海爾的經(jīng)營方式
海爾的經(jīng)營方式
海爾集團在國內(nèi)外都享有極高的知名度和美譽度,又剛剛作為中國惟一品牌首次入選世界最有影響100個品牌。下面學習啦小編就為大家解開海爾的經(jīng)營方式，希望能幫到你。
海爾的經(jīng)營方式
服務(wù)和質(zhì)量為主
海爾以近乎完美的形象成為中國企業(yè)在世界的代表，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏對“海爾現(xiàn)象”的解釋只有四個字：速度、創(chuàng)新。
2005年底，海爾宣布進入全球化品牌戰(zhàn)略階段，這是海爾戰(zhàn)略的第四個轉(zhuǎn)折點，但在海爾選擇了新一輪的進攻之后，它的創(chuàng)新之路卻似乎也發(fā)生了一些變化。
就像杰弗里·摩爾所說，大公司并非不創(chuàng)新，相反，大公司里進行的創(chuàng)新數(shù)量有時多得驚人，但它們未必和經(jīng)濟目的直接掛鉤。目前海爾平均每天申報1.8個專利，1.5天出一個新產(chǎn)品，創(chuàng)新使海爾成為世界第六大白電制造商。但種種跡象表明，以白色家電起家并始終將白電作為重心的海爾集團，正在被對手所趕超。
在2006中國科技百強榜單中，海爾名列第89位，較上一年下降了61位。2005年，海爾的主營業(yè)務(wù)收入為165.09億元，而市場上另兩大家電巨頭格力為182.48億元，美的為213.13億元;凈利潤方面，海爾為2.39億元，格力和美的則分別為5.08億元和3.82億元;凈資產(chǎn)收益率相差更為懸殊，海爾為3.5%，格力和美的分別為18.72%和12.48%。
同時，海爾的國際化進程也不像預計中的那么迅速，海爾的目標是在美國、歐洲、日本三大市場取得成功，而這三大市場分別注重的是渠道、設(shè)計和質(zhì)量，海爾能否順利破局目前還看不到跡象。
通過業(yè)務(wù)流程再造海爾克服了人的惰性，但現(xiàn)在，海爾能否克服其創(chuàng)新過程中所積累的惰性，順利升級到“國際版”?
文化—階段性落伍
8年前，張瑞敏稱之為“內(nèi)部模擬市場化”的管理革命在海爾悄然開始，現(xiàn)在這個革命被稱為SBU(Strategical Business Unit，即策略事業(yè)單位)，通俗地理解，這場“運動”是要把海爾的數(shù)萬名員工，都變成一個個“小老板”。也就是說，集團戰(zhàn)略會落實到每一位員工身上，而每一位員工的策略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。既有大企業(yè)的規(guī)模，又要有小企業(yè)的靈活性。
這種“人單合一”的模式曾給海爾帶來巨大的市場和豐厚的利潤，并成就了海爾在中國家電行業(yè)的王者地位。但時間行至2006年，海爾所遵循的企業(yè)文化理念—追求客戶滿意最大化—雖然有些落后了。
張瑞敏多次強調(diào)海爾的核心競爭力是“獲取客戶和用戶資源的超常能力”，但現(xiàn)在，海爾似乎陷入了客戶服務(wù)的誤區(qū)。
日本富士常葉大學流通經(jīng)濟學院副教授中原龍輝介紹說，企業(yè)文化的發(fā)展通常要經(jīng)歷四個階段：內(nèi)部顧客價值階段(企業(yè)只關(guān)心內(nèi)部員工的價值);外部顧客價值階段(企業(yè)視用戶為上帝);經(jīng)營者的滿足階段(實現(xiàn)利潤，達到企業(yè)經(jīng)營目標);最后是企業(yè)外的顧客、企業(yè)內(nèi)的顧客以及企業(yè)的經(jīng)營者或管理者得到共同滿足的階段。
目前海爾的企業(yè)文化和國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)一樣處于第二和第三階段并行，但對于一個跨國公司來講，仍在沿續(xù)這種文化顯然已經(jīng)落伍了。
當然，海爾建立了一套完整的以用戶價值為中心的市場價值鏈來對此予以保證。但這是一條直線式的價值鏈，它雖然使海爾獲得了最具親和力企業(yè)的公眾口碑，但卻忽略了內(nèi)部顧客—員工的價值，而這終將影響外部顧客價值的創(chuàng)造。
