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　　稻盛和夫的經(jīng)營法寶

　　1.和諧的氛圍可以激發(fā)員工激情

　　管理就是要重紀(jì)律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會愿意追隨。

　　當(dāng)有人問稻盛和夫?yàn)楹文軐⑵髽I(yè)管理如此之好，稻盛和夫先生則說：“我到現(xiàn)在所做的經(jīng)營，是以心為本的經(jīng)營。換句話說，我的經(jīng)營就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這么一個中心點(diǎn)進(jìn)行的。”即怎樣與同事友好相處，怎樣建立一個緊密合作的團(tuán)隊(duì)。他采用明確的員工認(rèn)可的奮斗目標(biāo)來凝聚大家，激發(fā)大家共同關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。此外，還將員工的利益和企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來;建立一個堅(jiān)強(qiáng)有力、辦事公平的領(lǐng)導(dǎo)集體。

　　“以心為本”具體現(xiàn)在對待員工的仁愛之心，對待合作伙伴的利他之心，對待社會的回報(bào)之心。稻盛和夫先生將此融入企業(yè)管理之中。建立起企業(yè)與員工、企業(yè)與社會的相互關(guān)系，形成具有稻盛和夫特的經(jīng)營哲學(xué)。

　　身為公司高管，稻盛和夫盡力抑制自私的本能，有意摒棄私利，甚至愿意為了公司和贏得員工的愛，甘愿以生命作為賭注。稻盛和夫先生說：“雖然人心脆弱不定，但是人心之間的聯(lián)結(jié)卻是所有已知現(xiàn)象中最為強(qiáng)韌的。”因此，他要做到信賴自己的員工，更要予以尊敬，并不時(shí)贊賞他們、鼓勵他們，給他們一種親切感，從而他們會更加努力工作，公司內(nèi)部關(guān)系也會變得和諧。

　　“管理就是要重紀(jì)律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會愿意追隨。”稻盛和夫先生認(rèn)為，要在企業(yè)內(nèi)建立人們精神上的相互信任，心心相印，建立命運(yùn)共同體。要使大家的命運(yùn)緊密相連于一個核心。他經(jīng)常讓員工以小組為單位，一起閱讀、學(xué)習(xí)，他還常常教導(dǎo)員工要“變成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其獨(dú)到的方式感染每一個人，使其愿意為公司付出辛勞，從而也在此產(chǎn)生一種相互信任的感情。

　　對企業(yè)來說，“人”是企業(yè)最重要，最核心的“部件”，提升企業(yè)中員工的素質(zhì)是很有必要的。

　　松下幸之助曾經(jīng)說過：事業(yè)的成功，首先在人和。在管理實(shí)踐中，松下十分重視“人和”，以此來調(diào)適和化解內(nèi)部矛盾，使企業(yè)員工在共同價(jià)值觀念和共同的企業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上，形成相依相存、和諧融合的氛圍，產(chǎn)生出對企業(yè)的巨大向心力和認(rèn)同感。

　　松下電器公司獲得成功的--個重要因素是“精神價(jià)值觀”在起作用。松下幸之助規(guī)定公司的活動原則是：“認(rèn)清實(shí)業(yè)家的責(zé)任，鼓勵進(jìn)步，促進(jìn)全社會的福利，致力于世界文化的繁榮發(fā)展。” 松下先生給全體員工規(guī)定的經(jīng)營信條是;“進(jìn)步和發(fā)展只能通過公司每個人的共同努力和協(xié)力合作才能實(shí)現(xiàn)。”進(jìn)而，松下幸之助還提出了“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大，友善一致，奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩”等七方而內(nèi)容構(gòu)成的“松下精神”。

　　在日常管理活動中，公司非常重視對廣大員工進(jìn)行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時(shí)，松下公司遍布各地的 87000多名職工都在背誦企業(yè)的信條，放聲高唱《松下之歌》松下電器公司是日本第一家有精神價(jià)值觀和公司之歌的企業(yè)。在解釋“松下精神”時(shí)，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一個誠實(shí)的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學(xué)費(fèi);而你背離了公司的價(jià)值規(guī)范，就會受到嚴(yán)厲的批評，直至解雇，正是這種精神價(jià)值觀的作用，使得松下公司這樣一十機(jī)構(gòu)繁雜、人員眾多的企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)勁的內(nèi)聚力和向心力。

　　與此同時(shí)，松下電器公司建立的“提案獎金制度”也是很有特的。公司不僅積極鼓勵職工隨時(shí)向公司提建議，而由職工選舉成立了一個推動提供建議的委員會。在公司職員中廣為號召.收到了良好的效果。僅1985年1月到10月，公司下屬的技術(shù)茨廠雖只有1500名職工，提案卻多達(dá)7萬5千多個，平均每人50多個。1986年，全公司職工一共提出了663475個提案建議，其中被采納的多達(dá)61299個，約占全部提案的10%。公司對每一項(xiàng)提案都予以認(rèn)真的對待，及時(shí)、全面、公正地組織專家進(jìn)行評審，觀其價(jià)值大小，可行性與否，給予不同形式的獎勵。即使有些提案不被采納，公司仍然要給以適當(dāng)?shù)莫勝p。僅1986年一個，松下電器公司用于獎勵職員提案的獎金就高達(dá)30多萬美元。正如松下電器公司勞工關(guān)系處處長阿蘇津所說：“即使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來，我們的職工隨時(shí)隨地在家里、在火車上，甚至在廁所里都在思索提案。”

　　松下幸之肋經(jīng)過常年觀察研究后發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的職員僅能發(fā)揮工作效能的20%～30%，而如果受到充分激勵則可發(fā)揮80～90%。于是松下先生十分強(qiáng)調(diào)“人情味”管理，學(xué)會合理的“感情投資”和“感情激勵”，即拍肩膀、送紅包、請吃飯。

　　值得一提的是他們的“送紅包”。當(dāng)你完成一項(xiàng)重大技術(shù)革新，當(dāng)你的一條建議為企業(yè)帶來重大效益的時(shí)候，管理者會不惜代價(jià)地重賞你。他們習(xí)慣于用信封裝上錢款，個別而不是當(dāng)眾送給你。對員工來說，這樣做可以避免別人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計(jì)較，減少因獎金多寡而滋事的可能。

　　至于逢年過節(jié)，或是廠慶，或是職工婚嫁，廠長經(jīng)理們都會慷慨解囊，請員工赴宴或上門賀喜、慰問。在餐桌上，上級和下屬可盡情嘮家常，談時(shí)事，提建議，氣氛和睦融洽，它的效果遠(yuǎn)比站在講臺上向員工發(fā)號施令好得多。

　　為了消除內(nèi)耗，減輕員工的精神壓力，松下公司公共關(guān)系部還專門開辟了一間“出氣室”。里面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒，鐵棍。假如哪位職工對自己某位主管不滿，心有怨氣，你可以隨時(shí)來到這里，對著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積郁的悶氣。過后，有關(guān)人員還會找你談心聊天，溝通思想，給你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。

　　古人說：“欲謀勝敗，先謀人和。”好的工作氛圍能提升員工的工作效率。相反，壞的工作氛圍會扼殺員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力。管理者應(yīng)充分認(rèn)識到工作氛圍的重要性，盡可能營造出員工樂于接受、利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的工作氛圍。

　　營造工作氛圍最好從企業(yè)文化出發(fā)，從企業(yè)文化建設(shè)著手，激發(fā)員工的工作激情，營造相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關(guān)心的工作氛圍，從而穩(wěn)定員工工作情緒，形成共同的價(jià)值觀，進(jìn)而產(chǎn)生合力，達(dá)成組織目標(biāo)。

　　創(chuàng)建和諧的工作氛圍，并不是呆板地整齊劃一，而是利用大多數(shù)成員的方式將大家最大限度地統(tǒng)一起來。如果不能學(xué)會采用下屬的方式，哪怕只有一個下屬，也難以建立和諧的關(guān)系。只有用成員最常用的方式，團(tuán)隊(duì)成員才樂于接受，從而保證團(tuán)隊(duì)和諧。

　　2.與下屬一起分享成果

　　分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學(xué)會愛護(hù)別人、關(guān)心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺得如同嚼蠟，而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。

　　在稻盛和夫看來，企業(yè)不單單是一個大組織，更是一個大的團(tuán)隊(duì)一只有當(dāng)一個企業(yè)像一個和諧一致的團(tuán)隊(duì)一樣發(fā)展，那么企業(yè)才能夠獲得永葆基業(yè)常青的可能。所以稻盛和夫說：“企業(yè)就像一塊大蛋糕，每一個人都想吃一口，而且都想著吃到很大一口，這就帶來了利益分配上的沖突。所以，企業(yè)要想獲得強(qiáng)大的凝聚力，就必須讓所有的人都學(xué)會分享。在京瓷集團(tuán)中，我要求每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都要學(xué)會分享，在分享中提升自己的心性，讓自己成為最受員工愛戴的領(lǐng)導(dǎo)。”

　　對于現(xiàn)代的任何一個企業(yè)而言，讓企業(yè)擁有一個和諧一致的工作氛圍是讓企業(yè)快速成長起來的重要條件之一。在京瓷集團(tuán)的發(fā)展歷程中，幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都非常注意----不要去和員工爭奪利益，爭取保護(hù)好每一個員工的權(quán)益，讓員工們學(xué)會保護(hù)自己利益的同時(shí)也學(xué)會分享，從而保證阿米巴的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　1972年，京瓷打出一個宣傳口號：“月銷量達(dá)到10億日元就去夏威夷!”就在去年，月銷量只有五六億日元，今年的目標(biāo)卻整整翻了一倍。

　　當(dāng)時(shí)，能夠境外旅游，對于大部分人來說，都是可望而不可即的奢侈消費(fèi)。很多人就問有沒有二等獎，于是稻盛和夫就向員工許諾，如果達(dá)到9億日元，京瓷全體員工就到香港去旅游。

　　結(jié)果，當(dāng)年的銷售量達(dá)到了9.7億日元，稻盛和夫信守承諾，帶領(lǐng)著1300名員工一起去香港旅游。

　　很多員工都是首次海外旅行，所以場面非常的熱鬧。京瓷有一個非常平等的信條，從打掃衛(wèi)生的大嬸，到稻盛和夫本人，在旅游當(dāng)中都一視同仁，沒有上下級之分，這樣大家可以盡情地享受這次海外之旅。

　　當(dāng)時(shí)恰逢日本首相田中角榮提出“日本列島改造計(jì)劃”，使日本經(jīng)濟(jì)得到快速的發(fā)展，這對京瓷的發(fā)展也起到了推波助瀾的作用。

　　但是，1974年年初，全球遭遇到了前所未有的石油危機(jī)，導(dǎo)致京瓷訂單急劇減少，對公司的經(jīng)營是一個不小的沖擊。日本產(chǎn)業(yè)界出現(xiàn)了裁員和待崗風(fēng)潮，京都陶瓷雖然不會裁員，但也不得不做出減薪的舉措。

　　京瓷公司一直以“追求員工物質(zhì)與精神兩方面幸福”作為其經(jīng)營理念，自從京瓷創(chuàng)辦以來，公司就形成了上下團(tuán)結(jié)一心、同甘共苦的優(yōu)良傳統(tǒng)。京瓷公司一直與員工存在休戚與共、禍福相依的依賴關(guān)系，確保就業(yè)是京瓷的宣言。

　　由于工作量減少了，稻盛和夫就帶領(lǐng)大家對工作進(jìn)行一些改進(jìn)，他還經(jīng)常舉辦一些技術(shù)研討會，為將來工作恢復(fù)正常以后做準(zhǔn)備。遇到雨雪天氣，不能進(jìn)行露天作業(yè)時(shí)，他就號召大家到會議室中學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)。

　　盡管公司的營銷人員盡了他們最大的努力，但是由于世界經(jīng)濟(jì)蕭條的原因，造成了市場低迷的情況，而且這種情況遲遲都不見有好轉(zhuǎn)的跡象。1974年年底，稻盛和夫遭遇到了創(chuàng)業(yè)以來最嚴(yán)峻的時(shí)期，因此不得不向工會提出凍結(jié)一年的加薪要求。工會討論之后，全場一致同意接受稻盛和夫的提議。

　　之后，公司運(yùn)營逐步恢復(fù)正常，京瓷全體工作人員也都回到了生產(chǎn)線。第二年，稻盛和夫在凍結(jié)的那部分加薪的基礎(chǔ)上，給員工提高了工資，而且發(fā)放了獎金，作為對大家當(dāng)時(shí)理解并支持他的回報(bào)。

　　1973年，京瓷的兩位大恩人在這一年相繼辭世：當(dāng)初在公司成立時(shí)，為了稻盛和夫而抵押自己的家宅，甚至不惜為他從銀行貸款籌集運(yùn)轉(zhuǎn)資金的西枝一江先生;一聽到一個乳臭未干的小子要創(chuàng)業(yè)就勃然大怒的交川有先生。當(dāng)?shù)臼⒑头蚪拥轿髦ο壬挠嚶勚蟛痪?，交川先生也駕鶴仙去，享年都是71歲。兩人是稻盛先生一生無可替代的摯友。

　　1974年2月，京瓷的股票在東京、大阪兩大證券交易所都從第2市場部躍升至第1市場部。1975年9月更是以2990日元成為日本股價(jià)最高的股票，而在這之前，一直都是由索尼盤踞首位。得悉這個消息，稻盛和夫并沒有太多的激動和興奮，他只是喃喃自語道：“西枝先生，交川先生，當(dāng)年那個毛頭小子的公司走到了今天。”

　　在京瓷集團(tuán)中，培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的分享意識的方法主要有以下幾個。

　　第一個方法，分享是一項(xiàng)榮譽(yù)，學(xué)會分享不是讓自己的榮譽(yù)更少，而是讓自己的榮譽(yù)更多。

　　稻盛和夫說：“分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學(xué)會愛護(hù)別人、關(guān)心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺得如同嚼蠟，而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。”

　　在京瓷集團(tuán)中，幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在獲獎的時(shí)候，第一句話都是這樣的：“我感謝和我一同努力過的人，所有的獎項(xiàng)不屬于我一個人，我只是很榮幸地被推舉出來站在這里代表他們而已，其實(shí)他們和我一樣，也都是獲得這項(xiàng)榮譽(yù)的人。”在京瓷集團(tuán)中，分享就是從集體榮譽(yù)中開始的，因?yàn)榇蠹叶贾?，很多時(shí)候榮譽(yù)是用金錢換不來的，或者說榮譽(yù)和金錢從來都不是等價(jià)物----阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人總是會將自己的榮譽(yù)讓給員工，并讓那些獲得榮譽(yù)獎勵的員工學(xué)會謙虛，讓他們知道沒有同事們的幫助他們是不可能取得榮譽(yù)的。

　　第二個方法，學(xué)會分享就是要學(xué)會利益分配，每一個能夠?qū)⒗婧侠矸峙涞念I(lǐng)導(dǎo)人都是具有分享精神的。

　　任何一個企業(yè)都存在著利潤分配不均的現(xiàn)象，而且這一現(xiàn)象是誰也無法消除的。雖然企業(yè)中利潤分配不均的現(xiàn)象無法消除，但是卻可以有效地減少。稻盛和夫?qū)Υ颂岢隽?ldquo;三個滿足”：第一個滿足，使得企業(yè)當(dāng)中的每一個員工的薪酬和績效都能夠緊密地聯(lián)系在一起，但是前提是要滿足企業(yè)的發(fā)展需求;第二個滿足，滿足企業(yè)、部門的整體業(yè)績與員工個人利潤之間的缺口，使得大家都處在一個相對平衡的位置上;第三個滿足，要一切以滿足團(tuán)隊(duì)和諧的良性競爭為原則。

　　在京瓷集團(tuán)中，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人合理公平地分配利益最主要的方法就是“崗位指標(biāo)薪酬制”。

　　在阿米巴經(jīng)營中，單位時(shí)間核算是考察員工績效的終極指標(biāo)，同樣這個指標(biāo)也是員工們的利益分配標(biāo)準(zhǔn)，即在一個阿米巴中，每一員工的利益分配都是由單位時(shí)間核算來決定的，誰的單位時(shí)問核算數(shù)值最高，就說明誰的利益分配量最大，反之，誰的單位時(shí)間核算數(shù)值最小，就說明誰的利益分配量最小。

　　第三個方法，分享就是一種齊心協(xié)力，是團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)，每一個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都必須懂得去增強(qiáng)自己的團(tuán)隊(duì)精神。

　　稻盛和夫說：“我相信京瓷集團(tuán)中的每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都是具有強(qiáng)烈團(tuán)隊(duì)意識的人，我相信他們會為了團(tuán)隊(duì)的利益而放棄個人的利益，我相信他們會讓自己的團(tuán)隊(duì)成為一個整體，每一天都能夠像一只鐵拳一樣揮出去，而不是像一盤散沙一樣四處飄蕩。所以，我始終認(rèn)為，京瓷集團(tuán)之所以能夠成為世界頂級企業(yè)，就是因?yàn)槲覀儼⒚装偷念I(lǐng)導(dǎo)人有著強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，犧牲自己利益滿足團(tuán)隊(duì)需要就是一種分享精神!”

