海爾的經營管理模式
海爾的經營管理模式
海爾集團創(chuàng)立于1984年,創(chuàng)業(yè)28年來,海爾人堅持用創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的精神創(chuàng)世界品牌,從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有8萬多名員工的全球化集團公司。下面學習啦小編就為大家解開海爾的經營管理模式，希望能幫到你。
海爾的經營管理模式
“市場鏈”負債機制
從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式:實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是:各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業(yè)負債經營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬;如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
80/20責任原則
海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80:20法則運用于干部管理。即從管理學角度，把80:20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環(huán)節(jié)、關鍵的項目，即20%，以帶動 80%。運用該法則于管理，即職務越高，責任越重。對于錯誤和責任，干部與員工責任分別為 80/20，即干部要對其下屬的錯誤負80%的責任，具體工作人員負20%的責任。 “誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管;海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。
OEC管 理 法
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的縮寫。其內容: O-Overall(全方位)、E-Everyone(每人)、Everything(每件事)、Everyday(每天)、C-Control(控制)、Clear(清理)。“OEC”管理法也可表示為:“日事日畢、日清日高”即:每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海爾借鑒國外先進的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統(tǒng)是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環(huán)節(jié)到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內容是:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。
“OEC”管理法由三個體系構成:目標體系→日清體系→激勵機制。首先確立目標;日清是完成目標的基礎工作;日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。
這個管理法的執(zhí)行過程是非?？菰锏摹Ｋ膶嵤┬杞柚谝粋€叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據(jù)說海爾就這樣一直進行了16年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象!
OEC管理法中的“一核心”、“三原則”、“四階段”。一個核心:市場不變的法則是永遠在變，根據(jù)變化的市場不斷提高目標;三個基本原則:閉環(huán)原則--凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。比較分析原則--縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展。不斷優(yōu)化的原則--根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平;PDCA四階段:P-PLAN(計劃)D-DO(實施)C-CHECK(檢查)A-ACTION(總結)P階段--根據(jù)用戶要求并以取得最佳經濟效果為目標，通過調查設計試制，制訂技術經濟指標、質量目標、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法。D階段--按照所制訂的計劃和措施付諸實施。C階段--在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題。A階段--根據(jù)檢查的結果，采用相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃。
這兒有個案例:1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說:當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢?!于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。
