可口可樂公司的經(jīng)營策略分析
可口可樂公司的經(jīng)營策略分析
依據(jù)廣告及文化屬性相關(guān)理論，分析可口可樂公司在中國的廣告發(fā)展歷程，總結(jié)可口可樂公司在中國的本土化廣告策略。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開可口可樂公司的經(jīng)營策略，希望能幫到你。
可口可樂公司的經(jīng)營策略
可口可樂在中國飲品中的地位在不斷改寫，就像他在我們成長過程中，從幼年到現(xiàn)在，有著不一樣的感覺。
幼時(shí)，它在我們的心目中是那么的神圣，在區(qū)域上，他屬于進(jìn)口產(chǎn)品，屬于“洋”氣的產(chǎn)品，那時(shí)候住在農(nóng)村里，只有家境比較好的伙伴才能消費(fèi)到，于是我們艷羨我們的同伴，同時(shí)也艷羨我們不能喝到，而他能頻繁喝到的可樂，我們羨慕那種神秘的可樂色，羨慕他們喝后神采飛揚(yáng)的感覺。于是在童年，我們對可樂就像窮人對富人一樣，有著羨慕的眼光，有著渴望擁有和富人一樣的享有，一樣的物質(zhì)，一樣的快樂，可樂就是我們兒時(shí)想去追逐的享有，他成為我們物質(zhì)追求的一個(gè)縮影。
隨著一天天長大，生活條件的改善，我們偶爾也可以買起可樂，我們會(huì)躲在一旁，細(xì)細(xì)品味它帶來的感覺，感覺心情是那么的舒暢。我們渴望這種頻次越來越多…中、高中、大學(xué)的成長，我們對可樂的歷史有了更多的了解，每次運(yùn)動(dòng)過后，我們都會(huì)用他沖洗疲憊。盡管歷史給他塑造了太多的神秘，我們感覺他是力量是振奮，我們渴望保持擁有的活力。
“本土化思維，本土化營銷”是可口可樂的全球化經(jīng)營策略的核心，但具體到中國，它不是用西方文化來改變中國人的消費(fèi)觀念，相反，是選擇用中國文化來影響可口可樂的生產(chǎn)和營銷方式。[1]正是首先有了觀念的“本土化”策略，才指導(dǎo)可口可樂在中國有了一系列“本土化”的市場運(yùn)作，包括運(yùn)用適應(yīng)中國市場的營銷方法，與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。
1 可口可樂公司
可口可樂是一個(gè)聞名世界的百年企業(yè)，從誕生之日起，就不斷在世界市場中創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)的奇跡。以中國為例，在1989到2006的短短十年里，公司就實(shí)現(xiàn)了銷量增長近30倍并持續(xù)保持品牌排名位列榜首。
1.1 可口可樂公司的發(fā)展
可口可樂公司誕生于1886年，總部在美國的亞特蘭大。可口可樂公司是世界軟飲料銷售的領(lǐng)袖和先鋒，擁有近400種飲料品牌，暢銷世界200個(gè)國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯。2004年，可口可樂與雪碧共同獲得了超級品牌的殊榮。[2]同年，美國《商業(yè)周刊》公布的全球最具價(jià)值的100個(gè)品牌，可口可樂以674億美元的品牌價(jià)值位居榜首。
1.2 可口可樂公司在中國的發(fā)展
可口可樂已成為中國最著名的國際品牌之一。根據(jù) 1999 年在中國進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81% 的中國消費(fèi)者知道可口可樂的品牌。2003 年，一個(gè)獨(dú)立的中國權(quán)威消費(fèi)調(diào)查顯示，可口可樂已連續(xù)八年被選為中國最受歡迎的飲料。
1927年可口可樂在上海建立中國第一家裝瓶廠。
1948年上海廠成為美國境外首家銷量超過100萬箱的裝瓶廠。
1979年1月可口可樂重返中國，成為重返中國的第一批國際品牌。整整25年，在某種意義上來說，中國的改革開放締造了一個(gè)創(chuàng)造奇跡的時(shí)代，而中國商業(yè)理念的成熟和發(fā)展，也堪稱一部宏大的商業(yè)史詩?？煽诳蓸酚行页蔀樽钕热谌脒@一商業(yè)史詩中的一員，不僅見證了中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，并用自己成功的經(jīng)驗(yàn)為外商投資中國譜寫了成功的篇章。
1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。
2000年，可口可樂將中國區(qū)總部從香港遷移到了上海。
目前，可口可樂在中國市場的累計(jì)投資已經(jīng)超過14億美元，年銷量已經(jīng)超過9億標(biāo)箱，并且可口可樂系統(tǒng)在中國市場雇傭員工共計(jì)三萬余人?？煽诳蓸分?005年在中國已經(jīng)建立了29個(gè)裝瓶公司，35個(gè)生產(chǎn)廠，其中的絕大部分由中資或華人企業(yè)控股。