　　在阿米巴的經(jīng)營中，每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視企業(yè)和員工的利益，他們通常都是將自己的利益排到最后。就是這樣的一種極具分享精神的做法，不但沒有讓他們自己的利益受損，也讓企業(yè)和員工的利益得到了有效的保證。所以，在京瓷集團(tuán)中，很多的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在遇到個人利益和團(tuán)隊(duì)利益相沖突的時(shí)候，他們都會犧牲自己的利益而保證團(tuán)隊(duì)的利益。也正是因?yàn)檫@種帶有強(qiáng)烈的犧牲彩的分享精神讓每一個阿米巴都成為一個有著強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)體，發(fā)揮了強(qiáng)大的作戰(zhàn)能力----分享精神讓每一個阿米巴都開始努力地工作，而且懂得為所有人付出，齊心協(xié)力地去工作、去戰(zhàn)斗，這就是京瓷集團(tuán)為什么能夠一直煥發(fā)出活力，擁有強(qiáng)大競爭力的最根本原因。

　　3.用人格魅力凝聚人心

　　居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。

　　稻盛和夫說：“居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。”

　　稻盛和夫非常贊同我國明代文學(xué)家、思想家呂坤在《呻吟語》中提到的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)的評論：“深沉厚重是第一等資質(zhì);磊落豪雄是第二等資質(zhì);聰明才辯是第三等資質(zhì)。”也就是說，是否具備厚重人格，能否對事物進(jìn)行深入思考，是一個人能否成為管理者的關(guān)鍵所在。所以，管理者首先要具備的就是高尚的人格。

　　所謂人格魅力，指的是人整體的精神面貌，即人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和。列寧曾指出：“保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力，靠比較豐富的經(jīng)驗(yàn)、比較淵博的學(xué)識以及比較卓越的才能。”

　　一個企業(yè)的管理者，就如同軍隊(duì)的統(tǒng)帥一樣，他憑什么讓自己的部屬信服自己，聽自己的號令呢?是靠權(quán)力、金錢嗎?當(dāng)然不是。真正卓越的管理者，擁有權(quán)力和金錢影響之外的一種能力，一種能讓人欽佩、信服的人格魅力，以此來感召自己的手下。

　　俗話說：“士為知己者死，女為悅己者容”。我們每一個人都傾向于為自己佩服、敬重的人效力，而且往往是不計(jì)得失的。不要小看管理者的人格魅力，對于企業(yè)的發(fā)展而言，那是一種強(qiáng)大的推動力。

　　一個富有人格魅力的企業(yè)家，對于營造融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍、提高公司的運(yùn)營效率，以及擴(kuò)大公司的影響力，都起著至為關(guān)鍵的作用。尤其是在企業(yè)發(fā)展的初期，由于企業(yè)機(jī)制尚不完善，管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。

　　那么，富有人格魅力的企業(yè)家是什么樣子的呢?我們來看一位企業(yè)家的例子。

　　這位企業(yè)家，既不是名校畢業(yè)的高材生，也沒有海外留學(xué)的經(jīng)歷，更不是任何專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者、專家。中學(xué)時(shí)期，他的成績在班上只能算是中游，高考考了三次，才勉強(qiáng)上了一所二流大學(xué)。畢業(yè)后，他成了一名英文老師，月工資只有89元。最惹人關(guān)注的是此人的相貌，用《福布斯》上的話說，他“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”。這樣看來，這位的長相確實(shí)是有點(diǎn)“對不起”觀眾了。

　　他，就是馬云，全球知名電子商務(wù)企業(yè)阿里巴巴的ceo(首席執(zhí)行官)，一位不懂it的it英雄。

　　再讓我們來看看他的手下都是些什么人物：

　　cfo(首席財(cái)務(wù)官)蔡崇信，耶魯大學(xué)法學(xué)碩士，曾任著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司investab的副總裁，1999年加入馬云的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　cto(首席技術(shù)官)吳炯，雅虎搜索引擎的首席設(shè)計(jì)師，2000年加入阿里巴巴。

　　coo(首席運(yùn)營官)關(guān)明生，曾是美國公司的資深高管，2001年加入阿里巴巴。

　　上述幾位在加入阿里巴巴之前，都是各自領(lǐng)域的重量級人物。是馬云用高薪把他們“挖”過來的嗎?答案是否定的。以蔡崇信為例，他當(dāng)年放棄了七位數(shù)的高額年薪來到阿里巴巴時(shí)，拿的月薪是多少呢?500元!當(dāng)蔡主動提出加入的時(shí)候，連馬云也覺得不可思議。吳炯、關(guān)明生等人也是自愿放棄了高薪職位，進(jìn)入阿里巴巴，和馬云并肩打天下。

　　阿里巴巴的成功，自然離不開馬云的眼光和智慧，但他的人格魅力也起著非常重要的作用。有人這樣形容馬云：“你來了，你看到了他，你就被他征服了。”對此，除了用“人格魅力”這個詞以外，我們還能有其他更好的解釋嗎?

　　關(guān)于馬云的人格魅力，研究者有過不少的總結(jié)。他首先是一個有理想和追求的人，也是一個有能力去實(shí)現(xiàn)自己的理想和追求的人。在別人眼里，馬云是個狂人，但是他的狂言基本都實(shí)現(xiàn)了，這點(diǎn)讓人不得不佩服。更重要的是，在馬云的身上，你很難發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)虛榮心。他總是坦然面對自己的失敗和缺陷，連自己的長相也在他自嘲之列，以至于有了那句流傳甚廣的名言：“男人的能力與長相是成反比的。”

　　領(lǐng)袖氣概、平民氣質(zhì)，為馬云贏得了很高的人氣。現(xiàn)實(shí)中，確實(shí)有很多人都是先了解了馬云，再去了解阿里巴巴和淘寶的。很多新生代的it精英，也正是被馬云的人格魅力所吸引，進(jìn)入阿里巴巴謀求發(fā)展。

　　一個企業(yè)管理者，如果能長期在這四個方面努力，不斷增強(qiáng)自己的人格魅力，這無論對企業(yè)還是對企業(yè)管理者本人而言，都將是一筆無可替代的財(cái)富。

　　4.通過以身作則來影響下屬

　　在信息社會、偏重知識的年代，多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實(shí)大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場的經(jīng)驗(yàn)。

　　稻盛和夫是一個非常注重實(shí)際行動的人，他重視書本知識，更重視實(shí)踐，注重身體力行。注重實(shí)踐及身體力行也被他視為人生中極其重要的原則。他認(rèn)為，只有通過親身的體驗(yàn)才能積累最寶貴的財(cái)富。

　　“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”親歷每一個現(xiàn)場，能夠積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這比聽他人的“經(jīng)驗(yàn)之談”都要有用得多。所以稻盛和夫說：“在信息社會、偏重知識的年代，多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實(shí)大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場的經(jīng)驗(yàn)。”

　　有一次，稻盛和夫聽說在溫泉旅館有一場關(guān)于經(jīng)營知識的講座，課時(shí)為三日兩晚，報(bào)名費(fèi)用達(dá)數(shù)萬日元。這對當(dāng)時(shí)的稻盛和夫來說是一筆極大的開銷，但是因?yàn)槠惹邢雽W(xué)習(xí)經(jīng)營知識，再加上講師名單中有稻盛和夫傾慕已久的本田技研工業(yè)的創(chuàng)始人本田宗一郎先生，所以，他不顧周圍人的反對，報(bào)名參加了這次講座。

　　講座開講的當(dāng)天，所有學(xué)員在旅館泡過溫泉后，坐在大會場里等待本田先生來講課。可是，本田先生的出現(xiàn)卻讓來學(xué)習(xí)的企業(yè)家們甚為尷尬。當(dāng)時(shí)本田宗一郎先生是從本田公司的濱松工廠直接趕來的，他的工作服上沾滿了油污，到達(dá)會場后，他開口就對與會人員進(jìn)行了一番訓(xùn)斥：

　　“大家來這里是干什么的?好像是來學(xué)習(xí)經(jīng)營的，可是如果有這個時(shí)間，那就請?jiān)琰c(diǎn)返回公司去干活兒。泡泡溫泉、吃吃喝喝不可能學(xué)好經(jīng)營。我沒有向任何人學(xué)習(xí)經(jīng)營就是證據(jù)?？纯次疫@樣的男人也能搞好經(jīng)營。其實(shí)，你們要做的事情只有一件，就是趕快回到公司積極投入到工作中去。”

　　本田先生還罵道：“支付如此昂貴費(fèi)用的傻瓜在哪里?”

　　見此情景，所有學(xué)員都陷入到沉默中，因?yàn)榇蠹叶济靼妆咎锵壬f得確實(shí)有道理。

　　稻盛和夫在這次還沒有開始就已經(jīng)結(jié)束的講座中，受到了極深的觸動。也正是本田宗一郎先生的一番訓(xùn)斥，讓稻盛和夫領(lǐng)悟到了什么才是經(jīng)營之道。他說：“本田先生告訴我們在榻榻米上學(xué)習(xí)游泳是多么的愚蠢。在榻榻米上不可能學(xué)好游泳，還不如立刻跳入水中，奮不顧身地?fù)]動手腳。若沒在現(xiàn)場揮灑汗水就不可能做好經(jīng)營----本田先生就是如此，成就一番偉業(yè)的智慧只能從經(jīng)驗(yàn)中得到。只有親力親為的體驗(yàn)才是最寶貴的財(cái)富。”

　　本田宗一郎先生的話，不僅僅道出了經(jīng)營之道，還指出了做任何事情都應(yīng)該親力親為的重要性。因此稻盛和夫在事業(yè)的經(jīng)營中，付出了不亞于任何人的努力。這也是稻盛和夫在工作中身體力行的表現(xiàn)。

　　不少著名企業(yè)都很重視身體力行、以身作則。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克是美國社會最有影響力的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在“走動管理上”，即到所有分公司各部門走走、看看、聽聽、問問，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問題。

　　身教重于言教，榜樣的力量是無窮的。行為有時(shí)比語言更重要，領(lǐng)導(dǎo)的力量，很多往往不是由語言，而是由行為體現(xiàn)出來的。在一個組織里，管理者是眾人的榜樣，他的言行舉止都被員工看在眼里，當(dāng)管理者親臨指導(dǎo)時(shí)，員工往往會有更大的信心和更多的熱情。所以，管理者要懂得通過以身作則來影響下屬，這樣管理起來也會得心應(yīng)手。

　　5.與員工進(jìn)行心與心的交流

　　最重要的就是要用真誠進(jìn)行溝通。真誠具有穿透性的力量，因?yàn)椋嬲\的心之間是沒有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)，有一天你會因此而得到更多。

　　稻盛和夫認(rèn)為，老板與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通，因?yàn)檗k公室的氣氛很嚴(yán)肅，下級面對上級很難說出真心話。在稻盛和夫的企業(yè)里，大部分人都是學(xué)工程的，他們更多的興趣在于對一件事物的研究，很少有人有興趣研究人性和與人溝通。所以，一開始，稻盛和夫覺得跟員工溝通起來非常困難。后來，稻盛和夫經(jīng)常在下班后與員工一起喝酒，當(dāng)大家喝得暈暈乎乎的時(shí)候，老板與員工的邊界就模糊了，有些話也就可以開誠布公地講出來了，大家就可以進(jìn)行更好的溝通。這種有效的溝通讓稻盛和夫和員工之間建立了深厚的友誼和信任，而這種友誼和信任使員工在企業(yè)面臨困難的時(shí)刻，能與他在一起全力以赴地突破難關(guān)。

　　稻盛和夫還主張?jiān)跍贤〞r(shí)要與他人進(jìn)行心與心的交流，在情感上建立彼此的信任。他認(rèn)為人心是最容易變的，但是一旦建立起心與心的聯(lián)盟和共同認(rèn)知，它又是最堅(jiān)固的，所以他一直相信心的力量。

　　如何與他人進(jìn)行心與心的交流，建立感情上的信任，擁有心的力量呢?稻盛和夫認(rèn)為，最重要的就是要用真誠進(jìn)行溝通。真誠具有穿透性的力量，因?yàn)?，真誠的心之間是沒有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)，有一天你會因此而得到更多。真誠也是讓人感動的最佳方法。

　　尼克?贊紐克是福特汽車公司前高級總監(jiān)，他在福特公司工作了 27年，曾在福特領(lǐng)導(dǎo)過林肯轎車的一個車型----大陸汽車的開發(fā)項(xiàng)目，這個項(xiàng)目價(jià)值40億美元，有1200個工程師參與這項(xiàng)工作。雖然項(xiàng)目開始的時(shí)間比計(jì)劃晚了4個月，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)也沒有很好地組織起來，但他們?nèi)匀话从?jì)劃完成了任務(wù)，并使項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)比預(yù)算節(jié)約了30%。他又是怎樣做到這一點(diǎn)的呢?

　　說實(shí)話，尼克?贊紐克一開始真不知道如何開展工作，如何把一個龐大的機(jī)構(gòu)分割成許多個很小的、高效能的團(tuán)隊(duì)，再把它們組成一個有機(jī)的整體。于是他去了豐田公司，想了解他們是怎么做的。

　　沒想到豐田公司毫不掩飾地向他介紹了全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)等知識。尼克?贊紐克有些不解地問豐田公司的總經(jīng)理：“為什么你要和福特公司分享這些知識呢?與你的競爭對手分享這些知識，你不怕有風(fēng)險(xiǎn)嗎?”

　　豐田公司的經(jīng)理說：“我不怕。因?yàn)楫?dāng)你們把這些知識實(shí)施到你們的企業(yè)中去的時(shí)候，我們已經(jīng)有了新的知識，我們學(xué)得比你們快。”

　　豐田公司的人居然對福特公司的人說“我們學(xué)得比你們快”! 當(dāng)時(shí)尼克?贊紐克根本不懂他們這些話是什么意思，只是受到啟發(fā)，知道團(tuán)隊(duì)要共同學(xué)習(xí)。

　　于是，福特團(tuán)隊(duì)開始了共同學(xué)習(xí)之旅。他們組織了一個由管理者組成的小組，每兩個月開一次或兩次例會。在這種例會中，這些高級管理人員學(xué)習(xí)怎樣進(jìn)行一些誠懇的對話。通過這種懇談，成員之間建立了一種很真誠的關(guān)系。在建立這種關(guān)系的同時(shí)，成員之間開始彼此吐露心聲。他們開始“分享”他們的錯誤，也不再害怕犯錯誤，不再在乎面子，在乎的是真正的互相了解。這些管理者花了6個月的時(shí)間才學(xué)會懇談。其實(shí)他們不應(yīng)該花這么長的時(shí)間， 因?yàn)榇蠹覒?yīng)該無時(shí)無刻不在懇談----也就是說他們不應(yīng)該用這么長的時(shí)間來建立真誠的關(guān)系，而應(yīng)該隨時(shí)擁有這種關(guān)系。

　　這些管理者后來明白了，他們需要建立真誠的關(guān)系，公司的上千名工程師及其他員工也應(yīng)該建立這種真誠的關(guān)系。

　　于是，他們創(chuàng)建了一個學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。這是一個為期3天的培訓(xùn)。他們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員共同參加培訓(xùn)。管理者們讓員工把日常工作中遇到的難題與困境帶到培訓(xùn)當(dāng)中來，大家通過討論和共同學(xué)習(xí)，一起來解決問題。

　　當(dāng)時(shí)的主題是：在一個多變的環(huán)境中如何做到持續(xù)、健康地發(fā)展。當(dāng)他們開始學(xué)習(xí)修煉，并開始在團(tuán)隊(duì)中實(shí)踐這些知識時(shí)，整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績開始改善，每個人都開始真誠地對話。當(dāng)發(fā)展和擴(kuò)大這種真誠關(guān)系的時(shí)候，隨著關(guān)系的進(jìn)一步改善，團(tuán)隊(duì)成員的知識也開始增加。當(dāng)知識增加的時(shí)候，制造的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新、設(shè)計(jì)的創(chuàng)新都在不斷地提高。因此，當(dāng)制造出第一輛樣車的時(shí)候，所有指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)期目的。林肯大陸是當(dāng)時(shí)福特公司質(zhì)量最高、性能最好的車型，這個項(xiàng)目是福特公司第一個超出了所有預(yù)期目標(biāo)的項(xiàng)目。而在這個項(xiàng)目中，員工的奉獻(xiàn)與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。

　　一個溝通順暢的企業(yè)必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，在這樣的企業(yè)里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因?yàn)樾那槭怯淇斓?溝通創(chuàng)造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業(yè)大廈的中堅(jiān)和脊梁。有了這樣的中堅(jiān)和脊梁，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢?