戰(zhàn)略—保守的多元化
1991年，海爾兼并青島空調(diào)器廠開始推行多元化戰(zhàn)略，很快，冰箱、空調(diào)、洗衣機、冰柜四駕馬車成為拉動海爾快速發(fā)展的龍頭產(chǎn)品。
但相關(guān)多元化并沒有讓海爾滿足，它迅速走上了一條非相關(guān)多元化之路。
1995年，海爾進入醫(yī)藥領(lǐng)域，隨后又進入了保健品、餐飲、電視、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領(lǐng)域。但情況并不樂觀。海爾藥業(yè)至今依然虧損;海爾投資的“海爾大嫂子面館”連鎖店目前大多數(shù)已經(jīng)關(guān)門;海爾電腦自上市以來就一直持續(xù)虧損，并曾一度退出市場;海爾手機在國內(nèi)手機中也并無優(yōu)勢可言。至今，海爾仍在為其多元化每年投入大量資金。
中原龍輝表示，多元化無可厚非，但海爾能否在進行多元化的同時確保多元化所必須的各種經(jīng)營資源將成為關(guān)鍵因素。不同的業(yè)務(wù)所需經(jīng)營模式也不盡相同，但海爾在其他市場卻一直采用它的家電經(jīng)營模式。
以手機為例，海爾曾試圖把它成功的家電經(jīng)營模式復制到手機行業(yè)來。手機是快速電子消費品，要求很強的科研能力，需要快速地不斷創(chuàng)新，但海爾并不具備這樣的能力。在手機生產(chǎn)技術(shù)方面，目前海爾手機和大多數(shù)國產(chǎn)手機一樣，都是拿來主義，生產(chǎn)線主要就是簡單的組裝，此外，在品牌和渠道方面海爾也不具備優(yōu)勢。擅長創(chuàng)新的海爾在多元化道路上的“習慣性保守”顯然直接影響了它的業(yè)績。
產(chǎn)品—缺少殺手锏
不用洗衣粉的洗衣機、可以承受停電四天半的冰箱、廚房用桶狀啤酒機、兒童款青蛙王子電視機、大容量帶滑道抽屜冷柜……憑借產(chǎn)品差異海爾曾獲得高額回報。海爾也一再強調(diào)要最大程度地接近消費者，但現(xiàn)在，似乎慣性成為主宰，海爾執(zhí)著于細分市場，使得它遲遲沒有殺手锏產(chǎn)品。
據(jù)了解，目前海爾在美國100千克以下的冰箱市場占領(lǐng)了30%以上的份額，成為美國市場第一位，在日本5千克以下洗衣機市場占了日本主流渠道的第二位。但是，在美國250千克以下的冰箱才是主流產(chǎn)品，在日本7～8千克的洗衣機才是主流產(chǎn)品，海爾顯然還沒有進入主流市場。
《經(jīng)濟學人》雜志曾撰文說，在美國，海爾缺乏像對手一樣強勁的研發(fā)能力、設(shè)計能力、經(jīng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，海爾在美國的研究人員數(shù)量相當少。目前海爾在美國最頭痛的是如何找到像樣的經(jīng)理人，因為海爾能支付的薪資遠不如競爭對手，海爾既沒有品牌，又沒有可打造品牌的雄厚資金，這種高成本運作模式很難持久。
細分市場曾經(jīng)成就了海爾，但過于執(zhí)著細分市場現(xiàn)在卻成了海爾的障礙。海爾的海外市場在很大程度上只是“小規(guī)格品種獲得了成功，大多數(shù)的產(chǎn)品并沒有如愿以償，甚至沒有中國出口的數(shù)量大、品種多。而利潤也大多數(shù)來自國內(nèi)生產(chǎn)的在國內(nèi)和國外銷售的產(chǎn)品。”
8月底，海爾方面稱，將在下半年向市場全線推廣網(wǎng)絡(luò)家電。海爾掌握的數(shù)據(jù)顯示，未來中國數(shù)字無線家電市場規(guī)模將達到1500億元。相關(guān)分析師也表示，目前海爾在國內(nèi)同行業(yè)中已經(jīng)擁有相對完備的家電數(shù)碼產(chǎn)業(yè)鏈，網(wǎng)絡(luò)家電是依托其在強大的家電產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上升級而成。
看得出，海爾又為自己找到了一個創(chuàng)新點，只是在升級其家電產(chǎn)品后，海爾能否為自己也順利升級?