可口可樂飲料從產(chǎn)生至今已度過120 年的光輝歷程，目前全世界近200個(gè)國家的消費(fèi)者每日享用超過10 億杯可口可樂公司的產(chǎn)品，可口可樂的品牌已深入人心。曾有人進(jìn)行一項(xiàng)有趣的統(tǒng)計(jì)——把歷年來銷售的可口可樂的瓶子直立并排，其長度等于從地球到月球的115個(gè)來回。從1927 年可口可樂進(jìn)軍中國上海、天津到現(xiàn)在，已在中國投資達(dá)11 億美元，建立了23 家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元，現(xiàn)已成為中國軟飲料市場上的市場領(lǐng)導(dǎo)者。在城市消費(fèi)者調(diào)查中，可口可樂在同類產(chǎn)品中多次高居榜首，經(jīng)過30 年銳意創(chuàng)新的品牌經(jīng)營和卓有成效的市場推廣，目前可口可樂公司已成為中國家喻戶曉的飲料品牌。
2 可口可樂公司中國本土化
1927 年“可口可樂”在上海及天津設(shè)廠生產(chǎn)，稍后在青島及廣州生產(chǎn)。1933 年，在上海的可口可樂生產(chǎn)廠是美國以外最大的“可口可樂”廠，在1948 年，更是美國境外第一家年產(chǎn)量超過一百箱的工廠。1979 年可口可樂重返中國，至今已在中國投資達(dá)11億美元。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，可口可樂公司已經(jīng)在中國建立了23家罐裝飲料廠，形成了輻射全國的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)，年銷售額近百億元，取得如此輝煌業(yè)績與品牌本土化戰(zhàn)略運(yùn)用是分不開的，北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個(gè)方面，從工廠、原料、人員、產(chǎn)品、包裝、營銷，99% 都是中國的。
2.1 品牌命名本土化
由于不同的國家長期形成了各自的文化，品牌命名將影響著市場對產(chǎn)品的接受程度。[3]可口可樂早期在中國的譯名作“蝌蚪啃蠟”，此名稱在市場反應(yīng)不佳，該名稱使消費(fèi)者感到摸不到頭腦，對產(chǎn)品也失去興趣。曾經(jīng)市場銷量一度很差，于是公司做出一個(gè)重大決定，即改名，將名稱順應(yīng)本土文化，重新命名為“可口可樂”。新名稱瑯瑯上口，易讀易記，人們喜聞樂見，很快被市場接受，還成為了人們過節(jié)慶賀餐桌上的必備飲品，市場大門被打開，為可口可樂在中國市場的經(jīng)營打下了良好的基礎(chǔ)。
2.2 產(chǎn)品本土化
可口可樂的董事長杜達(dá)富所說：“只有本地化的飲料才是暢銷的飲料”。他們發(fā)現(xiàn)亞洲消費(fèi)者每人每年消費(fèi)的碳酸飲料不到100 罐，而美國人要豪飲395 罐，亞洲碳酸飲料的受歡迎程度是無法同美國和歐洲相比的。亞洲人特別是中國人，更喜歡果汁和傳統(tǒng)的茶飲料，可口可樂看到了這種需求變化，對產(chǎn)品作了相應(yīng)調(diào)整，自2002 年成功推出第一款非碳酸飲料“冰露水”，之后又相繼推出了酷兒、天與地、水森活、美汁源、果粒橙、茶研工坊、健康工坊等一系列非碳酸甚至是本土特色的飲料深受市場歡迎?？煽诳蓸分袊笨偛泌w仲彬表示新產(chǎn)品開發(fā)都比較成功，比如果粒橙，在中國很成功。可口可樂公司還投資8000 萬美元將海外最大研發(fā)中心落戶上海用以加速產(chǎn)品本土化。
2.3 廣告宣傳本土化
可口可樂亞洲區(qū)總裁桑迪•艾化表示：“本土化理念實(shí)施的直接結(jié)果就是可口可樂比過去任何時(shí)候都更加貼近消費(fèi)者”。[4]這種理念在廣告宣傳上表現(xiàn)突出?？煽诳蓸饭究偛繉V告統(tǒng)一嚴(yán)格控制，但在1999 年在中國推出的電視廣告，第一次選擇在中國拍攝，第一次請中國廣告公司設(shè)計(jì)，第一次邀請中國演員拍廣告，畫面以活力充沛的健康的形象出現(xiàn)，注重中國本土化形象。比如，在電視中熱播的劉翔、S.H.E、潘瑋伯、余文樂系列情景廣告劇，都是中國老百姓最熟悉的一些情節(jié)安排，非常貼近生活，有感染力，讓老百姓喜聞樂見。其實(shí)，可口可樂的本土化還有更深一層的含義——那就是無論是產(chǎn)品、代言人，都與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者沒有距離!