　　在企業(yè)管理活動中，溝通是一個不可或缺的內(nèi)容。溝通的能力對企業(yè)管理者來說，是比技能更重要的能力，營造良好的人際關(guān)系，靠的就是有效的人際溝通。實(shí)踐表明，許多優(yōu)秀的管理者，同時(shí)也是溝通高手，一個成功的企業(yè)不能僅有外部溝通，由于生產(chǎn)力來自于企業(yè)內(nèi)部，所以企業(yè)內(nèi)部溝通直接影響組織效率、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)完成率和合格率。只有當(dāng)企業(yè)和員工之間有了真正意義上的相互理解，并使雙方利益具有最大限度上的一致，這個企業(yè)才能快速發(fā)展，并得到超高品質(zhì)的產(chǎn)品和最大限度的利潤。

　　6.為人謙遜更易受到下屬的愛戴

　　那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位，便開始墮落，傲慢不遜。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對眾人，他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續(xù)，以致到最后，團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作，所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。

　　所謂“得人心者得天下”，從古至今，但凡能夠穩(wěn)坐天下的君主帝王，大都是“得人心”者。而在當(dāng)今社會，成功的企業(yè)家之所以能成功正是因?yàn)樗麄兪?ldquo;得人心”者。他們不僅贏得了社會民眾的心，更贏得了企業(yè)員工的心。只有將企業(yè)員工的心凝聚到一起，企業(yè)管理者才能帶領(lǐng)員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。

　　稻盛和夫深深認(rèn)同這個理念，他也一直致力于將企業(yè)員工的心凝聚到一起。他認(rèn)為，想要將員工的心凝聚到一起，最重要的就是要把自己置身于集體之中，擁有一顆謙卑的心靈，保持一種謙虛的態(tài)度，要認(rèn)識到正是因?yàn)橛辛似髽I(yè)員工的努力，才會有自己的今天。

　　謙遜的品德會讓管理者認(rèn)真聆聽下屬的意見和建議，并從中發(fā)現(xiàn)對企業(yè)有利的內(nèi)容付諸實(shí)施;他不會獨(dú)斷專行，他會考量各方面的意見，從而找到正確的解決之道。相反，一個管理者驕橫自大，獨(dú)斷專行，不但會失去優(yōu)秀的下屬，還會把企業(yè)帶進(jìn)泥濘的沼澤。

　　福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特在功成名就，之后變得狂妄自滿，目空一切，獨(dú)斷專行，不思進(jìn)取。對于他鐘愛的黑t型車，竟然長達(dá)19年不許別人做任何改動。有一次，他的兒子和一些工程師對t型車做了一些改進(jìn)，于是欣喜地邀請他去參觀。他圍著新車轉(zhuǎn)了三圈，突然掄起一把斧子就朝新車砍去!在眾人目瞪口呆、驚魂未定之際，他扔下斧子，一言不發(fā)背著手走了……就這樣，亨利?福特開始眾叛親離，人才不斷流失，公司的生產(chǎn)經(jīng)營也不斷滑坡，一度陷入破產(chǎn)的邊緣。

　　作為一名管理者，一般來講，無論從才識和能力，都應(yīng)該是出類拔萃的。但這也很容易讓他產(chǎn)生高人一等的感覺，甚至瞧不起自己的下屬。而且，他還為自己叫好，認(rèn)為顯示了一個管理者的尊嚴(yán)和權(quán)威。這顯然是錯誤的。其實(shí)，你的下屬在某一方面比你優(yōu)秀，有很多真知灼見，你應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒過來，從而提高自己的素養(yǎng)，你表現(xiàn)出來的驕矜的態(tài)度，一下就拉開了你與下屬的距離，失去下屬的擁護(hù)。

　　相反，如果你為人謙遜，你的形象和地位不會因此受到破壞，反而會使你更加高大，更易受到下屬的愛戴和信任，你的地位也更加穩(wěn)固。

　　稻盛和夫說：“那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位，便開始墮落，傲慢不遜。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對眾人，他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續(xù)，以致到最后，團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作，所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。”

　　稻盛和夫曾引用一句日本古代的諺語來表達(dá)謙卑的意義：“你的存在，就是我存在的原因。”所以他認(rèn)為，維系團(tuán)隊(duì)和諧與合作的唯一方法就是管理者要把自己視為團(tuán)隊(duì)的一小部分，并明確任何事情都有兩面性，然后設(shè)法面面俱到。

　　真正謙卑的人，能夠用真誠的心去尊重他人，這種真誠正是贏得別人信賴與尊重的基礎(chǔ)。在人們的共識中，只有在需要付出與貢獻(xiàn)的工作崗位上工作的人才是可以贏得愛戴的群體。其實(shí)不止是他們，當(dāng)經(jīng)營企業(yè)、賺取利潤的企業(yè)管理者，做到了用真誠、謙恭的心去關(guān)心別人時(shí)，也一樣能贏得他人的敬重。

　　管理者的謙卑和真誠既是連接自己與員工之間關(guān)系的紐帶，也是建立彼此間信任及撫平彼此間代溝的方法。在稻盛和夫看來，謙卑和真誠能使傾聽者和說話者合二為一。

　　蘇格拉底說：“我知道自己一無所知。”這是一種謙虛向別人學(xué)習(xí)的良好品質(zhì)。在學(xué)習(xí)兩字面前，任何人都是學(xué)生，同時(shí)任何人都是老師。管理者要忘記自己的身份，放下架子，完全從學(xué)習(xí)的角度出發(fā)，向比自己知識更淵博的人學(xué)習(xí)。

　　魯迅先生曾說過：“夾起尾巴做人。”意思就是說，做人應(yīng)該謙虛而謹(jǐn)慎，特別是要戒氣傲心躁，其實(shí)做領(lǐng)導(dǎo)也是一樣。許多人做領(lǐng)導(dǎo)很是得意，但從實(shí)際中做領(lǐng)導(dǎo)這個角度考慮，恐怕慪氣的時(shí)候更多一些，得意少些。這是因?yàn)樯虉鋈鐟?zhàn)場，險(xiǎn)惡之境比比皆是，如果不夾起尾巴做人，恐怕很難立足。

　　一位為人曾說過：“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。”巴甫洛甫也告誡人們：“決不要陷入驕傲。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁趹?yīng)該同意的場合固執(zhí)起來。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁芙^別人的忠告和友誼的幫助。因?yàn)橐或湴?，你們就會喪失客觀方面的準(zhǔn)繩。”謙虛，是人性的美德，也是馴服人、駕馭人的要領(lǐng)。

　　聰明的人將做領(lǐng)導(dǎo)與做人聯(lián)系起來，以平常心去做，領(lǐng)導(dǎo)地位才能長久;以虛榮心去做，不但地位保不住，恐怕家也不能興旺。所以曾國藩就說：“居官不過偶然之事，做人居家乃是長久之事。”做領(lǐng)導(dǎo)與持家一樣，需苦心經(jīng)營，保持常人本。這樣，雖一旦失去領(lǐng)導(dǎo)地位，尚不失為興旺氣象，若貪圖領(lǐng)導(dǎo)地位之熱鬧，沒有平常之心，則離開領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，便覺氣象蕭索。所以，不論是做領(lǐng)導(dǎo)還是做人，凡事有盛必有衰，不可不預(yù)為計(jì)。

　　7.公正地對待每一個人

　　一個企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有正義的力量，因?yàn)椴肯聦芾碚叩娜觞c(diǎn)相當(dāng)敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。

　　在工作中，各員工、各部門之間，都會發(fā)生一些不可避免的矛盾，原因當(dāng)然是多方面的?？赡苁菃T工自身素質(zhì)存在缺陷，在思想方法和工作方法上出現(xiàn)失誤，可能是各部門之間出現(xiàn)的交換、協(xié)調(diào)、溝通得不及時(shí)的情況，也有可能是在利益處理上出現(xiàn)了不公正的情況，等等。出現(xiàn)問題非常正常，重要的是怎樣去解決問題。倘若沒有將這些矛盾處理好，會給員工、各部門帶來不好的影響，甚至?xí)茐牧似髽I(yè)的凝聚力，對公司的發(fā)展大大不利。

　　在京瓷公司，各員工之間、各部門之間，都會經(jīng)常出現(xiàn)一些爭執(zhí)，雙方各執(zhí)己見，莫衷一是。于是，多數(shù)時(shí)候他們都會爭執(zhí)到稻盛和夫那里，由他來作最終的裁決。于是，稻盛和夫在傾聽雙方述說的理由以后，所作出的結(jié)論都能夠使大家信服，好像之前的爭論從來沒有發(fā)生過，又帶著輕松愉快的心情返回自己的工作崗位。

　　問題得到了解決，并非是由于最高裁決者說話沒人敢反駁。而是因?yàn)?，旁觀者清，當(dāng)局者迷，稻盛和夫從第三者的立場出發(fā)，冷靜地看待這件事情，并且進(jìn)行縝密地分析，發(fā)現(xiàn)其實(shí)引起糾紛的原因是非常簡單的，因此稻盛和夫能敏銳地指出問題出現(xiàn)的原因，并給予他們解決問題的辦法。

　　每一個偉大的管理者都會擁有一種力量，就是做正義之事的勇氣。在這種力量的領(lǐng)導(dǎo)下，所有部下都會對這個管理者產(chǎn)生依賴感。稻盛和夫認(rèn)為，一個企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有這種力量，因?yàn)椴肯聦芾碚叩娜觞c(diǎn)相當(dāng)敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。

　　人與人之間的關(guān)系，本來就是十分微妙的，尤其是在有利害沖突的同事之間，如果雙方都盛氣凌人，就很容易發(fā)生大大小小的紛爭。

　　作為管理者，如何調(diào)解下屬之間的糾紛，實(shí)在是個棘手的問題。問題如果處理不當(dāng)，公事之爭變成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就會形成難以解開的疙瘩。俗話說“明槍易躲，暗箭難防”，即使有人向你發(fā)一支明箭，也足以讓你頭痛不已。如果對下屬間的矛盾處理不當(dāng)，極有可能使下屬對你心存怨恨，這也就等于埋下了一顆定時(shí)炸彈。

　　比如某個下屬一向表現(xiàn)平平，你對他也沒有什么特別的印象，可就是這位下屬，某一天竟向你的頂頭上司告你的狀，表示對你的不滿，尤其是指責(zé)你工作分配不均。發(fā)生這種情況，很可能是由于你平時(shí)對下屬間的矛盾糾紛處置不當(dāng)造成的。

　　作為管理者，有許多事情需要去處理，有些還是相當(dāng)棘手的事情，這其中除了公事，還包括一些私事，比如下屬鬧情緒、同事間關(guān)系不和等，都需要你去調(diào)解。

　　在調(diào)解這些問題時(shí)一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對公正的要求也越來越高，享受公正的待遇成為人們追求并維護(hù)的權(quán)利。在一個公司和團(tuán)隊(duì)里同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心，處事公正，這樣才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。

　　摩托羅拉公司就十分明白公正對于員工的意義，他們在人事上的最大特點(diǎn)就是能讓他的員工放手去干，在員工中創(chuàng)造一種公正的競爭氛圍。公司創(chuàng)始人保羅?高爾文對待員工非常嚴(yán)格，但非常公正，正是他的這種作風(fēng)，塑造了后來摩托羅拉在人事上和對待競爭對手時(shí)，有一個獨(dú)特公正的風(fēng)格。

　　早在創(chuàng)業(yè)初期，員工們都沒有正式的崗位，不過是一些愛好無線電的人聚集在一起。這時(shí)，有個叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學(xué)學(xué)過無線電工程，這使得那些老員工產(chǎn)生了危機(jī)感，他們不時(shí)為難利爾，故意出各種難題刁難他，更出格的是，當(dāng)高爾文外出辦事時(shí)，一個工頭故意找了個借口，把利爾開除了。

　　高爾文回來后得知了此事，把那個工頭狠狠地批評了一頓，然后又馬上找到利爾，重新高薪聘請他。后來，利爾為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)，向高爾文充分展示了自己的價(jià)值。在公司后來發(fā)展的過程中，摩托羅拉公司干活的人很多是一些有個性的人，當(dāng)他們發(fā)生爭執(zhí)時(shí)，都吵得非常厲害。但高爾文作為老板，以他恰當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系處理方法，使他們在面對各種艱難工作時(shí)，能夠團(tuán)結(jié)一致，順利進(jìn)行。

　　管理者在處理事務(wù)時(shí)，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí)，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。

　　制度面前人人平等，無論是普通的員工，還是高級主管，管理者都要一視同仁，一碗水端平。

　　處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一，不要被手中的權(quán)力沖昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對于企業(yè)，還是對于管理者自己，這都百害而無一利。

　　作為一個管理者，應(yīng)胸懷一顆公正之心，處事公正，才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。

　　處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一。管理者在處理事務(wù)時(shí)，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí)，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。如果被手中的權(quán)力沖昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對于企業(yè)，還是對于管理者自己，都百害而無一利。

　　8.先律己后律人

　　每當(dāng)我夾起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí)，我就會想，事業(yè)的成功既不是靠美國式經(jīng)營，也不是靠日本式經(jīng)營，而是身先士卒起到了決定性作用。

　　稻盛和夫說：“每當(dāng)我夾起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí)，我就會想，事業(yè)的成功既不是靠美國式經(jīng)營，也不是靠日本式經(jīng)營，而是身先士卒起到了決定性作用。”

　　日本早稻田大學(xué)教授堺屋太一，1988年和稻盛和夫一起作為演講嘉賓，出席在歐洲舉辦的一個演講會。當(dāng)時(shí)的京瓷已經(jīng)是一個國際性的大企業(yè)，稻盛和夫創(chuàng)立的kddi也取得了飛速發(fā)展，稻盛和夫作為日本首屈一指的企業(yè)家自然是腰纏萬貫。無論在杜賽爾多夫，還是在巴黎，都有京瓷集團(tuán)的大批派駐人員到機(jī)場迎候。

　　但讓堺屋教授驚訝的是，稻盛和夫夫婦卻以“本次并非公務(wù)訪問”為由而一切自理，與普通游客一起乘坐市內(nèi)觀光巴士，在尋常餐廳用餐。稻盛和夫甚至還親自到海關(guān)辦理購物退稅手續(xù)。堺屋教授不由感嘆：“此人果然表里如一。”

　　稻盛和夫?yàn)槭裁茨茏龅竭@一點(diǎn)呢?我們可以想象，即便是非公務(wù)出行，他的部下們也肯定會千方百計(jì)為他提供方便，這是人之常情。這種情況下，如果作為最高領(lǐng)導(dǎo)人的稻盛和夫，思想上稍有懈怠，化私為公的事情就會很自然地發(fā)生。但是，稻盛和夫卻能夠做到公私分明，說明他真的做到了嚴(yán)于律己。

　　嚴(yán)于律己是律人的前提，只有做到自我管理，才能要求下屬去執(zhí)行。優(yōu)秀管理者應(yīng)該嚴(yán)格要求自己，起到為人表率的作用.用實(shí)際行動影響和帶動身邊的人一起努力工作。

　　國外某企業(yè)家認(rèn)為，如果想知道一家企業(yè)的員工的整體素質(zhì)如何，只需要了解其中的管理人員的素質(zhì)，就可以知道員工的素質(zhì)怎樣。這話的確在理。每個管理者都是下屬關(guān)注的焦點(diǎn)，也是員工積極模擬的對象，管理者有什么樣的行為、舉動，會直接影響到員工。假如你想讓員工嚴(yán)格要求自己，就必須先嚴(yán)格要求你自己。

　　松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之神”。他就是一個“嚴(yán)于律己，寬以待人”的人。而他自己也將“以身作則”作為自己的座右銘。我們先來看一個影響他一生的一段經(jīng)歷：

　　松下幸之助讀高中時(shí)是在學(xué)校住宿舍，那是1918年，他首次過集體生活。按當(dāng)時(shí)的規(guī)定，他們的自修教室要由松下和其他幾個同學(xué)共同負(fù)責(zé)清潔。但是，其他同學(xué)卻經(jīng)常偷懶，以至于每天教室的清潔，都只有他一個人干。松下覺得很委屈，于是他就向同鄉(xiāng)的一位學(xué)長告狀。松下把滿肚子的怨氣一股腦抖了出來。

　　可是那位學(xué)長卻反應(yīng)不大，他等到松下情緒穩(wěn)定之后，只是很平靜地說：“只要你自己盡到了責(zé)任和義務(wù)，不就好了嗎? 你又何必去責(zé)備別人呢? ”

　　松下聽后沒有再爭執(zhí)，而是默默地回去了。于是從第二天早晨開始，他就一言不發(fā)地獨(dú)自清掃自修教室。他盡起了自己的義務(wù)，埋頭做事，也不顧其他的同學(xué)來沒來。不久，那些同學(xué)看他一個人忙，又一點(diǎn)抱怨都沒有，便有些不好意思了，于是，他們也逐漸加入到了清掃教室的隊(duì)伍之中。

　　開始，松下不能包容同學(xué)，結(jié)果他不但自己心理不平衡，而且還得不到學(xué)長的贊賞。不過，他聽了學(xué)長的勸告后，就開始學(xué)會包容他人，這不但使他開始變得心理平衡，而且贏得了同學(xué)們的改變。

　　一天，松下幸之助相當(dāng)惱怒，因?yàn)樗囊晃幌聦俎k事缺乏經(jīng)驗(yàn)，弄得一筆貨款很難再收回。他為此在大會上對這位下屬毫無情面地批評了一頓。

　　可是事后，情緒恢復(fù)平靜的松下想了想自己的過激行為，覺得有點(diǎn)過頭。他想起自己也是在那筆貨款發(fā)放單上簽了字的，而下屬只是沒把好審核關(guān)而已。自己也應(yīng)該負(fù)責(zé)任，卻沒有主動承擔(dān)，而全都推給了那位下屬，這實(shí)在是一種錯誤。想通之后，松下沒有因?yàn)樽约菏枪芾碚叨倪^飾非，而是馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自動手幫下屬搬家具，忙得一臉汗也顧不上擦。下屬看了很受感動。然而，松下的“悔過”并沒有結(jié)束。一年后的同一天，他又給那位下屬寄去了一張明信片，并在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天，重新迎接新一天的到來。看了松下幸之助的親筆信，這一位下屬非常感動。從此以后，他加倍努力，而且再也未犯過錯，對公司鞠躬盡瘁。一個如此大的公司的老總，能放下架子向下屬真誠地認(rèn)錯，這成為了企業(yè)界的一段佳話。

　　松下開始時(shí)對下屬不滿，將責(zé)任都推給對方，后來，他能夠勇于自我批評，同時(shí)包容下屬，結(jié)果，他贏得了下屬的加倍努力作為回報(bào)。承認(rèn)錯誤是勇敢的表現(xiàn)、誠實(shí)的表現(xiàn)，不但能融洽人際關(guān)系、創(chuàng)造平和氛圍，而且能提高自己的威望、增進(jìn)別人對你的信任。一個嚴(yán)于律己的人應(yīng)該敢于承認(rèn)錯誤，從另一個方面講，勇于自我批評也是包容他人的一種體現(xiàn)。

