華為的經(jīng)營(yíng)模式
華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略,實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略。它實(shí)施全球化戰(zhàn)略通過(guò)全球運(yùn)營(yíng)、研究開發(fā)等戰(zhàn)略以及其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理模式即組織變革、流程重組、降成本等戰(zhàn)略使其成為國(guó)內(nèi)通訊設(shè)備制造廠商中增長(zhǎng)勢(shì)頭最猛的企業(yè)之一。下面是學(xué)習(xí)啦為大家準(zhǔn)備的華為的經(jīng)營(yíng)模式，希望大家喜歡!
華為的經(jīng)營(yíng)模式
我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活，華為每年將不少于銷售額的10%投入研發(fā)，長(zhǎng)期注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)的積累和保護(hù)，據(jù)國(guó)家專利總局統(tǒng)計(jì)：華為是中國(guó)申請(qǐng)專利最多的單位，其中的85%屬于發(fā)明專利，專利申請(qǐng)連年高于100%增長(zhǎng)，年度專利申請(qǐng)量突破1000件，三年內(nèi)獲四項(xiàng)國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)，TELLIN智能網(wǎng)榮獲一等獎(jiǎng)，光網(wǎng)絡(luò)與GSM系統(tǒng)分獲3項(xiàng)二等獎(jiǎng)。華為為什么要投入如此之多的經(jīng)費(fèi)到研發(fā)新產(chǎn)品中去,這與其戰(zhàn)略管理以及經(jīng)營(yíng)模式密不可分。
華為從1997年開始，與國(guó)際著名管理顧問(wèn)公司HAY(合益)合作，改革人力資源管理制度，逐步建立起了以職位體系為基礎(chǔ)、以績(jī)效與薪酬體系為核心的現(xiàn)代人力資源管理制度，使員工的職業(yè)化素質(zhì)得到了明顯加強(qiáng)。
ISC(集成供應(yīng)鏈)流程是IBM公司為華為良身定做的。ISC要求把公司運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都看成是供應(yīng)鏈上的一部分，不管是在公司內(nèi)部，還是以外的合作伙伴，都需要對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率和經(jīng)濟(jì)效益。
華為在采納了ISC流程后，對(duì)公司的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，把原來(lái)生產(chǎn)部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉(cāng)儲(chǔ)部統(tǒng)統(tǒng)合并，成立一個(gè)統(tǒng)一管理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的部門，叫做“供應(yīng)鏈管理部”，把供應(yīng)鏈管理當(dāng)作公司降低成本、庫(kù)存，提高供貨質(zhì)量、資金周轉(zhuǎn)率、供貨速度以及工程質(zhì)量的有效手段。
華為擁有技術(shù)認(rèn)證和商務(wù)認(rèn)證的嚴(yán)密體系，保障其能夠一直使用價(jià)格最優(yōu)、質(zhì)量最好、供貨最快的供應(yīng)商。華為“高薪養(yǎng)廉”的薪酬體制以及華為獨(dú)特的員工持股制度，保障了華為供應(yīng)鏈體系的廉潔與高效。這種廉潔、高效的供應(yīng)鏈管理，從根本上保障了華為產(chǎn)品成本的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
華為公司的價(jià)值鏈：抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)大規(guī)模的席卷式的市場(chǎng)營(yíng)銷在最短的時(shí)間里形成正反饋的良性循環(huán)，擺脫在低層次市場(chǎng)上的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的產(chǎn)品的高附加值，推動(dòng)公司高速度、高效益的增長(zhǎng)。
華為公司的核心價(jià)值觀蘊(yùn)涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。戰(zhàn)略是四個(gè)方面：
(1) 為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
(2) 質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。
(3) 持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。
(4) 與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。
管理體系：在華為公司不斷成長(zhǎng)的過(guò)程中，進(jìn)行了一系列管理變革，逐步與國(guó)際接軌。華為同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進(jìn)行深刻變革，引進(jìn)業(yè)界最佳實(shí)踐，建立了基于IT的管理體系。
經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，華為逐漸實(shí)現(xiàn)了全流程的一流運(yùn)作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)效益及能力建設(shè)的均衡發(fā)展。
流程重整：華為以市場(chǎng)管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應(yīng)鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理(CRM)為主干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源(HAY)等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實(shí)用的最佳實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。
組織變革：從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)及
戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)作為實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的龍頭組織，強(qiáng)化Marketing體系對(duì)客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時(shí)，華為通過(guò)投資評(píng)審委員會(huì)(IRB)、營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品體系管理團(tuán)隊(duì)、運(yùn)作與交付管理團(tuán)隊(duì)及其支持性團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，確保以客戶需求驅(qū)動(dòng)華為整體的戰(zhàn)略及其實(shí)施。
質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝：華為聘請(qǐng)德國(guó)FhG幫助進(jìn)行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計(jì)(包括立體倉(cāng)庫(kù)、自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)和整個(gè)生產(chǎn)線的布局)，從而減少了物料移動(dòng)，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。
財(cái)務(wù)管理：建立了與業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財(cái)經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系,實(shí)施統(tǒng)一了財(cái)務(wù)管理制度、流程、編碼，實(shí)施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實(shí)現(xiàn)公司全球化的財(cái)務(wù)監(jiān)控和管理。
供應(yīng)鏈：華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場(chǎng)要貨需求。華為認(rèn)真推行集成供應(yīng)鏈(ISC)變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實(shí)。華為實(shí)施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)績(jī)效管理和推行基于業(yè)界最佳實(shí)踐TQRDCE的供應(yīng)商認(rèn)證流程。
華為的企業(yè)價(jià)值觀
在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè)文化在于其核心價(jià)值觀，華為2012年總結(jié)“以客
核心價(jià)值觀
戶為中心，以?shī)^斗者為本”的企業(yè)文化。而其主流文化的形成，也有許多長(zhǎng)期相傳的支流文化，挺有趣，也容易記憶，所以容易相傳。具體如下所述：
一、成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。
二、艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。
三、自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。
四、開放進(jìn)取：積極進(jìn)取，勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。
五、至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。
六、團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
華為的社會(huì)責(zé)任
華為面向全球提供創(chuàng)新的通信解決方案，幫助不同地區(qū)的人們更便于接入信息社會(huì)，積極履行企業(yè)公民職責(zé)(CR)，長(zhǎng)期致力于社會(huì)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的可持續(xù)發(fā)展。
華為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略分為四個(gè)部分：消除數(shù)字鴻溝、保障網(wǎng)絡(luò)安全穩(wěn)定運(yùn)行、推進(jìn)綠色環(huán)保和實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。
在菲律賓、孟加拉、喀麥隆、博茲瓦納、沙特、白俄羅斯等國(guó)家和地區(qū)，華為贊助ICT知識(shí)競(jìng)賽、提供獎(jiǎng)學(xué)金，向偏遠(yuǎn)地區(qū)的學(xué)校、青年學(xué)生、女孩捐贈(zèng)電腦和手機(jī)等，讓他們有機(jī)會(huì)享受聯(lián)接服務(wù)。此外，華為繼續(xù)實(shí)施CSR旗艦項(xiàng)目未來(lái)種子，促進(jìn)全球知識(shí)遷移，幫助當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)人才，增強(qiáng)人們實(shí)現(xiàn)數(shù)字化社會(huì)的能力。
迄今“未來(lái)種子”項(xiàng)目已覆蓋五大洲67個(gè)國(guó)家，與150多所高校合作開展項(xiàng)目，共有約1.5萬(wàn)名學(xué)生從中受益，并有1,700多名優(yōu)秀大學(xué)生來(lái)到華為中國(guó)總部參觀和學(xué)習(xí)，他們中的優(yōu)秀代表已經(jīng)投入ICT行業(yè)，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
盡管從2005年開始通過(guò)宣誓方式要求所有干部杜絕腐敗，2013年年初又召開董事會(huì)自律宣言宣誓大會(huì)，但是中國(guó)最大的電子企業(yè)華為仍然遇到了棘手的反腐問(wèn)題。繼2013年7月華為消費(fèi)者BG(Business Group) CEO、終端公司董事長(zhǎng)余承東致員工的反腐信公開后，9月初華為企業(yè)業(yè)務(wù)首次召開經(jīng)銷商的反腐大會(huì)，這突顯華為在新興業(yè)務(wù)高速發(fā)展與規(guī)范管理之間的難題。
但華為對(duì)腐敗是零容忍，華為總裁任正非曾強(qiáng)調(diào)，沒(méi)有什么可以阻擋華為公司前進(jìn)，唯一能阻擋的，就是內(nèi)部腐敗。
2014年9月，華為首次召開企業(yè)業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商反腐大會(huì)，通告最近的反腐情況，并與經(jīng)銷商共同商討反腐的制度建設(shè)。截至8月16日，已查實(shí)內(nèi)部有116名員工涉嫌腐敗，涉及69家經(jīng)銷商，有83名華為員工內(nèi)部坦白，29名主動(dòng)申報(bào)，其中4名被查出來(lái)的問(wèn)題員工則被移交司法處理。
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1.從華為看創(chuàng)業(yè)管理模式的關(guān)鍵
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