2.4 包裝本土化
除了在品牌命名、產(chǎn)品、廣告等方面本土化之外，可口可樂公司還注重在包裝上大做文章。在中國傳統(tǒng)節(jié)日“春節(jié)”時(shí)期，針對當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)習(xí)俗，推出“阿福”、“阿嬌”的形象，讓中國消費(fèi)者倍感親切，深受人們喜愛。另外，采用中國傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，迎合中國傳統(tǒng)年文化，以中國人熟悉和喜愛的動(dòng)物形象進(jìn)行宣傳。隨后，申奧金罐、中國之隊(duì)足球版、春節(jié)剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都拉進(jìn)了可口可樂與中國消費(fèi)者的距離。針對中國人平日聚會(huì)、節(jié)日慶祝等特殊場合的需求，特地推出大瓶包裝，符合中國人喜同歡聚， 大瓶共分享的文化特點(diǎn)，充分滿足市場需求。同時(shí)，還推出了玻璃瓶、塑料瓶等不同材質(zhì)、不同容量的包裝，滿足中國人群不同場合多種多樣的需求特點(diǎn)。
2.5 人員本土化
在開發(fā)和占領(lǐng)中國市場的過程中，可口可樂公司最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“人才本土化”。可口可樂公司用人策略的理論精髓是：(1)在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝?(2)銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。正是這樣的原則，使可口可樂(中國)公司取得了迅猛而又卓有成效的發(fā)展。
2.5.1 管理人員本土化
一般來說，跨國企業(yè)的中國公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國人;工作往往是一半時(shí)間在中國辦公，一半時(shí)間在國外度假;除開秘書，沒有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測的架勢;交流語言毫無疑問是外方語言。而在可口可樂(中國)有限公司，則完全不是這種情況：(1)在中國，99% 以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工;在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺(tái)灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。(2)所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂(中國)有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對話和開玩笑;有許多外籍同事還能用上粵語和其他方言。(3)所有文件來往均用中英文兩種文本。管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪一家跨國企業(yè)能有如此的氣度，在進(jìn)入非本土國度之初就敢實(shí)施如此大幅度的高層次人才的本土化?這沒有“玻璃天花板”的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長，毫無顧慮地為企業(yè)長期服務(wù)。
2.5.2 一般員工的本土化
可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人。可口可樂公司管理層認(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融人當(dāng)?shù)丨h(huán)境;二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響，對其工作拓展提供幫助;三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢是外來人員無法比擬的。所以，在中國的23個(gè)裝瓶廠及可口可樂(中國)有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人。在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會(huì)針對本地情況作更深一步的開發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜集等等，均是本土化策略最杰出最深人的延伸。
可口可樂公司在中國的迅速發(fā)展，可以說得益于本土化戰(zhàn)略的運(yùn)用，正如可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安表示：可口可樂實(shí)行的一系列“本土化”措施， 包括運(yùn)用適應(yīng)中國市場的營銷方法， 與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌， 為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)公民。
可口可樂公司成功的原因分析
1.強(qiáng)化本土化理念