分析:從上例可以看出海爾人的素質。因為這張所謂“日清卡”，使他們把工作、目標分解落實到了每個員工身上，每個零部件都有一個責任人，要使產品保質保量，每個員工的素質都尤其關鍵。有專家認為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質。很多企業(yè)要求的管理目標和人員素質的差距一直解決不好，什么原因?我們分析認為，要把一般員工的素質提高起來，管理人員要天天下功夫去做這件事才行，不是出了事或有了危機感便狠抓一陣，后又不了了之，這件事還是沒有從根本上解決。企業(yè)中員工的素質是靠高素質管理人員肯下大功夫抓出來的。 [Page]
我們再回頭分析，這種管理模式并不是每一個企業(yè)都能拿來就用的，很多企業(yè)反映“海爾的管理模式到我們企業(yè)根本就落實不下去，員工受不了如此嚴格的管理”。其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。也就是說，文化不同，落實這種管理可能會“水土不服”。另有資深專家認為，之所以有的企業(yè)堅持不下來，是因為執(zhí)行OEC太困難，太累。此管理法要和企業(yè)里的每個人發(fā)生關系。相對而言，與敵人(對手)斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非常枯燥非常累的，更何況還得堅持。這是一場自我挑戰(zhàn)、自我革新、自我超越，其難度可想而知了。當然不是不可實現(xiàn)的，關鍵是企業(yè)要首先戰(zhàn)勝自己。
斜坡球體定律
即為“海爾定律”，企業(yè)發(fā)展的加速度，與企業(yè)發(fā)展動力之和與阻力之和的差值成正比，與企業(yè)的規(guī)模成反比。公式:A=F(合)/ M 。這里，A--企業(yè)發(fā)展的加速度;M--企業(yè)的質量，即規(guī)模;日事日畢解決基礎管理問題，使F動1>F阻1。日清日高解決加速度的問題，使F動2+F動3>F阻2。這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。
分析:中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是一種標準的貫徹或一種規(guī)章制度的要求，今天達到了明天就可能達不到，個人沒有“可持續(xù)性”，導致團隊沒有“可持續(xù)性”，一個企業(yè)也就沒了“可持續(xù)性”!比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在外國發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經營中國的企業(yè)，就要不停地要求員工，海爾把這叫做“反復抓，抓反復”。“斜坡論”形象地說就是，基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，這個名牌就完了。因為就名牌而言，如果每個人的工作都差一點，這個名牌就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業(yè)在管理和人員素質上的巨大差異。所以，海爾的這個“斜坡理論”就是要頂住，不要讓它滑下去，在這個前提下，才能談別的。
領導素質及人力資源賽馬機制。
競爭上崗選人才，“賽馬場上挑駿馬”，實行管理人員公開招聘。即建造人才機制，給每個人相同的競爭機會，像運動比賽一樣，賦予每個人參與競爭的可能，關鍵看你的能力。海爾設有干部處，他們的任務不是去發(fā)掘干部，而是研究現(xiàn)行機制能不能把所有人的潛能發(fā)揮出來。他們的干部每年都有調整，都有人上來，有人下去。在這里對企業(yè)領導人提出了非常高的要求，他們認為企業(yè)的領導者，其任務不是去發(fā)現(xiàn)人才而是建立一個可以發(fā)現(xiàn)人才的機制，這個人才機制自身就能源源不斷地產生人才，對于一個大型企業(yè)來說，這種機制的建立要比老板具有敏銳的發(fā)掘能力更為重要。
分析:將來企業(yè)成敗靠的是人才，誰有高素質人才，誰就可以在競爭中獲勝，光明白這個道理沒用，當務之急是要建立一個完善的、適合本企業(yè)的人力資源機制。海爾對企業(yè)領導人提出的素質要求有:1、善于把握大局的能力。在一堆事里你能找出一個最關鍵的問題，找出制約發(fā)展的根本性問題;2、對一件事一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事;3、樹立“柔弱勝剛強”的思想。弱可以轉強，小可以轉大，領導人把自己放在一個“弱者”的位置，就有了目標，就可以永遠前進。
海爾總設計師--張瑞敏:一個喜歡哲學的企業(yè)家;一個讀了不少書的學者;一個杰出的人才(濃縮后的結論)。他說現(xiàn)在海爾唯一害怕的只是自己。在張瑞敏看來，沒有危機意識和憂患意識的企業(yè)家，就不配做現(xiàn)代企業(yè)家。對于一個企業(yè)決策者來說，危機就是動力，什么時候你喪失了危機意識，就意味著你開始喪失了做企業(yè)領導人的資格，就意味著你不再是企業(yè)前行的推動力量。企業(yè)領導人要有做大事的胸懷，而做大事業(yè)的人是深邃的，他的事業(yè)也是無止境的。 [Page]
張瑞敏為海爾確立的文化精神是:無私奉獻，追求卓越。圍繞這一主題，海爾確定的管理戰(zhàn)略是:高標準，精細化，零缺陷;確定的生產戰(zhàn)略是:唯一和第一;確定的質量戰(zhàn)略是:質量是企業(yè)永恒的主題;確定的銷售戰(zhàn)略是:售后服務是我們的天職;確定的市場戰(zhàn)略是:生產一代，研究一代，構思一代。這一系列文化戰(zhàn)略目標，組成了嚴密的海爾文化網絡，體現(xiàn)了海爾的整體文化戰(zhàn)略布局。我們認為這是海爾戰(zhàn)勝自我最有效的手段。
SST市場鏈體系。
“SST”即索酬、索賠、跳閘。海爾成功實施市場鏈，并用計算機輔助管理，從而使企業(yè)中的每個人都與市場掛在了一起。海爾的供應體系采用了供應鏈工程，是一個垂直縱向的供應鏈，其中外國供應商就有幾百家，屬于世界500強的有幾十家，如果沒有物流管理系統(tǒng)，就無法和他們對話。另外，海爾的海外公司如果沒有這些管理，就無法在國外開展工作。