　　松下在嚴(yán)于律己的同時(shí)，對待別人能像大海一樣包容，其中的一個表現(xiàn)就是他極善于“糊涂”。

　　后騰清一在松下公司擔(dān)任廠長。他雄心勃勃，一直想大有作為。可是，天不遂人，由于他的失誤，工廠失火，大火把整個工廠燒成一片廢墟。后騰清一十分惶恐，因?yàn)樗麚?dān)心發(fā)生這么大的事故不僅廠長的職務(wù)保不住，還很可能被追究刑事責(zé)任。他不敢去面對松下幸之助，心灰意冷。但這一次讓后騰清一感到意外且欣慰的是，松下連問也不問，只在他的報(bào)告后批示了四個字：“好好干。”

　　松下的做法深深地打動了后騰的心。由于這次火災(zāi)發(fā)生后，沒有受到懲罰，后騰心中十分愧疚，他更加死心塌地地為松下效命，并以加倍的努力工作來回報(bào)松下的寬容。

　　松下幸之助的做法看似不可理解，這樣大的事故竟然不聞不問。這說明松下在包容能力上取得了質(zhì)的飛躍。其實(shí)這樣做正是松下的精明之舉。后騰清一的錯誤已經(jīng)鑄下，再深究也不能挽回公司的經(jīng)濟(jì)損失。在犯小錯誤時(shí)，大多數(shù)人并不介意，所以需要嚴(yán)加管教。而犯了大錯誤，任何人都知道自省，還用你上司去批評嗎?松下用自己的寬容和大度，換得了后騰清一的忠心擁戴。

　　松下幸之助，不愧為“經(jīng)營之神”，他經(jīng)營企業(yè)神乎其神，關(guān)鍵在于他會經(jīng)營人：經(jīng)營自己，以身作則，有過必究;經(jīng)營他人，包容天地，難得糊涂。

　　一個心胸狹窄、對自己的錯誤找借口甚至力圖掩蓋的人，是不會在財(cái)富的道路上走得遠(yuǎn)的;而一個“以責(zé)人之心責(zé)己，以恕己之心恕人”的人，必將擁有強(qiáng)大的自己和雄厚的人脈，從而更容易掘得財(cái)富的金礦。

　　競爭無處不在，處處都如戰(zhàn)場。我們要創(chuàng)富，其實(shí)就像在帶兵。我們的一舉一動都將影響事業(yè)的進(jìn)展。對自己苛求，這有利于減少自己的錯誤，減少事業(yè)發(fā)展中的彎路;對別人包容，這將會讓周圍的人和你相處感覺很輕松，感覺你是一個值得信任和交往的人，那么你的人際交往的圈子就會越來越大，周圍的那些能人都愿和你打交道，肯為你出力，你事業(yè)成功的可能性也就會增大。一個人要想成為富人，就應(yīng)該做到常自我反省，出了錯要敢于承擔(dān)，而對別人則要學(xué)會包容。

　　9.用一致的目標(biāo)團(tuán)結(jié)下屬

　　企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí)，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進(jìn)，并讓每個人都有發(fā)展的空間。

　　稻盛和夫說：“企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí)，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進(jìn)，并讓每個人都有發(fā)展的空間。”

　　對于一個企業(yè)來講，上下員工團(tuán)結(jié)一致才是企業(yè)成功的有力基石。因?yàn)橐粋€企業(yè)的發(fā)展并不可能依靠個人力量，而是需要依靠團(tuán)隊(duì)的力量。而團(tuán)隊(duì)中的成員只有團(tuán)結(jié)起來才能將力量最大化，如果團(tuán)隊(duì)中的成員不團(tuán)結(jié)，并且相互牽制、爭奪，反倒不如一個人的力量了。所以，一個企業(yè)管理者，要想企業(yè)能良好地發(fā)展下去，就必須用一致的目標(biāo)將企業(yè)上下員工團(tuán)結(jié)起來。

　　日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到， 中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會被告知松下未來20年的遠(yuǎn)景是什么。首先告訴他松下是一個有遠(yuǎn)景的企業(yè);其次，給這些人以信心;第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制訂自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。

　　在松下公司剛剛創(chuàng)業(yè)不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司的遠(yuǎn)景，一個250年的遠(yuǎn)景， 內(nèi)容是這樣的：

　　把250年分成10個時(shí)間段，第一個時(shí)間段就是25年，再分成3個時(shí)期：

　　第一期的10年是致力于建設(shè);

　　第二期的10年是“活動時(shí)代”----繼續(xù)建設(shè)，并努力活動;第三期的5年是“貢獻(xiàn)時(shí)代”----一邊繼續(xù)活動，一邊用這些建設(shè)的設(shè)施和活動成果為社會做貢獻(xiàn)。

　　第一時(shí)間段以后的25年，是下一代繼續(xù)努力的時(shí)代， 同樣的建設(shè)、活動和貢獻(xiàn)。從此一代一代相傳下去，直到第十個時(shí)間段，也就是250年之后，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。

　　就正因?yàn)檫@一遠(yuǎn)景，激發(fā)了所有人的激情和斗志，讓所有人都誓死跟隨他。

　　見過天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時(shí)候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁里面誰是領(lǐng)導(dǎo)呢?有人說是領(lǐng)頭的那只。假設(shè)某天有個獵人將領(lǐng)頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會采取什么樣的行動呢?是繼續(xù)飛行還是一團(tuán)亂麻?實(shí)際上，大雁們會在失去領(lǐng)頭雁的那一瞬間會出現(xiàn)混亂，但是它們就會在非常短的時(shí)間內(nèi)重新產(chǎn)生領(lǐng)頭雁并且很快地恢復(fù)陣形繼續(xù)飛行。有人就在思考，為什么大雁可以如此從容地面對這么大的一件事故?其實(shí)原因就在于它們有一個共同的目標(biāo)。它們向往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環(huán)境的南方，這就是它們飛行的需求。其實(shí)，在飛行過程中，不存在什么領(lǐng)導(dǎo)，它們愿意自發(fā)自覺的組成隊(duì)列努力飛行，就是因?yàn)樵谒鼈冃闹械哪莻€美好的未來。

　　同樣的，什么才可以讓員工們自發(fā)自覺的努力工作呢?答案也是目標(biāo)，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風(fēng)雨交加，即使面對獵人的追殺，它們也愿意拼搏下去，只因?yàn)樗鼈冃闹心且黄瑯O致美麗的遠(yuǎn)景。

　　稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初就曾立下重誓：“吾等定此血盟不為私利私欲，但求團(tuán)結(jié)一致，為社會、為世人成就事業(yè)。特此聚合諸位同志，血印為誓。”當(dāng)時(shí)跟隨稻盛和夫的僅有八個人，而40多年后，稻盛和夫卻成為迄今為止世界上唯一的一位一生締造兩個世界500強(qiáng)企業(yè)的人。

　　稻盛和夫的成功正是因?yàn)樗谜_的價(jià)值觀凝聚了無數(shù)的人才，并用正確的決策將這些人才團(tuán)結(jié)在了一起。團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，其力量是無窮大的，這力量就是企業(yè)發(fā)展壯大的原動力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要想企業(yè)發(fā)展壯大，就一定要用正確的價(jià)值觀和決策，用一致的目標(biāo)將企業(yè)員工緊密地團(tuán)結(jié)起來。

　　10.以德為本創(chuàng)建“和諧企業(yè)”

　　以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”，而依靠權(quán)力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設(shè)“和諧企業(yè)”。

　　無論是做人做事，還是經(jīng)營企業(yè)，甚至一個國家的治理，都應(yīng)該本著一個“德”字。國際日本文化研究中心的川勝平太教授曾設(shè)想出“富國有德”的國家發(fā)展模式，稻盛和夫有感于川勝平太教授“立國不憑富而因德”的這個思想，他認(rèn)為，這個思想可讓日本在諸國中立足并強(qiáng)大，不是通過武力或經(jīng)濟(jì)實(shí)力，而是以“德”的行為獲得他國的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出，應(yīng)該把“德”作為日本國策的基礎(chǔ)。他主張日本的目標(biāo)既不應(yīng)是經(jīng)濟(jì)大國也不應(yīng)是軍事大國，而應(yīng)是以“德”重建國家;既不應(yīng)是擅長打小算盤的國家，也不應(yīng)是忙于炫耀軍事力量的國家，而應(yīng)是以人類崇高精神之“德”作為國家理念，并與世界接軌的國家。

　　這是稻盛和夫的“治國安邦，德為根本”的想法。德，即道德，是安身立命的根本。從事教育，自古就講求師德;作為醫(yī)治蒼生的醫(yī)生，也必須遵循醫(yī)德。其實(shí)，從事任何行業(yè)都應(yīng)講求“行業(yè)道德”，歸到本質(zhì)而言，做人與做事皆應(yīng)以“德”為本。所以，作為一個企業(yè)家，回歸到經(jīng)營中就應(yīng)該依循“商德”。稻盛和夫也將“德”看做是經(jīng)營之本。他引用古語“德勝才者，君子也。才勝德者，小人也”來表達(dá)自己對德的認(rèn)知。

　　這是稻盛和夫強(qiáng)調(diào)“德”在經(jīng)營中極為重要的思想的體現(xiàn)。在經(jīng)營中，稻盛和夫一直堅(jiān)持遵循事物的本質(zhì)，用正確的原則和方法作為自己判斷的基準(zhǔn)，這種始終貫徹“德治”的行為，體現(xiàn)的正是稻盛和夫開展事業(yè)的目的與方向。

　　聯(lián)想集團(tuán)在柳傳志的帶領(lǐng)下，由一個只有20萬元的小企業(yè)發(fā)展為今天在國際上都有一定影響力的大企業(yè)、中國電子工業(yè)的龍頭企業(yè)，這其中與柳傳志的人格魅力和管理藝術(shù)是分不開的。

　　聯(lián)想內(nèi)部有一條紀(jì)律，開20人以上的會，遲到要罰站一分鐘。這項(xiàng)紀(jì)律是很嚴(yán)肅的，不然會沒法開。然而，這條紀(jì)律制定后，第一個被罰的人卻是柳傳志原來的老領(lǐng)導(dǎo)，罰站的時(shí)候這位領(lǐng)導(dǎo)很沒面子，緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人更是汗流浹背。

　　當(dāng)時(shí)，柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說：“紀(jì)律如山，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到您家里給您站一分鐘。”柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次是被困在了電梯里，他“咚咚”直敲門，叫別人去給他請假，最后因?yàn)闆]找到人還是被罰了站。

　　就做人而言，柳傳志有一段很有名的話：“第一，做人要正。雖然是老生常談，但確確實(shí)實(shí)極為重要。一個組織里面，人怎么用呢?我們是這么看的，人和人相當(dāng)于一個個阿拉伯?dāng)?shù)字。比如說10 000，前面的l是有效數(shù)字，帶一個0就是10，帶兩個0就是100……其實(shí)1極其關(guān)鍵。許多企業(yè)請了很多有水平的大學(xué)生、研究生，甚至國外的人才，依然做得不好，是因?yàn)榍懊娴挠行Э刂撇恍?，他也是個0，作為‘1’的你一定要正。”

　　柳傳志是這么說，也是這么做的，比如在聯(lián)想的“天條”里，就有一條是“不能有親有疏”，即領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進(jìn)公司。柳傳志的兒子是北京郵電大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的，但是柳傳志不讓他到公司來，因?yàn)樗缕髽I(yè)管理者的子女們進(jìn)了公司，互相再一結(jié)婚，互相聯(lián)起手來，將來想管也管不了，一個企業(yè)被裙帶關(guān)系所籠罩了，注定要出問題。

　　正是柳傳志的這種“德”治，聯(lián)想的其他管理者都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益于公司發(fā)展的準(zhǔn)則，使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。

　　在稻盛和夫看來，具有高尚品德的經(jīng)營者，能夠得到企業(yè)員工、顧客及競爭對手的尊敬，所以“以德為本”的理念是一個放之四海而皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則，是企業(yè)持續(xù)繁榮的有效方針。稻盛和夫曾說過：“以德為本的經(jīng)營，還有一個要點(diǎn)，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)樹立明確的判斷基準(zhǔn)。”他認(rèn)為，這個判斷基準(zhǔn)可以概括為“作為人，何謂正確”這么一句話。

　　“正確”經(jīng)營就是“以德為本”，在取得長遠(yuǎn)發(fā)展的大企業(yè)中，這也被用來作為經(jīng)營的核心理念。說起自己尤為敬重的經(jīng)營者，稻盛和夫一直很推崇松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助，以及創(chuàng)立“本田科研工業(yè)”的本田宗一郎，稻盛和夫認(rèn)為這兩位企業(yè)家就是用他們高尚的品格來經(jīng)營企業(yè)的，并在這種“德”行中獲得了成功。

　　稻盛和夫認(rèn)為，以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”，而依靠權(quán)力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設(shè)“和諧企業(yè)”。這樣的經(jīng)營，即使能夠獲得一時(shí)的成功，但終將招致員工的抵制，露出破綻。企業(yè)經(jīng)營必須把永續(xù)繁榮作為目標(biāo)，只有“以德為本”的經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：另外，這種”以德為本”的理念，不僅在組織內(nèi)部適用.在與客戶商談交涉的時(shí)候也很有必要。比起玩弄手段、抓住對方弱點(diǎn)討價(jià)還價(jià)、以勢壓人等辦法，以“德”也就是以”仁、義、禮”為基礎(chǔ)，用合理的、人性化的方法進(jìn)行協(xié)商交涉，成效將更為顯著：

　　稻盛和夫用孫中山先生訪問日本時(shí)說過的“王道”與“霸道”來喻指經(jīng)營企業(yè)的兩種方法。孫中山這樣對日本人說：“西方的物質(zhì)文明是科學(xué)的文明，而今演變?yōu)槲淞ξ拿鱽韷浩葋喼蕖＿@種做法，用中國的古話說，就是‘霸道’文化。我們東亞有比霸道文化優(yōu)越的‘王道’文化.王道文化的本質(zhì)是道德、仁義。”

　　這其中的“霸道”指的是經(jīng)營中的不當(dāng)策略，包括自私的“利己經(jīng)營”，而“王道”即是指經(jīng)營中的“以德為本”的經(jīng)營理念。這表明經(jīng)營在于經(jīng)營者本身，只有經(jīng)營者自己成為一個“有德之人”，那么企業(yè)的管理才能依德而治。所以，稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營成敗決定于領(lǐng)導(dǎo)者本身。經(jīng)營者本身品格的高低將決定企業(yè)發(fā)展水平的長遠(yuǎn)與否，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者以德為本進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營時(shí)，就是和諧企業(yè)建立的開始。

　　管理就是要重紀(jì)律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會愿意追隨。

　　當(dāng)有人問稻盛和夫?yàn)楹文軐⑵髽I(yè)管理如此之好，稻盛和夫先生則說：“我到現(xiàn)在所做的經(jīng)營，是以心為本的經(jīng)營。換句話說，我的經(jīng)營就是圍繞著怎樣在企業(yè)內(nèi)建立一種牢固的、相互信任的人與人之間的關(guān)系這么一個中心點(diǎn)進(jìn)行的。”即怎樣與同事友好相處，怎樣建立一個緊密合作的團(tuán)隊(duì)。他采用明確的員工認(rèn)可的奮斗目標(biāo)來凝聚大家，激發(fā)大家共同關(guān)注企業(yè)的發(fā)展。此外，還將員工的利益和企業(yè)的目標(biāo)統(tǒng)一起來;建立一個堅(jiān)強(qiáng)有力、辦事公平的領(lǐng)導(dǎo)集體。

　　“以心為本”具體現(xiàn)在對待員工的仁愛之心，對待合作伙伴的利他之心，對待社會的回報(bào)之心。稻盛和夫先生將此融入企業(yè)管理之中。建立起企業(yè)與員工、企業(yè)與社會的相互關(guān)系，形成具有稻盛和夫特的經(jīng)營哲學(xué)。

　　身為公司高管，稻盛和夫盡力抑制自私的本能，有意摒棄私利，甚至愿意為了公司和贏得員工的愛，甘愿以生命作為賭注。稻盛和夫先生說：“雖然人心脆弱不定，但是人心之間的聯(lián)結(jié)卻是所有已知現(xiàn)象中最為強(qiáng)韌的。”因此，他要做到信賴自己的員工，更要予以尊敬，并不時(shí)贊賞他們、鼓勵他們，給他們一種親切感，從而他們會更加努力工作，公司內(nèi)部關(guān)系也會變得和諧。

　　“管理就是要重紀(jì)律，也不要忘了獎賞。員工如果從主管嚴(yán)峻的外表下感受到一顆溫暖的心，一定會愿意追隨。”稻盛和夫先生認(rèn)為，要在企業(yè)內(nèi)建立人們精神上的相互信任，心心相印，建立命運(yùn)共同體。要使大家的命運(yùn)緊密相連于一個核心。他經(jīng)常讓員工以小組為單位，一起閱讀、學(xué)習(xí)，他還常常教導(dǎo)員工要“變成相互信任的同志”，要“能和他人同甘共苦”等。他以其獨(dú)到的方式感染每一個人，使其愿意為公司付出辛勞，從而也在此產(chǎn)生一種相互信任的感情。

　　對企業(yè)來說，“人”是企業(yè)最重要，最核心的“部件”，提升企業(yè)中員工的素質(zhì)是很有必要的。

　　松下幸之助曾經(jīng)說過：事業(yè)的成功，首先在人和。在管理實(shí)踐中，松下十分重視“人和”，以此來調(diào)適和化解內(nèi)部矛盾，使企業(yè)員工在共同價(jià)值觀念和共同的企業(yè)目標(biāo)基礎(chǔ)上，形成相依相存、和諧融合的氛圍，產(chǎn)生出對企業(yè)的巨大向心力和認(rèn)同感。