海爾的企業(yè)文化
海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特色文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工普遍認同：主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。
人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實踐經(jīng)驗基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學家。著名經(jīng)濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：《不用哲學看不清海爾》。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業(yè)只要創(chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻。
海爾企業(yè)精神、工作作風詮釋
求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
海爾的發(fā)展觀念
1、“人人是人才，賽馬不相馬”
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺。
當下缺的不是人才，而是出人才的機制。管理者的責任就是要通過搭建“賽馬場”為每個員工營造創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。
賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢;二是職適其能，人盡其才;三是合理流動，動態(tài)管理。在用工制度上，實行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員才“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”的機制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個人的潛在能力，讓每個人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。
2、授權(quán)與監(jiān)督相結(jié)合
海爾集團制定了三條規(guī)定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。
“在位要受控”有兩個含義：一是干部主觀上要能夠自我控制、自我約束，有自律意識，二是集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤;再就是控制財務(wù)，避免違法違紀。“升遷靠競爭”是指有關(guān)職能部門應(yīng)建立一個更為明確的競爭體系，讓優(yōu)秀的人才能夠順著這個體系上來，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。
“屆滿應(yīng)輪崗”是指主要干部在一個部門的時間應(yīng)有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做是防止干部長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創(chuàng)造力與活力，導致部門工作沒有新局面。輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，成為多面手，為企業(yè)今后的發(fā)展培養(yǎng)更多的人力資源。
3.人材、人才、人財
張瑞敏首席執(zhí)行官對何為企業(yè)人才進行了分析，他提出企業(yè)里人才大致可由低到高分為如下三類：
· 人材--這類人想干，也具備一些基本素質(zhì)，但需要雕琢，企業(yè)要有投入，其本人也有要成材的愿望。
· 人才--這類人能夠迅速融入工作、能夠立刻上手。
· 人財--這類人通過其努力能為企業(yè)帶來巨大財富。
對海爾來說，好用的人就是“人才”。
“人才”的雛形，應(yīng)該是“人材”。這是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企業(yè)花費時間去雕琢。但在如今堪稱“生死時速”的激烈的市場競爭中，我們沒有這個時間。
“人才”的發(fā)展是“人財”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能為企業(yè)帶來財富;作為最起碼的素質(zhì)，“人才”認同企業(yè)文化，但有了企業(yè)文化不一定立刻就能為企業(yè)創(chuàng)造價值。光有企業(yè)文化還不行，還要能為企業(yè)創(chuàng)造財富，這樣的人方能成為“人財”。
無論是經(jīng)過雕琢、可用的“人材”，還是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我們的最終目的;我們要尋求的是能為企業(yè)創(chuàng)造財富和價值的“人財”!
只有“人財”才是頂尖級人才!來了就可以為企業(yè)創(chuàng)造財富、創(chuàng)造價值!我們企業(yè)要想興旺發(fā)達，就要充分發(fā)現(xiàn)、使用“人財”。
4.今天是人才，明天未必還是人才
人才的定義，就要看為社會創(chuàng)造價值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會創(chuàng)造更大的價值。
人才是一個動態(tài)的概念，市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。
如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠的人才?一定要有自己的理想、自己的目標!如果沒有堅定的目標，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會彷徨、動搖。每個海爾人都有自己的夢想，而這個夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標結(jié)合起來。