進(jìn)式的演進(jìn)，而是徹底的破壞性創(chuàng)新，徹底的顛覆性創(chuàng)新，也即“大爆炸式創(chuàng)新”，它有三大特征：

　　第一，無可遵循的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在用的戰(zhàn)略過去找不到，必須自己創(chuàng)新。

　　第二，無法控制的增長。過去的增長是，今年增長10%，明年爭取增長12%，現(xiàn)在是倍速增長，也即“荷塘效應(yīng)”——荷葉在池塘里面每天增長一倍。去年，馬云到海爾來，他對說我現(xiàn)在根本不去想“增長”了;當(dāng)時，網(wǎng)上交易額已經(jīng)到了一萬億，而全球?qū)嶓w店能夠做到一萬億的只有沃爾瑪。馬云說，增長是倍速的增長，非常非?？?。為什么?這個網(wǎng)太大了，涵蓋全球。過去沒有辦法做到，為什么?因為你的覆蓋太少了。

　　第三，無法阻擋的發(fā)展。不僅是這一塊業(yè)務(wù)，整個業(yè)務(wù)的發(fā)展都可以非常非常大。

　　此外，兩位作者還指出，如果你抓住了一次顛覆性創(chuàng)新的機(jī)會，必須趕快找下一次，否則你自己會被顛覆?！豆鹕虡I(yè)評論》中文版為“大爆炸式顛覆來臨”做的標(biāo)題是“小心!你會是下一個”，對我們都是警示。

　　試錯：戰(zhàn)略、組織與薪酬

　　海爾的戰(zhàn)略怎么變?從原來的科層制——上級下達(dá)命令、下級執(zhí)行轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行牡娜藛魏弦弧?ldquo;人”就是員工，“單”就是用戶，“合一”也就是要內(nèi)部員工和用戶連接起來，給客戶創(chuàng)造價值越大得到越多，創(chuàng)造越小得到越小;如果不能夠創(chuàng)造價值，就應(yīng)該離開。

　　美國人格哈拉杰達(dá)基(JamshidGharajedaghi)在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個模式：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的、多思想的文化模式。援引到企業(yè)，“無思想的機(jī)械模式”就是工業(yè)化初期;“單一思想的生物模式”的企業(yè)就是一個人，老總非常厲害，帶領(lǐng)這個組織就沒有問題;如果老總不行，組織也不行;現(xiàn)在是多思想的文化模式，所有人都有思想，給他一個機(jī)會、一個空間，都可以發(fā)展，不一定需要其他人指揮。

　　海爾的員工如果看到市場機(jī)會，可以不再聽上面領(lǐng)導(dǎo)的，可以自己出來創(chuàng)業(yè)。只要你有用戶，其他的資源也未必要在海爾內(nèi)部，代工、設(shè)計都可以在全球范圍內(nèi)尋找、洽談?，F(xiàn)在用戶都在網(wǎng)上，可以直接交互。我們的口號是“我的用戶我創(chuàng)造，我的超值我分享”。之前，用戶和大多數(shù)人都沒直接關(guān)系，現(xiàn)在，只要你給用戶創(chuàng)造了價值，創(chuàng)造了超過一定標(biāo)準(zhǔn)的價值，超值的部分就可以分享。

　　我們提出了“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，意思是為所有人搭建一個創(chuàng)業(yè)平臺，把海爾做小，小企業(yè)在市場上成長，變成大的企業(yè)。小企業(yè)根據(jù)用戶需求，不斷地創(chuàng)新，不斷地改造，在迭代中實現(xiàn)引領(lǐng)。傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品開發(fā)是“瀑布式開發(fā)”，時間長，不可逆，出了問題相互推諉，研發(fā)指責(zé)采購，采購歸咎制造，制造對銷售不滿。迭代開發(fā)是一邊開發(fā)一邊與用戶交互，實際是一個用戶參與的試錯過程，正如硅谷有一句話，“如果你推出的第一代產(chǎn)品不能使你感到羞愧的話，那就是推出得太晚了。”

　　當(dāng)初，我們花了不少錢請了IBM做了一個薪酬機(jī)制，根據(jù)組織層級自然地分成寬幅職等，一級二級三級四級，每個級別里面又分幾個等，例如二級里面可能分2.1、2.2、2.3，非常非常復(fù)雜。傳統(tǒng)的“寬帶崗級薪酬”最大的問題是與市場不掛鉤?，F(xiàn)在，海爾自己探索出了“二維點陣”，橫軸是一般企業(yè)都采用的“企業(yè)價值”，如銷售收入多少、利潤多少、市場份額多少等等。縱軸以用戶為中心的“用戶價值”、“網(wǎng)絡(luò)價值”。顧客和用戶是兩回事：顧客與企業(yè)的關(guān)系止于交易完成;而用戶從前端設(shè)計開始全程參與。用戶的價值在于它的網(wǎng)絡(luò)價值。根據(jù)梅特卡夫定律，網(wǎng)絡(luò)價值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模平方成正比。網(wǎng)絡(luò)規(guī)模主要有兩點：一、網(wǎng)絡(luò)節(jié)點;二、參與的用戶數(shù)。節(jié)點越多，用戶越多，網(wǎng)絡(luò)價值越大。用戶會不斷記錄他們的需求，我們要根據(jù)這些需求不斷地去改進(jìn)產(chǎn)品，和用戶共同演進(jìn)。海爾把網(wǎng)絡(luò)價值分為三個關(guān)鍵點：迭代、拐點和引領(lǐng)。“迭代”，就是要跟用戶交互起來;“拐點”，即網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)爆發(fā)點，進(jìn)入此階段后企業(yè)發(fā)展就勢不可當(dāng);“引領(lǐng)”，引導(dǎo)用戶跟你走，一定要成為原住民，成為贏者通吃的元贏家。