分析:海爾“市場鏈”的提出，受啟發(fā)于哈佛波特教授的“價值鏈”理論，兩者的不同是，前者是以邊際效意最大化為目標的，后者是以顧客滿意度最大化為目標的。張瑞敏說，“能夠最大程度滿足用戶個性化需求，利潤自然就在其中了。”建立這種相互咬合的“市場鏈”的關鍵在于每項工作要落到實處。首先，海爾人意識到，SST僅是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度，贏得用戶的心，其形式要能很好地為目標服務。海爾要到國際市場上競爭，企業(yè)必須上規(guī)模，而規(guī)模就是信譽，有了規(guī)模，如果再能機動靈活，這種企業(yè)無往而不勝。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業(yè)獲取信譽度服務的。其次，把工作分解到每個人的每一天，抓落實主要包括1、指標的合理性;2、數(shù)據(jù)的真實性;3、激勵的公正性;4、讓每一個員工參與;4、創(chuàng)立即時激勵機制。
“休克魚”理論。
吃“休克魚”是一種兼并模式。魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，但只是“休克”，其肌體并沒有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會活起來了。海爾兼并紅星電器，沒有投入一分錢，還是原來的人，原來的設備，只派了3個人去，而且他們第一次進入的并不是財務部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經營理念，管理模式，革新其管理層人經營觀念……順理成章就搞定了一個虧損企業(yè)。
分析:他們認為兼并能否成功，關鍵是看自己的企業(yè)有沒有一個過硬的經營模式。海爾有，這方面麥當勞有非常成功的經驗，它在全世界都利用不可改變的模塊--經營模式。在那里用餐，享受到的服務全世界都是一樣，極其嚴格;其次自己的管理模式要非常成功，否則兼并別的企業(yè)將是一種災難。海爾在兼并企業(yè)時，灌輸一種重要的原則:80/20原則。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關鍵的;員工是多數(shù)，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問題，管理人員要負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業(yè)就有效運轉了。
海爾的服務理念
創(chuàng)業(yè)伊始，海爾提出“真誠到永遠”的理念，以高質量、高品質實現(xiàn)企業(yè)對用戶的誠信承諾。1985年，海爾通過“砸冰箱”砸出了質量意識，1988年，海爾冰箱斬獲中國電冰箱史上的第一枚金牌。產品的高質量，成為海爾創(chuàng)業(yè)的基石。90年代，在看到一位海爾用戶丟失空調的報道后，海爾推出了送裝一體的星級服務，更好地滿足用戶需求。在海外，依托對本土用戶需求的精準把握，海爾以差異化的產品和服務，樹立起中國家電的國際化名牌。進入互聯(lián)網時代，海爾探索從傳統(tǒng)的科層制企業(yè)轉型成為共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺，其目的是通過組織變革讓每個人直面用戶，讓每個創(chuàng)客能夠與“用戶零距離”，打造出互聯(lián)網時代的誠信品牌。
互聯(lián)網時代，用戶關注的不是“廣告”而是“口碑”，企業(yè)要打造誠信品牌，就需要與用戶融合成生態(tài)圈。海爾的愿景是在后電商時代顛覆傳統(tǒng)電商的交易平臺，首創(chuàng)基于誠信的共創(chuàng)共贏模式，打造以誠信為基礎，以社群為基本單元的共創(chuàng)共贏新平臺。[28]
先賣信譽后賣產品：質量是產品的生命，信譽是企業(yè)的根本，產品合格不是標準，用戶滿意才是目的。營銷不是“賣”而是“買”，是通過銷售產品的環(huán)節(jié)樹立產品美譽度，“買”到用戶忠誠的心。
浮船法：只要比競爭對手高一籌，“半籌”也行，只要保持高于競爭對手的水平，就能掌握市場主動權。
只有淡季的思想，沒有淡季的市場：海爾認為企業(yè)的經營目標應緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導消費來領先市場。
市場不變的法則是永遠在變：我們要根據(jù)永遠在變的市場不斷提高目標。
創(chuàng)造未來：創(chuàng)造感動，就是對工作充滿激情;就是不斷滿足用戶個性化需求;就是用“心”工作，對產品用心，對用戶用心。海爾人一直在創(chuàng)造感動，正如國際著名咨詢公司蘭德公司專家所言：“在海爾國際化進程中，一定會以一個不斷創(chuàng)造感動、極具凝聚力和創(chuàng)新變革的品牌形象，啟動美好未來!”
用戶永遠是對的：1995 年，海爾提出“星級服務”，宗旨是：用戶永遠是對的。即用戶就是衣食父母，只要能夠不斷給用戶提供最滿意的產品和服務，用戶就會給企業(yè)帶來最好的效益。
市場的難題就是我們創(chuàng)新的課題：“創(chuàng)造市場”的內涵是并不局限于在現(xiàn)有的市場中爭份額，而是以自己的優(yōu)勢另外創(chuàng)造新的市場。企業(yè)要善于重做“一塊蛋糕”，通過創(chuàng)造新市場，引導消費來領先市場。
緊盯市場創(chuàng)美譽：緊盯市場的變化，甚至要在市場變化之前發(fā)現(xiàn)用戶的需求，用最快的速度滿足甚至超出用戶的需求，創(chuàng)造美譽。
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