　　松下電器公司獲得成功的--個重要因素是“精神價(jià)值觀”在起作用。松下幸之助規(guī)定公司的活動原則是：“認(rèn)清實(shí)業(yè)家的責(zé)任，鼓勵進(jìn)步，促進(jìn)全社會的福利，致力于世界文化的繁榮發(fā)展。” 松下先生給全體員工規(guī)定的經(jīng)營信條是;“進(jìn)步和發(fā)展只能通過公司每個人的共同努力和協(xié)力合作才能實(shí)現(xiàn)。”進(jìn)而，松下幸之助還提出了“產(chǎn)業(yè)報(bào)國、光明正大，友善一致，奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應(yīng)同化、感激報(bào)恩”等七方而內(nèi)容構(gòu)成的“松下精神”。

　　在日常管理活動中，公司非常重視對廣大員工進(jìn)行“松下精神”的宣傳教育。每天上午八時(shí)，松下公司遍布各地的 87000多名職工都在背誦企業(yè)的信條，放聲高唱《松下之歌》松下電器公司是日本第一家有精神價(jià)值觀和公司之歌的企業(yè)。在解釋“松下精神”時(shí)，松下幸之助有一句名言，如果你犯了一個誠實(shí)的錯誤，公司是會寬恕你的，把它作為一筆學(xué)費(fèi);而你背離了公司的價(jià)值規(guī)范，就會受到嚴(yán)厲的批評，直至解雇，正是這種精神價(jià)值觀的作用，使得松下公司這樣一十機(jī)構(gòu)繁雜、人員眾多的企業(yè)產(chǎn)生了強(qiáng)勁的內(nèi)聚力和向心力。

　　與此同時(shí)，松下電器公司建立的“提案獎金制度”也是很有特的。公司不僅積極鼓勵職工隨時(shí)向公司提建議，而由職工選舉成立了一個推動提供建議的委員會。在公司職員中廣為號召.收到了良好的效果。僅1985年1月到10月，公司下屬的技術(shù)茨廠雖只有1500名職工，提案卻多達(dá)7萬5千多個，平均每人50多個。1986年，全公司職工一共提出了663475個提案建議，其中被采納的多達(dá)61299個，約占全部提案的10%。公司對每一項(xiàng)提案都予以認(rèn)真的對待，及時(shí)、全面、公正地組織專家進(jìn)行評審，觀其價(jià)值大小，可行性與否，給予不同形式的獎勵。即使有些提案不被采納，公司仍然要給以適當(dāng)?shù)莫勝p。僅1986年一個，松下電器公司用于獎勵職員提案的獎金就高達(dá)30多萬美元。正如松下電器公司勞工關(guān)系處處長阿蘇津所說：“即使我們不公開提倡，各類提案仍會源源而來，我們的職工隨時(shí)隨地在家里、在火車上，甚至在廁所里都在思索提案。”

　　松下幸之肋經(jīng)過常年觀察研究后發(fā)現(xiàn)：按時(shí)計(jì)酬的職員僅能發(fā)揮工作效能的20%～30%，而如果受到充分激勵則可發(fā)揮80～90%。于是松下先生十分強(qiáng)調(diào)“人情味”管理，學(xué)會合理的“感情投資”和“感情激勵”，即拍肩膀、送紅包、請吃飯。

　　值得一提的是他們的“送紅包”。當(dāng)你完成一項(xiàng)重大技術(shù)革新，當(dāng)你的一條建議為企業(yè)帶來重大效益的時(shí)候，管理者會不惜代價(jià)地重賞你。他們習(xí)慣于用信封裝上錢款，個別而不是當(dāng)眾送給你。對員工來說，這樣做可以避免別人，尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤計(jì)較，減少因獎金多寡而滋事的可能。

　　至于逢年過節(jié)，或是廠慶，或是職工婚嫁，廠長經(jīng)理們都會慷慨解囊，請員工赴宴或上門賀喜、慰問。在餐桌上，上級和下屬可盡情嘮家常，談時(shí)事，提建議，氣氛和睦融洽，它的效果遠(yuǎn)比站在講臺上向員工發(fā)號施令好得多。

　　為了消除內(nèi)耗，減輕員工的精神壓力，松下公司公共關(guān)系部還專門開辟了一間“出氣室”。里面擺著公司大大小小行政人員與管理人員的橡皮塑像，旁邊還放上幾根木棒，鐵棍。假如哪位職工對自己某位主管不滿，心有怨氣，你可以隨時(shí)來到這里，對著他的塑像拳腳相加棒打一頓，以解心中積郁的悶氣。過后，有關(guān)人員還會找你談心聊天，溝通思想，給你解惑指南。久而久之，在松下公司就形成下上下一心、和諧相容的“家庭式”氛圍。

　　古人說：“欲謀勝敗，先謀人和。”好的工作氛圍能提升員工的工作效率。相反，壞的工作氛圍會扼殺員工的工作熱情、積極性和創(chuàng)造力。管理者應(yīng)充分認(rèn)識到工作氛圍的重要性，盡可能營造出員工樂于接受、利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的工作氛圍。

　　營造工作氛圍最好從企業(yè)文化出發(fā)，從企業(yè)文化建設(shè)著手，激發(fā)員工的工作激情，營造相互幫助、相互理解、相互激勵、相互關(guān)心的工作氛圍，從而穩(wěn)定員工工作情緒，形成共同的價(jià)值觀，進(jìn)而產(chǎn)生合力，達(dá)成組織目標(biāo)。

　　創(chuàng)建和諧的工作氛圍，并不是呆板地整齊劃一，而是利用大多數(shù)成員的方式將大家最大限度地統(tǒng)一起來。如果不能學(xué)會采用下屬的方式，哪怕只有一個下屬，也難以建立和諧的關(guān)系。只有用成員最常用的方式，團(tuán)隊(duì)成員才樂于接受，從而保證團(tuán)隊(duì)和諧。

　　2.與下屬一起分享成果

　　分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學(xué)會愛護(hù)別人、關(guān)心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺得如同嚼蠟，而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。

　　在稻盛和夫看來，企業(yè)不單單是一個大組織，更是一個大的團(tuán)隊(duì)一只有當(dāng)一個企業(yè)像一個和諧一致的團(tuán)隊(duì)一樣發(fā)展，那么企業(yè)才能夠獲得永葆基業(yè)常青的可能。所以稻盛和夫說：“企業(yè)就像一塊大蛋糕，每一個人都想吃一口，而且都想著吃到很大一口，這就帶來了利益分配上的沖突。所以，企業(yè)要想獲得強(qiáng)大的凝聚力，就必須讓所有的人都學(xué)會分享。在京瓷集團(tuán)中，我要求每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)都要學(xué)會分享，在分享中提升自己的心性，讓自己成為最受員工愛戴的領(lǐng)導(dǎo)。”

　　對于現(xiàn)代的任何一個企業(yè)而言，讓企業(yè)擁有一個和諧一致的工作氛圍是讓企業(yè)快速成長起來的重要條件之一。在京瓷集團(tuán)的發(fā)展歷程中，幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都非常注意----不要去和員工爭奪利益，爭取保護(hù)好每一個員工的權(quán)益，讓員工們學(xué)會保護(hù)自己利益的同時(shí)也學(xué)會分享，從而保證阿米巴的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　1972年，京瓷打出一個宣傳口號：“月銷量達(dá)到10億日元就去夏威夷!”就在去年，月銷量只有五六億日元，今年的目標(biāo)卻整整翻了一倍。

　　當(dāng)時(shí)，能夠境外旅游，對于大部分人來說，都是可望而不可即的奢侈消費(fèi)。很多人就問有沒有二等獎，于是稻盛和夫就向員工許諾，如果達(dá)到9億日元，京瓷全體員工就到香港去旅游。

　　結(jié)果，當(dāng)年的銷售量達(dá)到了9.7億日元，稻盛和夫信守承諾，帶領(lǐng)著1300名員工一起去香港旅游。

　　很多員工都是首次海外旅行，所以場面非常的熱鬧。京瓷有一個非常平等的信條，從打掃衛(wèi)生的大嬸，到稻盛和夫本人，在旅游當(dāng)中都一視同仁，沒有上下級之分，這樣大家可以盡情地享受這次海外之旅。

　　當(dāng)時(shí)恰逢日本首相田中角榮提出“日本列島改造計(jì)劃”，使日本經(jīng)濟(jì)得到快速的發(fā)展，這對京瓷的發(fā)展也起到了推波助瀾的作用。

　　但是，1974年年初，全球遭遇到了前所未有的石油危機(jī)，導(dǎo)致京瓷訂單急劇減少，對公司的經(jīng)營是一個不小的沖擊。日本產(chǎn)業(yè)界出現(xiàn)了裁員和待崗風(fēng)潮，京都陶瓷雖然不會裁員，但也不得不做出減薪的舉措。

　　京瓷公司一直以“追求員工物質(zhì)與精神兩方面幸福”作為其經(jīng)營理念，自從京瓷創(chuàng)辦以來，公司就形成了上下團(tuán)結(jié)一心、同甘共苦的優(yōu)良傳統(tǒng)。京瓷公司一直與員工存在休戚與共、禍福相依的依賴關(guān)系，確保就業(yè)是京瓷的宣言。

　　由于工作量減少了，稻盛和夫就帶領(lǐng)大家對工作進(jìn)行一些改進(jìn)，他還經(jīng)常舉辦一些技術(shù)研討會，為將來工作恢復(fù)正常以后做準(zhǔn)備。遇到雨雪天氣，不能進(jìn)行露天作業(yè)時(shí)，他就號召大家到會議室中學(xué)習(xí)京瓷哲學(xué)。

　　盡管公司的營銷人員盡了他們最大的努力，但是由于世界經(jīng)濟(jì)蕭條的原因，造成了市場低迷的情況，而且這種情況遲遲都不見有好轉(zhuǎn)的跡象。1974年年底，稻盛和夫遭遇到了創(chuàng)業(yè)以來最嚴(yán)峻的時(shí)期，因此不得不向工會提出凍結(jié)一年的加薪要求。工會討論之后，全場一致同意接受稻盛和夫的提議。

　　之后，公司運(yùn)營逐步恢復(fù)正常，京瓷全體工作人員也都回到了生產(chǎn)線。第二年，稻盛和夫在凍結(jié)的那部分加薪的基礎(chǔ)上，給員工提高了工資，而且發(fā)放了獎金，作為對大家當(dāng)時(shí)理解并支持他的回報(bào)。

　　1973年，京瓷的兩位大恩人在這一年相繼辭世：當(dāng)初在公司成立時(shí)，為了稻盛和夫而抵押自己的家宅，甚至不惜為他從銀行貸款籌集運(yùn)轉(zhuǎn)資金的西枝一江先生;一聽到一個乳臭未干的小子要創(chuàng)業(yè)就勃然大怒的交川有先生。當(dāng)?shù)臼⒑头蚪拥轿髦ο壬挠嚶勚蟛痪?，交川先生也駕鶴仙去，享年都是71歲。兩人是稻盛先生一生無可替代的摯友。

　　1974年2月，京瓷的股票在東京、大阪兩大證券交易所都從第2市場部躍升至第1市場部。1975年9月更是以2990日元成為日本股價(jià)最高的股票，而在這之前，一直都是由索尼盤踞首位。得悉這個消息，稻盛和夫并沒有太多的激動和興奮，他只是喃喃自語道：“西枝先生，交川先生，當(dāng)年那個毛頭小子的公司走到了今天。”

　　在京瓷集團(tuán)中，培養(yǎng)阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人的分享意識的方法主要有以下幾個。

　　第一個方法，分享是一項(xiàng)榮譽(yù)，學(xué)會分享不是讓自己的榮譽(yù)更少，而是讓自己的榮譽(yù)更多。

　　稻盛和夫說：“分享是一種偉大的精神，它能夠讓人學(xué)會愛護(hù)別人、關(guān)心別人，站在別人的立場去思考問題，去尋求問題的解決之道。我們都知道，一個人吃一頓美味可口的飯菜可能會因?yàn)楣陋?dú)寂寞而覺得如同嚼蠟，而一伙人一起吃一頓美味可口的飯菜可能會吃出更香的味道，味道比之前好上很多倍，這就是分享的好處。”

　　在京瓷集團(tuán)中，幾乎所有的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在獲獎的時(shí)候，第一句話都是這樣的：“我感謝和我一同努力過的人，所有的獎項(xiàng)不屬于我一個人，我只是很榮幸地被推舉出來站在這里代表他們而已，其實(shí)他們和我一樣，也都是獲得這項(xiàng)榮譽(yù)的人。”在京瓷集團(tuán)中，分享就是從集體榮譽(yù)中開始的，因?yàn)榇蠹叶贾溃芏鄷r(shí)候榮譽(yù)是用金錢換不來的，或者說榮譽(yù)和金錢從來都不是等價(jià)物----阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人總是會將自己的榮譽(yù)讓給員工，并讓那些獲得榮譽(yù)獎勵的員工學(xué)會謙虛，讓他們知道沒有同事們的幫助他們是不可能取得榮譽(yù)的。

　　第二個方法，學(xué)會分享就是要學(xué)會利益分配，每一個能夠?qū)⒗婧侠矸峙涞念I(lǐng)導(dǎo)人都是具有分享精神的。

　　任何一個企業(yè)都存在著利潤分配不均的現(xiàn)象，而且這一現(xiàn)象是誰也無法消除的。雖然企業(yè)中利潤分配不均的現(xiàn)象無法消除，但是卻可以有效地減少。稻盛和夫?qū)Υ颂岢隽?ldquo;三個滿足”：第一個滿足，使得企業(yè)當(dāng)中的每一個員工的薪酬和績效都能夠緊密地聯(lián)系在一起，但是前提是要滿足企業(yè)的發(fā)展需求;第二個滿足，滿足企業(yè)、部門的整體業(yè)績與員工個人利潤之間的缺口，使得大家都處在一個相對平衡的位置上;第三個滿足，要一切以滿足團(tuán)隊(duì)和諧的良性競爭為原則。

　　在京瓷集團(tuán)中，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人合理公平地分配利益最主要的方法就是“崗位指標(biāo)薪酬制”。

　　在阿米巴經(jīng)營中，單位時(shí)間核算是考察員工績效的終極指標(biāo)，同樣這個指標(biāo)也是員工們的利益分配標(biāo)準(zhǔn)，即在一個阿米巴中，每一員工的利益分配都是由單位時(shí)間核算來決定的，誰的單位時(shí)問核算數(shù)值最高，就說明誰的利益分配量最大，反之，誰的單位時(shí)間核算數(shù)值最小，就說明誰的利益分配量最小。

　　第三個方法，分享就是一種齊心協(xié)力，是團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)，每一個阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人都必須懂得去增強(qiáng)自己的團(tuán)隊(duì)精神。

　　稻盛和夫說：“我相信京瓷集團(tuán)中的每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都是具有強(qiáng)烈團(tuán)隊(duì)意識的人，我相信他們會為了團(tuán)隊(duì)的利益而放棄個人的利益，我相信他們會讓自己的團(tuán)隊(duì)成為一個整體，每一天都能夠像一只鐵拳一樣揮出去，而不是像一盤散沙一樣四處飄蕩。所以，我始終認(rèn)為，京瓷集團(tuán)之所以能夠成為世界頂級企業(yè)，就是因?yàn)槲覀儼⒚装偷念I(lǐng)導(dǎo)人有著強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，犧牲自己利益滿足團(tuán)隊(duì)需要就是一種分享精神!”