　　此外，我們把國際通用的360度評價體系也放棄了。當(dāng)初，我就說這個恐怕不行，在中國文化里一定沒用?，F(xiàn)在，我們改為用戶直接評價。例如，海爾物流給用戶的承諾是“按約送達(dá)，超時免單”，力度非常大，使得企業(yè)自動高效運轉(zhuǎn)起來。2012年，一共承運300多萬單，賠了100零幾單，萬分之零點幾。

　　海爾在商業(yè)模式中的探索，已經(jīng)結(jié)出了一點小成果：冰箱盒子、水盒子等都是互聯(lián)網(wǎng)式的產(chǎn)品。我們更改了定位，把“電器”變成了“網(wǎng)器”。比如，冰箱盒子通過軟件控制食品保鮮度、檢測是否有農(nóng)藥或超標(biāo)，還可以和人對話。最近有位用戶寫了一篇文章：他人在海南度假，剛到海南手機(jī)就接到信息說家中酒柜的溫度超過了規(guī)定，于是立即用手機(jī)遠(yuǎn)程控制，調(diào)整了溫度。“水盒子”可以監(jiān)測水的質(zhì)量，根據(jù)水的質(zhì)量以及人的體質(zhì)需求找出一個最佳方案，它和傳統(tǒng)的電器和專門做一個水處理器不一樣，更有意思。

　　這些產(chǎn)品的團(tuán)隊都不大，但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的激勵機(jī)制設(shè)計需要符合美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫爾維茨提出的兩個原則：參與約束、激勵相容。所謂“參與約束”就是自己愿意干，而不是逼著他干;“激勵相容”，個人所得和公司所得是相輔相成的，個人創(chuàng)造越多，公司得到越多，個人也得到越多。中國改革開放以后，最符合這個機(jī)制的就是家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制。人民公社時，敲鐘逼著上壟都不去，去了之后就磨洋工，為什么呢?因為人民公社時叫“夠不夠360”，不管打了多少糧食，留下360斤口糧，剩下的都是國家的。為什么一定要打一千斤呢、兩千斤呢?反正我就留360。但“交足國家的，留足集體的，剩下的都是自己的”就很不一樣。機(jī)制一定要設(shè)計好，不要讓員工和公司博弈，不要和上面博弈，讓他自己和自己博弈。作為領(lǐng)導(dǎo)，千萬不要和部下博弈，可以設(shè)計機(jī)制，和他博弈絕對博不過。莊子有一句話說得非常好，“雖有至知，萬人謀之。”例如，冰箱盒子的負(fù)責(zé)人之前在某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拿著130萬的年薪，但他來到海爾創(chuàng)業(yè)，不僅百萬年薪?jīng)]有了，還要跟投幾十萬，在達(dá)到效果之前，只能拿基本的生活費;如果不符合兩個原則，很難想象他會做出這樣的決定。

　　海爾管理創(chuàng)新的目標(biāo)是“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的驅(qū)動力不再是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時代的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，而是平臺，一個快速配置資源的框架。當(dāng)然，前提是能不能讓所有人都得利，形成利益共同體。意大利的馬基雅維利有句話說得很好，如果一件事不能讓所有人得利，這件事情就不會成功，成功也不會持久。企業(yè)平臺化的目標(biāo)是生態(tài)圈而不是一個管制圈。生態(tài)圈是什么?就像一個森林，樹木每天都有死，但每天也有生，總體充滿了生氣。過去的企業(yè)是修剪過的花園，看起來很好看但沒有個性。

　　員工原來是什么?是執(zhí)行者，叫干什么就得干什么?，F(xiàn)在應(yīng)該人人是創(chuàng)客，是把個性化與數(shù)字化相結(jié)合的創(chuàng)業(yè)者，因為互聯(lián)網(wǎng)可以集合很多資源。我前些日子，在天津聽在夏季達(dá)沃斯會議上的講話，如果中國是大眾創(chuàng)業(yè)、草根創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，如果每個人都在創(chuàng)業(yè)，那就太好了。海舉例說，中國有兩億多知識分子，如果都來創(chuàng)業(yè)，這個力量將不可估量。

　　所有的用戶，都有他的個性。整齊劃一的產(chǎn)品，那不行。美國人查克·馬丁寫的《決勝移動終端》指出，消費者現(xiàn)在是“在購物”(alwaysare shopping)，不是“去購物”(go shopping)，隨時隨地，在家里，車上，走在馬路上，都可以購物。而且，如果體驗不好，就能把他的感受變成新聞直播，這樣的案例太多了。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。康德說，每個人不管是你自己還是他人，都不能把自己和他人當(dāng)成工具，因為人本身就是目的。員工、消費者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等等都是如此。因此，在我看來，跨文化的融合本身就是一個偽命題，如果你能夠尊重人，不管哪個國家的人其實都一樣，就好比人有吃西餐，有人吃中餐，但營養(yǎng)是它的本質(zhì)。