花店的經(jīng)營管理策略
如何能在 互聯(lián)網(wǎng)+ 時代利用互聯(lián)網(wǎng)手段改善花店的營銷戰(zhàn)略問題尤其重要。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開花店的經(jīng)營管理策略，希望能幫到你。
花店的經(jīng)營管理策略
花店的經(jīng)營秘訣在于花店賣的不僅是花，而更多的是為消費者提供高水平的花藝作品和花藝設(shè)計服務(wù)。如果花店對鮮花只是簡單的包扎，或是說花店光賣鮮花，只拼價格，那么花店的競爭力就會大打折扣，尤其是面對城市里花卉批發(fā)市場林立的現(xiàn)狀，花店人就必須在強(qiáng)調(diào)作品風(fēng)格和提高作品品味上苦練內(nèi)功。花藝設(shè)計的意識不強(qiáng)也是我國花店業(yè)與國外同行存在差距的主要原因。
如今，人們的消費能力在逐漸提高，鮮花已經(jīng)有條件進(jìn)入到人們的日常生活當(dāng)中。人們對花藝作品的喜好各不相同，性格安靜的人可能偏愛簡潔大方的插花作品，活潑開朗的人可能喜歡色彩豐富的。所以，量身定做是花店發(fā)展業(yè)務(wù)的方向。在鮮花消費額較高的國家，不同節(jié)日、不同場合有不同的主題花卉，不同興趣愛好的消費者也能找到適合他們的個性化花藝作品。
所以我們的花店要不斷學(xué)習(xí)國內(nèi)國際花藝設(shè)計理論，運用多樣化藝術(shù)資材及國際專業(yè)花藝設(shè)計概念，精心設(shè)計制作國際流行的花藝裝飾，重視花文化的傳播和研究。比如由專業(yè)設(shè)計師到現(xiàn)場做設(shè)計評估，提供設(shè)計方案及電腦彩色效果圖，或由花藝設(shè)計師上門現(xiàn)場操作;到國內(nèi)外的知名花店開辦的花藝教室進(jìn)行學(xué)習(xí)、交流，這些都是提高花藝水平、提高花店知名度和經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。
很多花店常在抱怨，消費者對花的要求就是鮮花價格便宜、質(zhì)高，店里插花作品卻備受冷落?，F(xiàn)在北京、上海等大城市，一些率先接觸和理解了花藝的人們，對于真正高水平的花藝作品已能不惜重金購買，花藝已經(jīng)開始為人們所接受了。市場是要逐漸培養(yǎng)的，只有逐步引導(dǎo)消費者認(rèn)識花藝，喜歡花藝，花店才能有更廣闊的發(fā)展前景。
最后一點，就是你要和顧客打成一片，讓他們成為你的朋友，那他們的回頭率就會相當(dāng)?shù)母叩?