　　在阿米巴的經(jīng)營中，每一個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)人都非常重視企業(yè)和員工的利益，他們通常都是將自己的利益排到最后。就是這樣的一種極具分享精神的做法，不但沒有讓他們自己的利益受損，也讓企業(yè)和員工的利益得到了有效的保證。所以，在京瓷集團(tuán)中，很多的阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在遇到個人利益和團(tuán)隊(duì)利益相沖突的時(shí)候，他們都會犧牲自己的利益而保證團(tuán)隊(duì)的利益。也正是因?yàn)檫@種帶有強(qiáng)烈的犧牲彩的分享精神讓每一個阿米巴都成為一個有著強(qiáng)大凝聚力的團(tuán)體，發(fā)揮了強(qiáng)大的作戰(zhàn)能力----分享精神讓每一個阿米巴都開始努力地工作，而且懂得為所有人付出，齊心協(xié)力地去工作、去戰(zhàn)斗，這就是京瓷集團(tuán)為什么能夠一直煥發(fā)出活力，擁有強(qiáng)大競爭力的最根本原因。

　　3.用人格魅力凝聚人心

　　居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。

　　稻盛和夫說：“居于人上的領(lǐng)導(dǎo)們需要的不是才能和雄辯，而是以明確的哲學(xué)為基礎(chǔ)的‘深沉厚重’的人格。包括謙虛、內(nèi)省之心，克己之心，尊崇正義的勇氣，或者不斷磨礪自己的慈悲之心----一言以蔽之，就是他必須是保持‘正確的生活方式’的人。”

　　稻盛和夫非常贊同我國明代文學(xué)家、思想家呂坤在《呻吟語》中提到的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人資質(zhì)的評論：“深沉厚重是第一等資質(zhì);磊落豪雄是第二等資質(zhì);聰明才辯是第三等資質(zhì)。”也就是說，是否具備厚重人格，能否對事物進(jìn)行深入思考，是一個人能否成為管理者的關(guān)鍵所在。所以，管理者首先要具備的就是高尚的人格。

　　所謂人格魅力，指的是人整體的精神面貌，即人的性格、氣質(zhì)、能力等特征的總和。列寧曾指出：“保持領(lǐng)導(dǎo)不是靠權(quán)力，而是靠威信、毅力，靠比較豐富的經(jīng)驗(yàn)、比較淵博的學(xué)識以及比較卓越的才能。”

　　一個企業(yè)的管理者，就如同軍隊(duì)的統(tǒng)帥一樣，他憑什么讓自己的部屬信服自己，聽自己的號令呢?是靠權(quán)力、金錢嗎?當(dāng)然不是。真正卓越的管理者，擁有權(quán)力和金錢影響之外的一種能力，一種能讓人欽佩、信服的人格魅力，以此來感召自己的手下。

　　俗話說：“士為知己者死，女為悅己者容”。我們每一個人都傾向于為自己佩服、敬重的人效力，而且往往是不計(jì)得失的。不要小看管理者的人格魅力，對于企業(yè)的發(fā)展而言，那是一種強(qiáng)大的推動力。

　　一個富有人格魅力的企業(yè)家，對于營造融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍、提高公司的運(yùn)營效率，以及擴(kuò)大公司的影響力，都起著至為關(guān)鍵的作用。尤其是在企業(yè)發(fā)展的初期，由于企業(yè)機(jī)制尚不完善，管理者的人格魅力所起到的作用就更加突出。

　　那么，富有人格魅力的企業(yè)家是什么樣子的呢?我們來看一位企業(yè)家的例子。

　　這位企業(yè)家，既不是名校畢業(yè)的高材生，也沒有海外留學(xué)的經(jīng)歷，更不是任何專業(yè)領(lǐng)域的學(xué)者、專家。中學(xué)時(shí)期，他的成績在班上只能算是中游，高考考了三次，才勉強(qiáng)上了一所二流大學(xué)。畢業(yè)后，他成了一名英文老師，月工資只有89元。最惹人關(guān)注的是此人的相貌，用《福布斯》上的話說，他“顴骨深凹、頭發(fā)卷曲、露齒歡笑、頑童模樣、5英尺高、100磅重”。這樣看來，這位的長相確實(shí)是有點(diǎn)“對不起”觀眾了。

　　他，就是馬云，全球知名電子商務(wù)企業(yè)阿里巴巴的ceo(首席執(zhí)行官)，一位不懂it的it英雄。

　　再讓我們來看看他的手下都是些什么人物：

　　cfo(首席財(cái)務(wù)官)蔡崇信，耶魯大學(xué)法學(xué)碩士，曾任著名風(fēng)險(xiǎn)投資公司investab的副總裁，1999年加入馬云的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　cto(首席技術(shù)官)吳炯，雅虎搜索引擎的首席設(shè)計(jì)師，2000年加入阿里巴巴。

　　coo(首席運(yùn)營官)關(guān)明生，曾是美國公司的資深高管，2001年加入阿里巴巴。

　　上述幾位在加入阿里巴巴之前，都是各自領(lǐng)域的重量級人物。是馬云用高薪把他們“挖”過來的嗎?答案是否定的。以蔡崇信為例，他當(dāng)年放棄了七位數(shù)的高額年薪來到阿里巴巴時(shí)，拿的月薪是多少呢?500元!當(dāng)蔡主動提出加入的時(shí)候，連馬云也覺得不可思議。吳炯、關(guān)明生等人也是自愿放棄了高薪職位，進(jìn)入阿里巴巴，和馬云并肩打天下。

　　阿里巴巴的成功，自然離不開馬云的眼光和智慧，但他的人格魅力也起著非常重要的作用。有人這樣形容馬云：“你來了，你看到了他，你就被他征服了。”對此，除了用“人格魅力”這個詞以外，我們還能有其他更好的解釋嗎?

　　關(guān)于馬云的人格魅力，研究者有過不少的總結(jié)。他首先是一個有理想和追求的人，也是一個有能力去實(shí)現(xiàn)自己的理想和追求的人。在別人眼里，馬云是個狂人，但是他的狂言基本都實(shí)現(xiàn)了，這點(diǎn)讓人不得不佩服。更重要的是，在馬云的身上，你很難發(fā)現(xiàn)一點(diǎn)點(diǎn)虛榮心。他總是坦然面對自己的失敗和缺陷，連自己的長相也在他自嘲之列，以至于有了那句流傳甚廣的名言：“男人的能力與長相是成反比的。”

　　領(lǐng)袖氣概、平民氣質(zhì)，為馬云贏得了很高的人氣?，F(xiàn)實(shí)中，確實(shí)有很多人都是先了解了馬云，再去了解阿里巴巴和淘寶的。很多新生代的it精英，也正是被馬云的人格魅力所吸引，進(jìn)入阿里巴巴謀求發(fā)展。

　　一個企業(yè)管理者，如果能長期在這四個方面努力，不斷增強(qiáng)自己的人格魅力，這無論對企業(yè)還是對企業(yè)管理者本人而言，都將是一筆無可替代的財(cái)富。

　　4.通過以身作則來影響下屬

　　在信息社會、偏重知識的年代，多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實(shí)大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場的經(jīng)驗(yàn)。

　　稻盛和夫是一個非常注重實(shí)際行動的人，他重視書本知識，更重視實(shí)踐，注重身體力行。注重實(shí)踐及身體力行也被他視為人生中極其重要的原則。他認(rèn)為，只有通過親身的體驗(yàn)才能積累最寶貴的財(cái)富。

　　“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。”親歷每一個現(xiàn)場，能夠積累實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這比聽他人的“經(jīng)驗(yàn)之談”都要有用得多。所以稻盛和夫說：“在信息社會、偏重知識的年代，多數(shù)人認(rèn)為‘如果知曉理論就能辦到’，這種觀念其實(shí)大錯特錯了。‘知曉’與‘辦得到’之間有很深的鴻溝，能夠填補(bǔ)這道鴻溝的就是現(xiàn)場的經(jīng)驗(yàn)。”

　　有一次，稻盛和夫聽說在溫泉旅館有一場關(guān)于經(jīng)營知識的講座，課時(shí)為三日兩晚，報(bào)名費(fèi)用達(dá)數(shù)萬日元。這對當(dāng)時(shí)的稻盛和夫來說是一筆極大的開銷，但是因?yàn)槠惹邢雽W(xué)習(xí)經(jīng)營知識，再加上講師名單中有稻盛和夫傾慕已久的本田技研工業(yè)的創(chuàng)始人本田宗一郎先生，所以，他不顧周圍人的反對，報(bào)名參加了這次講座。

　　講座開講的當(dāng)天，所有學(xué)員在旅館泡過溫泉后，坐在大會場里等待本田先生來講課。可是，本田先生的出現(xiàn)卻讓來學(xué)習(xí)的企業(yè)家們甚為尷尬。當(dāng)時(shí)本田宗一郎先生是從本田公司的濱松工廠直接趕來的，他的工作服上沾滿了油污，到達(dá)會場后，他開口就對與會人員進(jìn)行了一番訓(xùn)斥：

　　“大家來這里是干什么的?好像是來學(xué)習(xí)經(jīng)營的，可是如果有這個時(shí)間，那就請?jiān)琰c(diǎn)返回公司去干活兒。泡泡溫泉、吃吃喝喝不可能學(xué)好經(jīng)營。我沒有向任何人學(xué)習(xí)經(jīng)營就是證據(jù)?？纯次疫@樣的男人也能搞好經(jīng)營。其實(shí)，你們要做的事情只有一件，就是趕快回到公司積極投入到工作中去。”

　　本田先生還罵道：“支付如此昂貴費(fèi)用的傻瓜在哪里?”

　　見此情景，所有學(xué)員都陷入到沉默中，因?yàn)榇蠹叶济靼妆咎锵壬f得確實(shí)有道理。

　　稻盛和夫在這次還沒有開始就已經(jīng)結(jié)束的講座中，受到了極深的觸動。也正是本田宗一郎先生的一番訓(xùn)斥，讓稻盛和夫領(lǐng)悟到了什么才是經(jīng)營之道。他說：“本田先生告訴我們在榻榻米上學(xué)習(xí)游泳是多么的愚蠢。在榻榻米上不可能學(xué)好游泳，還不如立刻跳入水中，奮不顧身地?fù)]動手腳。若沒在現(xiàn)場揮灑汗水就不可能做好經(jīng)營----本田先生就是如此，成就一番偉業(yè)的智慧只能從經(jīng)驗(yàn)中得到。只有親力親為的體驗(yàn)才是最寶貴的財(cái)富。”

　　本田宗一郎先生的話，不僅僅道出了經(jīng)營之道，還指出了做任何事情都應(yīng)該親力親為的重要性。因此稻盛和夫在事業(yè)的經(jīng)營中，付出了不亞于任何人的努力。這也是稻盛和夫在工作中身體力行的表現(xiàn)。

　　不少著名企業(yè)都很重視身體力行、以身作則。麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷?克羅克是美國社會最有影響力的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，而是大部分工作時(shí)間都用在“走動管理上”，即到所有分公司各部門走走、看看、聽聽、問問，隨時(shí)準(zhǔn)備幫助下屬解決工作中遇到的問題。

　　身教重于言教，榜樣的力量是無窮的。行為有時(shí)比語言更重要，領(lǐng)導(dǎo)的力量，很多往往不是由語言，而是由行為體現(xiàn)出來的。在一個組織里，管理者是眾人的榜樣，他的言行舉止都被員工看在眼里，當(dāng)管理者親臨指導(dǎo)時(shí)，員工往往會有更大的信心和更多的熱情。所以，管理者要懂得通過以身作則來影響下屬，這樣管理起來也會得心應(yīng)手。

　　5.與員工進(jìn)行心與心的交流

　　最重要的就是要用真誠進(jìn)行溝通。真誠具有穿透性的力量，因?yàn)?，真誠的心之間是沒有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)，有一天你會因此而得到更多。

　　稻盛和夫認(rèn)為，老板與員工在辦公室很難有推心置腹的溝通，因?yàn)檗k公室的氣氛很嚴(yán)肅，下級面對上級很難說出真心話。在稻盛和夫的企業(yè)里，大部分人都是學(xué)工程的，他們更多的興趣在于對一件事物的研究，很少有人有興趣研究人性和與人溝通。所以，一開始，稻盛和夫覺得跟員工溝通起來非常困難。后來，稻盛和夫經(jīng)常在下班后與員工一起喝酒，當(dāng)大家喝得暈暈乎乎的時(shí)候，老板與員工的邊界就模糊了，有些話也就可以開誠布公地講出來了，大家就可以進(jìn)行更好的溝通。這種有效的溝通讓稻盛和夫和員工之間建立了深厚的友誼和信任，而這種友誼和信任使員工在企業(yè)面臨困難的時(shí)刻，能與他在一起全力以赴地突破難關(guān)。

　　稻盛和夫還主張?jiān)跍贤〞r(shí)要與他人進(jìn)行心與心的交流，在情感上建立彼此的信任。他認(rèn)為人心是最容易變的，但是一旦建立起心與心的聯(lián)盟和共同認(rèn)知，它又是最堅(jiān)固的，所以他一直相信心的力量。

　　如何與他人進(jìn)行心與心的交流，建立感情上的信任，擁有心的力量呢?稻盛和夫認(rèn)為，最重要的就是要用真誠進(jìn)行溝通。真誠具有穿透性的力量，因?yàn)椋嬲\的心之間是沒有障礙的。當(dāng)你一直堅(jiān)守真誠時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)，有一天你會因此而得到更多。真誠也是讓人感動的最佳方法。

　　尼克?贊紐克是福特汽車公司前高級總監(jiān)，他在福特公司工作了 27年，曾在福特領(lǐng)導(dǎo)過林肯轎車的一個車型----大陸汽車的開發(fā)項(xiàng)目，這個項(xiàng)目價(jià)值40億美元，有1200個工程師參與這項(xiàng)工作。雖然項(xiàng)目開始的時(shí)間比計(jì)劃晚了4個月，當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)也沒有很好地組織起來，但他們?nèi)匀话从?jì)劃完成了任務(wù)，并使項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)比預(yù)算節(jié)約了30%。他又是怎樣做到這一點(diǎn)的呢?

　　說實(shí)話，尼克?贊紐克一開始真不知道如何開展工作，如何把一個龐大的機(jī)構(gòu)分割成許多個很小的、高效能的團(tuán)隊(duì)，再把它們組成一個有機(jī)的整體。于是他去了豐田公司，想了解他們是怎么做的。

　　沒想到豐田公司毫不掩飾地向他介紹了全面質(zhì)量管理、準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)等知識。尼克?贊紐克有些不解地問豐田公司的總經(jīng)理：“為什么你要和福特公司分享這些知識呢?與你的競爭對手分享這些知識，你不怕有風(fēng)險(xiǎn)嗎?”

　　豐田公司的經(jīng)理說：“我不怕。因?yàn)楫?dāng)你們把這些知識實(shí)施到你們的企業(yè)中去的時(shí)候，我們已經(jīng)有了新的知識，我們學(xué)得比你們快。”

　　豐田公司的人居然對福特公司的人說“我們學(xué)得比你們快”! 當(dāng)時(shí)尼克?贊紐克根本不懂他們這些話是什么意思，只是受到啟發(fā)，知道團(tuán)隊(duì)要共同學(xué)習(xí)。

　　于是，福特團(tuán)隊(duì)開始了共同學(xué)習(xí)之旅。他們組織了一個由管理者組成的小組，每兩個月開一次或兩次例會。在這種例會中，這些高級管理人員學(xué)習(xí)怎樣進(jìn)行一些誠懇的對話。通過這種懇談，成員之間建立了一種很真誠的關(guān)系。在建立這種關(guān)系的同時(shí)，成員之間開始彼此吐露心聲。他們開始“分享”他們的錯誤，也不再害怕犯錯誤，不再在乎面子，在乎的是真正的互相了解。這些管理者花了6個月的時(shí)間才學(xué)會懇談。其實(shí)他們不應(yīng)該花這么長的時(shí)間， 因?yàn)榇蠹覒?yīng)該無時(shí)無刻不在懇談----也就是說他們不應(yīng)該用這么長的時(shí)間來建立真誠的關(guān)系，而應(yīng)該隨時(shí)擁有這種關(guān)系。

　　這些管理者后來明白了，他們需要建立真誠的關(guān)系，公司的上千名工程師及其他員工也應(yīng)該建立這種真誠的關(guān)系。

　　于是，他們創(chuàng)建了一個學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室。這是一個為期3天的培訓(xùn)。他們組織一些工程師、工人、其他員工與管理人員共同參加培訓(xùn)。管理者們讓員工把日常工作中遇到的難題與困境帶到培訓(xùn)當(dāng)中來，大家通過討論和共同學(xué)習(xí)，一起來解決問題。

　　當(dāng)時(shí)的主題是：在一個多變的環(huán)境中如何做到持續(xù)、健康地發(fā)展。當(dāng)他們開始學(xué)習(xí)修煉，并開始在團(tuán)隊(duì)中實(shí)踐這些知識時(shí)，整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績開始改善，每個人都開始真誠地對話。當(dāng)發(fā)展和擴(kuò)大這種真誠關(guān)系的時(shí)候，隨著關(guān)系的進(jìn)一步改善，團(tuán)隊(duì)成員的知識也開始增加。當(dāng)知識增加的時(shí)候，制造的創(chuàng)新、營銷的創(chuàng)新、設(shè)計(jì)的創(chuàng)新都在不斷地提高。因此，當(dāng)制造出第一輛樣車的時(shí)候，所有指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)期目的。林肯大陸是當(dāng)時(shí)福特公司質(zhì)量最高、性能最好的車型，這個項(xiàng)目是福特公司第一個超出了所有預(yù)期目標(biāo)的項(xiàng)目。而在這個項(xiàng)目中，員工的奉獻(xiàn)與投入程度超出了任何可以衡量的尺度。

　　一個溝通順暢的企業(yè)必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，在這樣的企業(yè)里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因?yàn)樾那槭怯淇斓?溝通創(chuàng)造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業(yè)大廈的中堅(jiān)和脊梁。有了這樣的中堅(jiān)和脊梁，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢?

　　在企業(yè)管理活動中，溝通是一個不可或缺的內(nèi)容。溝通的能力對企業(yè)管理者來說，是比技能更重要的能力，營造良好的人際關(guān)系，靠的就是有效的人際溝通。實(shí)踐表明，許多優(yōu)秀的管理者，同時(shí)也是溝通高手，一個成功的企業(yè)不能僅有外部溝通，由于生產(chǎn)力來自于企業(yè)內(nèi)部，所以企業(yè)內(nèi)部溝通直接影響組織效率、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)完成率和合格率。只有當(dāng)企業(yè)和員工之間有了真正意義上的相互理解，并使雙方利益具有最大限度上的一致，這個企業(yè)才能快速發(fā)展，并得到超高品質(zhì)的產(chǎn)品和最大限度的利潤。

　　6.為人謙遜更易受到下屬的愛戴

　　那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位，便開始墮落，傲慢不遜。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對眾人，他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續(xù)，以致到最后，團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作，所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。

　　所謂“得人心者得天下”，從古至今，但凡能夠穩(wěn)坐天下的君主帝王，大都是“得人心”者。而在當(dāng)今社會，成功的企業(yè)家之所以能成功正是因?yàn)樗麄兪?ldquo;得人心”者。他們不僅贏得了社會民眾的心，更贏得了企業(yè)員工的心。只有將企業(yè)員工的心凝聚到一起，企業(yè)管理者才能帶領(lǐng)員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。

　　稻盛和夫深深認(rèn)同這個理念，他也一直致力于將企業(yè)員工的心凝聚到一起。他認(rèn)為，想要將員工的心凝聚到一起，最重要的就是要把自己置身于集體之中，擁有一顆謙卑的心靈，保持一種謙虛的態(tài)度，要認(rèn)識到正是因?yàn)橛辛似髽I(yè)員工的努力，才會有自己的今天。

　　謙遜的品德會讓管理者認(rèn)真聆聽下屬的意見和建議，并從中發(fā)現(xiàn)對企業(yè)有利的內(nèi)容付諸實(shí)施;他不會獨(dú)斷專行，他會考量各方面的意見，從而找到正確的解決之道。相反，一個管理者驕橫自大，獨(dú)斷專行，不但會失去優(yōu)秀的下屬，還會把企業(yè)帶進(jìn)泥濘的沼澤。

　　福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特在功成名就，之后變得狂妄自滿，目空一切，獨(dú)斷專行，不思進(jìn)取。對于他鐘愛的黑t型車，竟然長達(dá)19年不許別人做任何改動。有一次，他的兒子和一些工程師對t型車做了一些改進(jìn)，于是欣喜地邀請他去參觀。他圍著新車轉(zhuǎn)了三圈，突然掄起一把斧子就朝新車砍去!在眾人目瞪口呆、驚魂未定之際，他扔下斧子，一言不發(fā)背著手走了……就這樣，亨利?福特開始眾叛親離，人才不斷流失，公司的生產(chǎn)經(jīng)營也不斷滑坡，一度陷入破產(chǎn)的邊緣。

　　作為一名管理者，一般來講，無論從才識和能力，都應(yīng)該是出類拔萃的。但這也很容易讓他產(chǎn)生高人一等的感覺，甚至瞧不起自己的下屬。而且，他還為自己叫好，認(rèn)為顯示了一個管理者的尊嚴(yán)和權(quán)威。這顯然是錯誤的。其實(shí)，你的下屬在某一方面比你優(yōu)秀，有很多真知灼見，你應(yīng)該學(xué)習(xí)借鑒過來，從而提高自己的素養(yǎng)，你表現(xiàn)出來的驕矜的態(tài)度，一下就拉開了你與下屬的距離，失去下屬的擁護(hù)。

　　相反，如果你為人謙遜，你的形象和地位不會因此受到破壞，反而會使你更加高大，更易受到下屬的愛戴和信任，你的地位也更加穩(wěn)固。

　　稻盛和夫說：“那些在權(quán)力與權(quán)威之下道德淪喪、驕矜自大的管理者一旦身居權(quán)位，便開始墮落，傲慢不遜。正因?yàn)樗麄円愿甙恋淖藨B(tài)去面對眾人，他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)即使能獲得短暫的成功，也不能長久持續(xù)，以致到最后，團(tuán)隊(duì)里的人都不想再合作下去。由于得不到周圍人的通力合作，所以事業(yè)不能持續(xù)地發(fā)展、壯大。”

　　稻盛和夫曾引用一句日本古代的諺語來表達(dá)謙卑的意義：“你的存在，就是我存在的原因。”所以他認(rèn)為，維系團(tuán)隊(duì)和諧與合作的唯一方法就是管理者要把自己視為團(tuán)隊(duì)的一小部分，并明確任何事情都有兩面性，然后設(shè)法面面俱到。

　　真正謙卑的人，能夠用真誠的心去尊重他人，這種真誠正是贏得別人信賴與尊重的基礎(chǔ)。在人們的共識中，只有在需要付出與貢獻(xiàn)的工作崗位上工作的人才是可以贏得愛戴的群體。其實(shí)不止是他們，當(dāng)經(jīng)營企業(yè)、賺取利潤的企業(yè)管理者，做到了用真誠、謙恭的心去關(guān)心別人時(shí)，也一樣能贏得他人的敬重。

　　管理者的謙卑和真誠既是連接自己與員工之間關(guān)系的紐帶，也是建立彼此間信任及撫平彼此間代溝的方法。在稻盛和夫看來，謙卑和真誠能使傾聽者和說話者合二為一。

　　蘇格拉底說：“我知道自己一無所知。”這是一種謙虛向別人學(xué)習(xí)的良好品質(zhì)。在學(xué)習(xí)兩字面前，任何人都是學(xué)生，同時(shí)任何人都是老師。管理者要忘記自己的身份，放下架子，完全從學(xué)習(xí)的角度出發(fā)，向比自己知識更淵博的人學(xué)習(xí)。

　　魯迅先生曾說過：“夾起尾巴做人。”意思就是說，做人應(yīng)該謙虛而謹(jǐn)慎，特別是要戒氣傲心躁，其實(shí)做領(lǐng)導(dǎo)也是一樣。許多人做領(lǐng)導(dǎo)很是得意，但從實(shí)際中做領(lǐng)導(dǎo)這個角度考慮，恐怕慪氣的時(shí)候更多一些，得意少些。這是因?yàn)樯虉鋈鐟?zhàn)場，險(xiǎn)惡之境比比皆是，如果不夾起尾巴做人，恐怕很難立足。

　　一位為人曾說過：“虛心使人進(jìn)步，驕傲使人落后。”巴甫洛甫也告誡人們：“決不要陷入驕傲。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁趹?yīng)該同意的場合固執(zhí)起來。因?yàn)橐或湴?，你們就會拒絕別人的忠告和友誼的幫助。因?yàn)橐或湴粒銈兙蜁适Э陀^方面的準(zhǔn)繩。”謙虛，是人性的美德，也是馴服人、駕馭人的要領(lǐng)。

　　聰明的人將做領(lǐng)導(dǎo)與做人聯(lián)系起來，以平常心去做，領(lǐng)導(dǎo)地位才能長久;以虛榮心去做，不但地位保不住，恐怕家也不能興旺。所以曾國藩就說：“居官不過偶然之事，做人居家乃是長久之事。”做領(lǐng)導(dǎo)與持家一樣，需苦心經(jīng)營，保持常人本。這樣，雖一旦失去領(lǐng)導(dǎo)地位，尚不失為興旺氣象，若貪圖領(lǐng)導(dǎo)地位之熱鬧，沒有平常之心，則離開領(lǐng)導(dǎo)崗位之后，便覺氣象蕭索。所以，不論是做領(lǐng)導(dǎo)還是做人，凡事有盛必有衰，不可不預(yù)為計(jì)。

　　7.公正地對待每一個人

　　一個企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有正義的力量，因?yàn)椴肯聦芾碚叩娜觞c(diǎn)相當(dāng)敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。

　　在工作中，各員工、各部門之間，都會發(fā)生一些不可避免的矛盾，原因當(dāng)然是多方面的?？赡苁菃T工自身素質(zhì)存在缺陷，在思想方法和工作方法上出現(xiàn)失誤，可能是各部門之間出現(xiàn)的交換、協(xié)調(diào)、溝通得不及時(shí)的情況，也有可能是在利益處理上出現(xiàn)了不公正的情況，等等。出現(xiàn)問題非常正常，重要的是怎樣去解決問題。倘若沒有將這些矛盾處理好，會給員工、各部門帶來不好的影響，甚至?xí)茐牧似髽I(yè)的凝聚力，對公司的發(fā)展大大不利。

　　在京瓷公司，各員工之間、各部門之間，都會經(jīng)常出現(xiàn)一些爭執(zhí)，雙方各執(zhí)己見，莫衷一是。于是，多數(shù)時(shí)候他們都會爭執(zhí)到稻盛和夫那里，由他來作最終的裁決。于是，稻盛和夫在傾聽雙方述說的理由以后，所作出的結(jié)論都能夠使大家信服，好像之前的爭論從來沒有發(fā)生過，又帶著輕松愉快的心情返回自己的工作崗位。

　　問題得到了解決，并非是由于最高裁決者說話沒人敢反駁。而是因?yàn)椋杂^者清，當(dāng)局者迷，稻盛和夫從第三者的立場出發(fā)，冷靜地看待這件事情，并且進(jìn)行縝密地分析，發(fā)現(xiàn)其實(shí)引起糾紛的原因是非常簡單的，因此稻盛和夫能敏銳地指出問題出現(xiàn)的原因，并給予他們解決問題的辦法。

　　每一個偉大的管理者都會擁有一種力量，就是做正義之事的勇氣。在這種力量的領(lǐng)導(dǎo)下，所有部下都會對這個管理者產(chǎn)生依賴感。稻盛和夫認(rèn)為，一個企業(yè)的管理者就應(yīng)該擁有這種力量，因?yàn)椴肯聦芾碚叩娜觞c(diǎn)相當(dāng)敏感，而且很容易察覺出來，如果管理者不公正或怯懦，就無法讓大家信賴。

　　人與人之間的關(guān)系，本來就是十分微妙的，尤其是在有利害沖突的同事之間，如果雙方都盛氣凌人，就很容易發(fā)生大大小小的紛爭。

　　作為管理者，如何調(diào)解下屬之間的糾紛，實(shí)在是個棘手的問題。問題如果處理不當(dāng)，公事之爭變成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就會形成難以解開的疙瘩。俗話說“明槍易躲，暗箭難防”，即使有人向你發(fā)一支明箭，也足以讓你頭痛不已。如果對下屬間的矛盾處理不當(dāng)，極有可能使下屬對你心存怨恨，這也就等于埋下了一顆定時(shí)炸彈。

　　比如某個下屬一向表現(xiàn)平平，你對他也沒有什么特別的印象，可就是這位下屬，某一天竟向你的頂頭上司告你的狀，表示對你的不滿，尤其是指責(zé)你工作分配不均。發(fā)生這種情況，很可能是由于你平時(shí)對下屬間的矛盾糾紛處置不當(dāng)造成的。

　　作為管理者，有許多事情需要去處理，有些還是相當(dāng)棘手的事情，這其中除了公事，還包括一些私事，比如下屬鬧情緒、同事間關(guān)系不和等，都需要你去調(diào)解。

　　在調(diào)解這些問題時(shí)一定要做到公正，不偏不倚，一碗水端平。隨著社會的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們對公正的要求也越來越高，享受公正的待遇成為人們追求并維護(hù)的權(quán)利。在一個公司和團(tuán)隊(duì)里同樣如此。這就要求管理者胸懷一顆公正之心，處事公正，這樣才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。

　　摩托羅拉公司就十分明白公正對于員工的意義，他們在人事上的最大特點(diǎn)就是能讓他的員工放手去干，在員工中創(chuàng)造一種公正的競爭氛圍。公司創(chuàng)始人保羅?高爾文對待員工非常嚴(yán)格，但非常公正，正是他的這種作風(fēng)，塑造了后來摩托羅拉在人事上和對待競爭對手時(shí)，有一個獨(dú)特公正的風(fēng)格。

　　早在創(chuàng)業(yè)初期，員工們都沒有正式的崗位，不過是一些愛好無線電的人聚集在一起。這時(shí)，有個叫利爾的工程師加入了摩托羅拉。他在大學(xué)學(xué)過無線電工程，這使得那些老員工產(chǎn)生了危機(jī)感，他們不時(shí)為難利爾，故意出各種難題刁難他，更出格的是，當(dāng)高爾文外出辦事時(shí)，一個工頭故意找了個借口，把利爾開除了。

　　高爾文回來后得知了此事，把那個工頭狠狠地批評了一頓，然后又馬上找到利爾，重新高薪聘請他。后來，利爾為公司做出了巨大的貢獻(xiàn)，向高爾文充分展示了自己的價(jià)值。在公司后來發(fā)展的過程中，摩托羅拉公司干活的人很多是一些有個性的人，當(dāng)他們發(fā)生爭執(zhí)時(shí)，都吵得非常厲害。但高爾文作為老板，以他恰當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系處理方法，使他們在面對各種艱難工作時(shí)，能夠團(tuán)結(jié)一致，順利進(jìn)行。

　　管理者在處理事務(wù)時(shí)，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí)，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。

　　制度面前人人平等，無論是普通的員工，還是高級主管，管理者都要一視同仁，一碗水端平。

　　處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一，不要被手中的權(quán)力沖昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對于企業(yè)，還是對于管理者自己，這都百害而無一利。

　　作為一個管理者，應(yīng)胸懷一顆公正之心，處事公正，才會贏得員工的愛戴和信賴，也因而激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)精神和工作積極性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康地向前發(fā)展。

　　處事公正是優(yōu)秀管理者必須具備的品德之一。管理者在處理事務(wù)時(shí)，無論是獎懲，還是人事安排，都不能背離一碗水端平的準(zhǔn)則。尤其是當(dāng)自己涉入其中時(shí)，處理起來更要公正。不然，只去處理別人，而把自己置身事外，就失去公信力和說服力了。如果被手中的權(quán)力沖昏頭腦，而去做有失公正的事情，無論對于企業(yè)，還是對于管理者自己，都百害而無一利。

　　8.先律己后律人

　　每當(dāng)我夾起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí)，我就會想，事業(yè)的成功既不是靠美國式經(jīng)營，也不是靠日本式經(jīng)營，而是身先士卒起到了決定性作用。

　　稻盛和夫說：“每當(dāng)我夾起他們精心為我準(zhǔn)備的菜肴時(shí)，我就會想，事業(yè)的成功既不是靠美國式經(jīng)營，也不是靠日本式經(jīng)營，而是身先士卒起到了決定性作用。”

　　日本早稻田大學(xué)教授堺屋太一，1988年和稻盛和夫一起作為演講嘉賓，出席在歐洲舉辦的一個演講會。當(dāng)時(shí)的京瓷已經(jīng)是一個國際性的大企業(yè)，稻盛和夫創(chuàng)立的kddi也取得了飛速發(fā)展，稻盛和夫作為日本首屈一指的企業(yè)家自然是腰纏萬貫。無論在杜賽爾多夫，還是在巴黎，都有京瓷集團(tuán)的大批派駐人員到機(jī)場迎候。

　　但讓堺屋教授驚訝的是，稻盛和夫夫婦卻以“本次并非公務(wù)訪問”為由而一切自理，與普通游客一起乘坐市內(nèi)觀光巴士，在尋常餐廳用餐。稻盛和夫甚至還親自到海關(guān)辦理購物退稅手續(xù)。堺屋教授不由感嘆：“此人果然表里如一。”

　　稻盛和夫?yàn)槭裁茨茏龅竭@一點(diǎn)呢?我們可以想象，即便是非公務(wù)出行，他的部下們也肯定會千方百計(jì)為他提供方便，這是人之常情。這種情況下，如果作為最高領(lǐng)導(dǎo)人的稻盛和夫，思想上稍有懈怠，化私為公的事情就會很自然地發(fā)生。但是，稻盛和夫卻能夠做到公私分明，說明他真的做到了嚴(yán)于律己。

　　嚴(yán)于律己是律人的前提，只有做到自我管理，才能要求下屬去執(zhí)行。優(yōu)秀管理者應(yīng)該嚴(yán)格要求自己，起到為人表率的作用.用實(shí)際行動影響和帶動身邊的人一起努力工作。

　　國外某企業(yè)家認(rèn)為，如果想知道一家企業(yè)的員工的整體素質(zhì)如何，只需要了解其中的管理人員的素質(zhì)，就可以知道員工的素質(zhì)怎樣。這話的確在理。每個管理者都是下屬關(guān)注的焦點(diǎn)，也是員工積極模擬的對象，管理者有什么樣的行為、舉動，會直接影響到員工。假如你想讓員工嚴(yán)格要求自己，就必須先嚴(yán)格要求你自己。

　　松下幸之助是日本著名跨國公司“松下電器”的創(chuàng)始人，被人稱為“經(jīng)營之神”。他就是一個“嚴(yán)于律己，寬以待人”的人。而他自己也將“以身作則”作為自己的座右銘。我們先來看一個影響他一生的一段經(jīng)歷：

　　松下幸之助讀高中時(shí)是在學(xué)校住宿舍，那是1918年，他首次過集體生活。按當(dāng)時(shí)的規(guī)定，他們的自修教室要由松下和其他幾個同學(xué)共同負(fù)責(zé)清潔。但是，其他同學(xué)卻經(jīng)常偷懶，以至于每天教室的清潔，都只有他一個人干。松下覺得很委屈，于是他就向同鄉(xiāng)的一位學(xué)長告狀。松下把滿肚子的怨氣一股腦抖了出來。

　　可是那位學(xué)長卻反應(yīng)不大，他等到松下情緒穩(wěn)定之后，只是很平靜地說：“只要你自己盡到了責(zé)任和義務(wù)，不就好了嗎? 你又何必去責(zé)備別人呢? ”

　　松下聽后沒有再爭執(zhí)，而是默默地回去了。于是從第二天早晨開始，他就一言不發(fā)地獨(dú)自清掃自修教室。他盡起了自己的義務(wù)，埋頭做事，也不顧其他的同學(xué)來沒來。不久，那些同學(xué)看他一個人忙，又一點(diǎn)抱怨都沒有，便有些不好意思了，于是，他們也逐漸加入到了清掃教室的隊(duì)伍之中。

　　開始，松下不能包容同學(xué)，結(jié)果他不但自己心理不平衡，而且還得不到學(xué)長的贊賞。不過，他聽了學(xué)長的勸告后，就開始學(xué)會包容他人，這不但使他開始變得心理平衡，而且贏得了同學(xué)們的改變。

　　一天，松下幸之助相當(dāng)惱怒，因?yàn)樗囊晃幌聦俎k事缺乏經(jīng)驗(yàn)，弄得一筆貨款很難再收回。他為此在大會上對這位下屬毫無情面地批評了一頓。