經(jīng)營策略的定義
經(jīng)營策略是企業(yè)在競爭的環(huán)境中，考量本身的優(yōu)劣，據(jù)以形成優(yōu)勢和創(chuàng)造生存與發(fā)展空間所采取的反應(yīng)。
經(jīng)營策略不能一成不變，必須隨內(nèi)部條件、外部環(huán)境的變動而調(diào)整。管理也必須根據(jù)企業(yè)體質(zhì)、不同的階段，會有不同的管理模式。在世界大環(huán)境瞬息萬變的時代，以變應(yīng)變，隨時調(diào)整服務(wù)于經(jīng)營戰(zhàn)略的經(jīng)營策略是經(jīng)營管理的真諦。由此可見，我們認(rèn)為，所謂經(jīng)營策略，就是在企業(yè)經(jīng)營管理中，為了實現(xiàn)某一經(jīng)營目標(biāo)，在一定的市場環(huán)境條件下，所有可能實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)采取的行動及其行動方針，方案和競爭方式，均可稱為經(jīng)營策略。它規(guī)定了在一種可能遇見和可能發(fā)生的情況下，應(yīng)該采取的行動。由于經(jīng)營策略活動是一項艱巨的用腦活動和理性思考的創(chuàng)造性活動，正確運用經(jīng)營策略要滿足三個條件:一是要按順序采取行動，那種以后不能修改或遵循的，以不變應(yīng)萬變的行動，不能稱為經(jīng)營策略。二是未來將會出現(xiàn)的情況是不確定的，如果可能發(fā)生的情況是確定的，就不必制定經(jīng)營策略了。三是發(fā)生情況的不確定性隨著信息的獲取而減少，要及時對得到原不確定事物的信息做出反應(yīng)。實踐中，由于這三個條件的經(jīng)常出現(xiàn)，使策定經(jīng)營策略的工作相當(dāng)復(fù)雜。
經(jīng)營策略的重要信息
案例解說
我們今天所看到的，其實并不是一家個人電腦制造商在后個人電腦時代苦苦掙扎的故事。戴爾的麻煩早在八年之前，個人電腦還是王者的時候就已經(jīng)開始了——當(dāng)市場份額增長到60%，戴爾電腦的腳步就陷入了停滯。準(zhǔn)確地說，這其實是一家個人電腦裝配商退出裝配業(yè)務(wù)的故事。
在過去，戴爾曾經(jīng)是一家富有創(chuàng)新意義的公司。他們從來就不投資進(jìn)行研發(fā)，他們的產(chǎn)品也沒有什么出人意表之處——他們只是采購部件，然后將其組裝在一起——但是他們的經(jīng)營模式卻成功地推動著他們走上了行業(yè)之巔。當(dāng)時個人電腦還價格不菲，購買者對表現(xiàn)有著很高的要求。這是一個由企業(yè)和大客戶驅(qū)動的市場，戴爾能夠以流水線的價格來為用戶構(gòu)筑量身定制的硬件，在市場上自然會獲得不俗的成就。
避開零售商，就意味著庫存不再必要。零部件來自就近的供應(yīng)商的倉庫，裝配之后就直接運往客戶那里，這樣，在自己的供應(yīng)商拿到錢之前，戴爾的口袋就已經(jīng)裝滿了。
可是之后，個人電腦價格下跌了，而且是持續(xù)下跌。能夠買得起電腦的消費者越來越多，在這種情況下，個人電腦公司開始轉(zhuǎn)移重點客戶目標(biāo)，愈來愈重視那些更看重便攜性，而不是運算能力的客戶的需求。廉價的，批量生產(chǎn)的筆記本開始取代那些為用戶量身定制的大機(jī)箱。在這個關(guān)口，戴爾所做的和眾多的其他公司一樣，遵循了傳統(tǒng)思路的指示。他們關(guān)閉了工廠，實行了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，將制造外包給中國，客戶服務(wù)外包給印度——這家公司最初的崛起是因為他們?nèi)∠酥虚g環(huán)節(jié)，但是最后，他們自己卻變成了中間環(huán)節(jié)。
2005年，戴爾的命運開始變化，而正是在這一年，IBM(IBM)將自己的個人電腦業(yè)務(wù)出售給了聯(lián)想，一家中國的小電腦公司。在許多方面，聯(lián)想都同戴爾恰好相反。他們建立了與分銷商和零售商的密切關(guān)系，自己制造產(chǎn)品，以比低廉更低廉的價格銷售廉價產(chǎn)品，推動公司的成長。
在獲得了IBM的著名產(chǎn)品，Thinkpad系列筆記本之后，聯(lián)想開始變得可怕起來——一家擁有高端個人電腦的低成本制造商。此前，宏碁等亞洲公司已經(jīng)在將戴爾和惠普趕出低價個人電腦市場，而聯(lián)想則將在高端市場重復(fù)同樣的事情。
現(xiàn)在，兩家公司的處境形成了鮮明的對比。在不到八年的時間當(dāng)中，聯(lián)想的全球份額已經(jīng)從6.9%增長到了最近一個季度的15.5%，而同期之內(nèi)，戴爾的份額卻從16.8%萎縮到了10.2%。
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