　　可是事后，情緒恢復(fù)平靜的松下想了想自己的過激行為，覺得有點(diǎn)過頭。他想起自己也是在那筆貨款發(fā)放單上簽了字的，而下屬只是沒把好審核關(guān)而已。自己也應(yīng)該負(fù)責(zé)任，卻沒有主動承擔(dān)，而全都推給了那位下屬，這實(shí)在是一種錯誤。想通之后，松下沒有因?yàn)樽约菏枪芾碚叨倪^飾非，而是馬上打電話給那位下屬，誠懇地道歉。恰巧那天下屬喬遷新居，松下幸之助便登門祝賀，還親自動手幫下屬搬家具，忙得一臉汗也顧不上擦。下屬看了很受感動。然而，松下的“悔過”并沒有結(jié)束。一年后的同一天，他又給那位下屬寄去了一張明信片，并在上面留下了一行親筆字：讓我們忘掉這可惡的一天，重新迎接新一天的到來。看了松下幸之助的親筆信，這一位下屬非常感動。從此以后，他加倍努力，而且再也未犯過錯，對公司鞠躬盡瘁。一個如此大的公司的老總，能放下架子向下屬真誠地認(rèn)錯，這成為了企業(yè)界的一段佳話。

　　松下開始時(shí)對下屬不滿，將責(zé)任都推給對方，后來，他能夠勇于自我批評，同時(shí)包容下屬，結(jié)果，他贏得了下屬的加倍努力作為回報(bào)。承認(rèn)錯誤是勇敢的表現(xiàn)、誠實(shí)的表現(xiàn)，不但能融洽人際關(guān)系、創(chuàng)造平和氛圍，而且能提高自己的威望、增進(jìn)別人對你的信任。一個嚴(yán)于律己的人應(yīng)該敢于承認(rèn)錯誤，從另一個方面講，勇于自我批評也是包容他人的一種體現(xiàn)。

　　松下在嚴(yán)于律己的同時(shí)，對待別人能像大海一樣包容，其中的一個表現(xiàn)就是他極善于“糊涂”。

　　后騰清一在松下公司擔(dān)任廠長。他雄心勃勃，一直想大有作為。可是，天不遂人，由于他的失誤，工廠失火，大火把整個工廠燒成一片廢墟。后騰清一十分惶恐，因?yàn)樗麚?dān)心發(fā)生這么大的事故不僅廠長的職務(wù)保不住，還很可能被追究刑事責(zé)任。他不敢去面對松下幸之助，心灰意冷。但這一次讓后騰清一感到意外且欣慰的是，松下連問也不問，只在他的報(bào)告后批示了四個字：“好好干。”

　　松下的做法深深地打動了后騰的心。由于這次火災(zāi)發(fā)生后，沒有受到懲罰，后騰心中十分愧疚，他更加死心塌地地為松下效命，并以加倍的努力工作來回報(bào)松下的寬容。

　　松下幸之助的做法看似不可理解，這樣大的事故竟然不聞不問。這說明松下在包容能力上取得了質(zhì)的飛躍。其實(shí)這樣做正是松下的精明之舉。后騰清一的錯誤已經(jīng)鑄下，再深究也不能挽回公司的經(jīng)濟(jì)損失。在犯小錯誤時(shí)，大多數(shù)人并不介意，所以需要嚴(yán)加管教。而犯了大錯誤，任何人都知道自省，還用你上司去批評嗎?松下用自己的寬容和大度，換得了后騰清一的忠心擁戴。

　　松下幸之助，不愧為“經(jīng)營之神”，他經(jīng)營企業(yè)神乎其神，關(guān)鍵在于他會經(jīng)營人：經(jīng)營自己，以身作則，有過必究;經(jīng)營他人，包容天地，難得糊涂。

　　一個心胸狹窄、對自己的錯誤找借口甚至力圖掩蓋的人，是不會在財(cái)富的道路上走得遠(yuǎn)的;而一個“以責(zé)人之心責(zé)己，以恕己之心恕人”的人，必將擁有強(qiáng)大的自己和雄厚的人脈，從而更容易掘得財(cái)富的金礦。

　　競爭無處不在，處處都如戰(zhàn)場。我們要創(chuàng)富，其實(shí)就像在帶兵。我們的一舉一動都將影響事業(yè)的進(jìn)展。對自己苛求，這有利于減少自己的錯誤，減少事業(yè)發(fā)展中的彎路;對別人包容，這將會讓周圍的人和你相處感覺很輕松，感覺你是一個值得信任和交往的人，那么你的人際交往的圈子就會越來越大，周圍的那些能人都愿和你打交道，肯為你出力，你事業(yè)成功的可能性也就會增大。一個人要想成為富人，就應(yīng)該做到常自我反省，出了錯要敢于承擔(dān)，而對別人則要學(xué)會包容。

　　9.用一致的目標(biāo)團(tuán)結(jié)下屬

　　企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí)，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進(jìn)，并讓每個人都有發(fā)展的空間。

　　稻盛和夫說：“企業(yè)若是不能讓其中的成員密切合作，便會遭遇失敗的命運(yùn)。特別當(dāng)大家各有不同的意圖時(shí)，群體的力量就會分散。成功的公司有辦法使每個成員都能朝著一定的方向前進(jìn)，并讓每個人都有發(fā)展的空間。”

　　對于一個企業(yè)來講，上下員工團(tuán)結(jié)一致才是企業(yè)成功的有力基石。因?yàn)橐粋€企業(yè)的發(fā)展并不可能依靠個人力量，而是需要依靠團(tuán)隊(duì)的力量。而團(tuán)隊(duì)中的成員只有團(tuán)結(jié)起來才能將力量最大化，如果團(tuán)隊(duì)中的成員不團(tuán)結(jié)，并且相互牽制、爭奪，反倒不如一個人的力量了。所以，一個企業(yè)管理者，要想企業(yè)能良好地發(fā)展下去，就必須用一致的目標(biāo)將企業(yè)上下員工團(tuán)結(jié)起來。

　　日本松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助曾經(jīng)講到， 中層經(jīng)理一旦進(jìn)入松下，就會被告知松下未來20年的遠(yuǎn)景是什么。首先告訴他松下是一個有遠(yuǎn)景的企業(yè);其次，給這些人以信心;第三，使他們能夠根據(jù)整個企業(yè)未來的發(fā)展，制訂自己的生涯規(guī)劃，使個人生涯規(guī)劃立足于企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景。

　　在松下公司剛剛創(chuàng)業(yè)不久，松下幸之助就為所有的員工描述了公司的遠(yuǎn)景，一個250年的遠(yuǎn)景， 內(nèi)容是這樣的：

　　把250年分成10個時(shí)間段，第一個時(shí)間段就是25年，再分成3個時(shí)期：

　　第一期的10年是致力于建設(shè);

　　第二期的10年是“活動時(shí)代”----繼續(xù)建設(shè)，并努力活動;第三期的5年是“貢獻(xiàn)時(shí)代”----一邊繼續(xù)活動，一邊用這些建設(shè)的設(shè)施和活動成果為社會做貢獻(xiàn)。

　　第一時(shí)間段以后的25年，是下一代繼續(xù)努力的時(shí)代， 同樣的建設(shè)、活動和貢獻(xiàn)。從此一代一代相傳下去，直到第十個時(shí)間段，也就是250年之后，世間將不再是貧窮的土地，而變成一片“繁榮富庶的樂土”。

　　就正因?yàn)檫@一遠(yuǎn)景，激發(fā)了所有人的激情和斗志，讓所有人都誓死跟隨他。

　　見過天上在飛的大雁嗎?一群大雁在飛行的時(shí)候通常都是排成“人”字形或者“一”字形的，你有沒有想過，這群大雁里面誰是領(lǐng)導(dǎo)呢?有人說是領(lǐng)頭的那只。假設(shè)某天有個獵人將領(lǐng)頭的大雁射了下來，你覺得大雁接下去會采取什么樣的行動呢?是繼續(xù)飛行還是一團(tuán)亂麻?實(shí)際上，大雁們會在失去領(lǐng)頭雁的那一瞬間會出現(xiàn)混亂，但是它們就會在非常短的時(shí)間內(nèi)重新產(chǎn)生領(lǐng)頭雁并且很快地恢復(fù)陣形繼續(xù)飛行。有人就在思考，為什么大雁可以如此從容地面對這么大的一件事故?其實(shí)原因就在于它們有一個共同的目標(biāo)。它們向往的那個非常舒適，能夠給它們帶來食物和美好環(huán)境的南方，這就是它們飛行的需求。其實(shí)，在飛行過程中，不存在什么領(lǐng)導(dǎo)，它們愿意自發(fā)自覺的組成隊(duì)列努力飛行，就是因?yàn)樵谒鼈冃闹械哪莻€美好的未來。

　　同樣的，什么才可以讓員工們自發(fā)自覺的努力工作呢?答案也是目標(biāo)，他們所向往的美好未來。在這樣一個美好未來的指引下，即使閃電擊破長空，即使風(fēng)雨交加，即使面對獵人的追殺，它們也愿意拼搏下去，只因?yàn)樗鼈冃闹心且黄瑯O致美麗的遠(yuǎn)景。

　　稻盛和夫在創(chuàng)業(yè)之初就曾立下重誓：“吾等定此血盟不為私利私欲，但求團(tuán)結(jié)一致，為社會、為世人成就事業(yè)。特此聚合諸位同志，血印為誓。”當(dāng)時(shí)跟隨稻盛和夫的僅有八個人，而40多年后，稻盛和夫卻成為迄今為止世界上唯一的一位一生締造兩個世界500強(qiáng)企業(yè)的人。

　　稻盛和夫的成功正是因?yàn)樗谜_的價(jià)值觀凝聚了無數(shù)的人才，并用正確的決策將這些人才團(tuán)結(jié)在了一起。團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊(duì)，其力量是無窮大的，這力量就是企業(yè)發(fā)展壯大的原動力。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要想企業(yè)發(fā)展壯大，就一定要用正確的價(jià)值觀和決策，用一致的目標(biāo)將企業(yè)員工緊密地團(tuán)結(jié)起來。

　　10.以德為本創(chuàng)建“和諧企業(yè)”

　　以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”，而依靠權(quán)力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設(shè)“和諧企業(yè)”。

　　無論是做人做事，還是經(jīng)營企業(yè)，甚至一個國家的治理，都應(yīng)該本著一個“德”字。國際日本文化研究中心的川勝平太教授曾設(shè)想出“富國有德”的國家發(fā)展模式，稻盛和夫有感于川勝平太教授“立國不憑富而因德”的這個思想，他認(rèn)為，這個思想可讓日本在諸國中立足并強(qiáng)大，不是通過武力或經(jīng)濟(jì)實(shí)力，而是以“德”的行為獲得他國的信任和尊重。所以稻盛和夫也提出，應(yīng)該把“德”作為日本國策的基礎(chǔ)。他主張日本的目標(biāo)既不應(yīng)是經(jīng)濟(jì)大國也不應(yīng)是軍事大國，而應(yīng)是以“德”重建國家;既不應(yīng)是擅長打小算盤的國家，也不應(yīng)是忙于炫耀軍事力量的國家，而應(yīng)是以人類崇高精神之“德”作為國家理念，并與世界接軌的國家。

　　這是稻盛和夫的“治國安邦，德為根本”的想法。德，即道德，是安身立命的根本。從事教育，自古就講求師德;作為醫(yī)治蒼生的醫(yī)生，也必須遵循醫(yī)德。其實(shí)，從事任何行業(yè)都應(yīng)講求“行業(yè)道德”，歸到本質(zhì)而言，做人與做事皆應(yīng)以“德”為本。所以，作為一個企業(yè)家，回歸到經(jīng)營中就應(yīng)該依循“商德”。稻盛和夫也將“德”看做是經(jīng)營之本。他引用古語“德勝才者，君子也。才勝德者，小人也”來表達(dá)自己對德的認(rèn)知。

　　這是稻盛和夫強(qiáng)調(diào)“德”在經(jīng)營中極為重要的思想的體現(xiàn)。在經(jīng)營中，稻盛和夫一直堅(jiān)持遵循事物的本質(zhì)，用正確的原則和方法作為自己判斷的基準(zhǔn)，這種始終貫徹“德治”的行為，體現(xiàn)的正是稻盛和夫開展事業(yè)的目的與方向。

　　聯(lián)想集團(tuán)在柳傳志的帶領(lǐng)下，由一個只有20萬元的小企業(yè)發(fā)展為今天在國際上都有一定影響力的大企業(yè)、中國電子工業(yè)的龍頭企業(yè)，這其中與柳傳志的人格魅力和管理藝術(shù)是分不開的。

　　聯(lián)想內(nèi)部有一條紀(jì)律，開20人以上的會，遲到要罰站一分鐘。這項(xiàng)紀(jì)律是很嚴(yán)肅的，不然會沒法開。然而，這條紀(jì)律制定后，第一個被罰的人卻是柳傳志原來的老領(lǐng)導(dǎo)，罰站的時(shí)候這位領(lǐng)導(dǎo)很沒面子，緊張得不得了，一身是汗，柳傳志本人更是汗流浹背。

　　當(dāng)時(shí)，柳傳志跟他的老領(lǐng)導(dǎo)說：“紀(jì)律如山，你先在這兒站一分鐘，今天晚上我到您家里給您站一分鐘。”柳傳志本人也被罰過三次，其中有一次是被困在了電梯里，他“咚咚”直敲門，叫別人去給他請假，最后因?yàn)闆]找到人還是被罰了站。

　　就做人而言，柳傳志有一段很有名的話：“第一，做人要正。雖然是老生常談，但確確實(shí)實(shí)極為重要。一個組織里面，人怎么用呢?我們是這么看的，人和人相當(dāng)于一個個阿拉伯?dāng)?shù)字。比如說10 000，前面的l是有效數(shù)字，帶一個0就是10，帶兩個0就是100……其實(shí)1極其關(guān)鍵。許多企業(yè)請了很多有水平的大學(xué)生、研究生，甚至國外的人才，依然做得不好，是因?yàn)榍懊娴挠行Э刂撇恍?，他也是個0，作為‘1’的你一定要正。”

　　柳傳志是這么說，也是這么做的，比如在聯(lián)想的“天條”里，就有一條是“不能有親有疏”，即領(lǐng)導(dǎo)的子女不能進(jìn)公司。柳傳志的兒子是北京郵電大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)畢業(yè)的，但是柳傳志不讓他到公司來，因?yàn)樗缕髽I(yè)管理者的子女們進(jìn)了公司，互相再一結(jié)婚，互相聯(lián)起手來，將來想管也管不了，一個企業(yè)被裙帶關(guān)系所籠罩了，注定要出問題。

　　正是柳傳志的這種“德”治，聯(lián)想的其他管理者都以他為榜樣，自覺地遵守著各種有益于公司發(fā)展的準(zhǔn)則，使得聯(lián)想的事業(yè)得以蒸蒸日上。

　　在稻盛和夫看來，具有高尚品德的經(jīng)營者，能夠得到企業(yè)員工、顧客及競爭對手的尊敬，所以“以德為本”的理念是一個放之四海而皆準(zhǔn)的準(zhǔn)則，是企業(yè)持續(xù)繁榮的有效方針。稻盛和夫曾說過：“以德為本的經(jīng)營，還有一個要點(diǎn)，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)內(nèi)樹立明確的判斷基準(zhǔn)。”他認(rèn)為，這個判斷基準(zhǔn)可以概括為“作為人，何謂正確”這么一句話。

　　“正確”經(jīng)營就是“以德為本”，在取得長遠(yuǎn)發(fā)展的大企業(yè)中，這也被用來作為經(jīng)營的核心理念。說起自己尤為敬重的經(jīng)營者，稻盛和夫一直很推崇松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助，以及創(chuàng)立“本田科研工業(yè)”的本田宗一郎，稻盛和夫認(rèn)為這兩位企業(yè)家就是用他們高尚的品格來經(jīng)營企業(yè)的，并在這種“德”行中獲得了成功。

　　稻盛和夫認(rèn)為，以德為本可以創(chuàng)建“和諧企業(yè)”，而依靠權(quán)力來壓制別人或者依靠金錢來刺激員工，這類方法顯然無法建設(shè)“和諧企業(yè)”。這樣的經(jīng)營，即使能夠獲得一時(shí)的成功，但終將招致員工的抵制，露出破綻。企業(yè)經(jīng)營必須把永續(xù)繁榮作為目標(biāo)，只有“以德為本”的經(jīng)營才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)：另外，這種”以德為本”的理念，不僅在組織內(nèi)部適用.在與客戶商談交涉的時(shí)候也很有必要。比起玩弄手段、抓住對方弱點(diǎn)討價(jià)還價(jià)、以勢壓人等辦法，以“德”也就是以”仁、義、禮”為基礎(chǔ)，用合理的、人性化的方法進(jìn)行協(xié)商交涉，成效將更為顯著：

　　稻盛和夫用孫中山先生訪問日本時(shí)說過的“王道”與“霸道”來喻指經(jīng)營企業(yè)的兩種方法。孫中山這樣對日本人說：“西方的物質(zhì)文明是科學(xué)的文明，而今演變?yōu)槲淞ξ拿鱽韷浩葋喼?。這種做法，用中國的古話說，就是‘霸道’文化。我們東亞有比霸道文化優(yōu)越的‘王道’文化.王道文化的本質(zhì)是道德、仁義。”

　　這其中的“霸道”指的是經(jīng)營中的不當(dāng)策略，包括自私的“利己經(jīng)營”，而“王道”即是指經(jīng)營中的“以德為本”的經(jīng)營理念。這表明經(jīng)營在于經(jīng)營者本身，只有經(jīng)營者自己成為一個“有德之人”，那么企業(yè)的管理才能依德而治。所以，稻盛和夫認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營成敗決定于領(lǐng)導(dǎo)者本身。經(jīng)營者本身品格的高低將決定企業(yè)發(fā)展水平的長遠(yuǎn)與否，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營者以德為本進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營時(shí)，就是和諧企業(yè)建立的開始。