品牌本土化是指依據(jù)針對不同特點(diǎn)的目標(biāo)市場國，制定不同戰(zhàn)略組合，進(jìn)行本土化的傳播，其思維依據(jù)是民族文化多樣化理論，企業(yè)需要適應(yīng)各國市場目標(biāo)消費(fèi)者的差異性需求，最大限度地實(shí)現(xiàn)國際化與本土化的有機(jī)結(jié)合。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟(jì)中的過程?？煽诳蓸饭緩倪M(jìn)入中國開始，無論在區(qū)域開發(fā)、建裝瓶廠、與合作伙伴進(jìn)行無隙合作，還是新產(chǎn)品推廣、本土管理人員聘用、廣告宣傳和本土化等方面都為國際品牌企業(yè)做出了表率?？煽诳蓸饭驹谥袊难杆侔l(fā)展，也印證了本土化經(jīng)營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。
2 建立合作伙伴關(guān)系
可口可樂與三個(gè)重要裝瓶伙伴——中國糧油食品進(jìn)出口(集團(tuán))有限公司、嘉里集團(tuán)和太古集團(tuán)緊密合作，在中國共同投資了12 多億美元，建立了28 家瓶裝公司和34家工廠。目前有600 多家批發(fā)商與北京可口可樂飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系。與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立合作伙伴關(guān)系使得可口可樂在華市場拓展速度不斷加快。
可口可樂從產(chǎn)品生產(chǎn)、市場推廣以及售后服務(wù)都是依靠與其合作伙伴和裝瓶公司的緊密合作而實(shí)現(xiàn)的。作為本地化的積極推行者，目前可口可樂所有中國系統(tǒng)裝瓶廠使用的濃縮液均在上海制造，98% 的原材料在中國當(dāng)?shù)夭少彛?9% 員工為中國本地員工。
可口可樂進(jìn)入中國 25 年，始終是作為一家本土化企業(yè)在運(yùn)作。可口可樂不是簡單地把在美國或是其他地區(qū)的商業(yè)模式搬到中國，而是根據(jù)中國市場的特點(diǎn)，不斷對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行調(diào)整，使之真正符合中國消費(fèi)者的需求。同時(shí)，可口可樂非常重視與裝瓶伙伴的合作，與他們共同推進(jìn)可口可樂業(yè)務(wù)在中國快速健康的發(fā)展。
3 與東道國合作共贏
可口可樂公司在中國提供了414000多個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)， 每年為稅收部門直接或間接增加利稅16 億元人民幣。同時(shí)， 建立了一個(gè)龐大的供貨和銷售網(wǎng)絡(luò)， 還極大地拉動(dòng)了包括糖業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、塑料加工業(yè)、倉儲(chǔ)物流業(yè)等在內(nèi)的眾多行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)健康發(fā)展。
4 建設(shè)公益事業(yè)
可口可樂公司有一個(gè)明確的長期承諾：就是讓每個(gè)可口可樂的業(yè)務(wù)單位都成為當(dāng)?shù)啬７镀髽I(yè)公民，讓可口可樂業(yè)務(wù)所及的每一個(gè)人都能受益。伴隨著可口可樂業(yè)務(wù)在中國的持續(xù)發(fā)展，可口可樂中國系統(tǒng)不遺余力地投身到各項(xiàng)社會(huì)公益事業(yè)中，努力完成自己的企業(yè)公民責(zé)任。迄今為止，可口可樂中國系統(tǒng)已參與了涉及教育、體育、環(huán)保、救災(zāi)、扶貧、就業(yè)等許多全國性和地區(qū)性的公益項(xiàng)目，捐資總額超過 4,000萬元人民幣，成為中國社會(huì)公益事業(yè)最積極的倡導(dǎo)者和參與者之一。幾十年來，可口可樂全力支持和積極參與中國的各項(xiàng)公益事業(yè)，可口可樂清醒地認(rèn)識(shí)到：在實(shí)踐模范企業(yè)公民的核心價(jià)值觀的道路上，只有起點(diǎn)，沒有終點(diǎn)。告別昨日的成就，可口可樂繼續(xù)全力支持和積極參與中國的各項(xiàng)公益事業(yè)，努力成為受人歡迎的社會(huì)成員和社區(qū)伙伴，擔(dān)起企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，建立良好的社會(huì)形象。
5 合理利用名人效應(yīng)
可口可樂公司一開始就聘請名人做廣告，希望消費(fèi)者會(huì)效仿棒球巨星泰•科博或女明星希爾達(dá)•克拉克。到三十年代，從克拉克•拜伯、凱端•格蘭特到簡•哈羅和瓊•克勞夫德等影星都為可口可樂公司做過廣告。六十年代后期，從尼爾•迪芒德、萊斯利•高爾、瑞•查理斯到艾瑞沙•富蘭克林等歌星都認(rèn)為，喝了可口可樂會(huì)使一切變得更好。然而，過分的名人效應(yīng)也有危險(xiǎn)。一方面觀眾記住的多是明星而不是產(chǎn)品。可口可樂在商業(yè)廣告上一直保持真正的明星地位，百事可樂公司對要價(jià)過高的明星感到頭痛。從而顯示出過分依賴名人中的另一種危險(xiǎn)。雖然麥當(dāng)娜和杰克遜在提高百事可樂知名度方面出了不少的力，但并不像公司希望的那樣好?？煽诳蓸饭緞t通過重新啟用已故明星路易斯.阿姆斯特朗、格羅喬•麥克斯和哈姆弗利•伯興特等人的形象做小品廣告，來解決這種棘手問題。
可口可樂取得成就
這些兼并在創(chuàng)立可口可樂企業(yè)集團(tuán)(CCE)和1986年11月售出51%股份給公眾時(shí)達(dá)到了頂點(diǎn)。CCE創(chuàng)立后和其供應(yīng)商與銷售渠道重新進(jìn)行了新的談判，鞏固主要市場，削減20%勞動(dòng)力，并通過統(tǒng)一分銷和原材料采購降低成本。1986和1987年，CCE每箱可樂的凈售價(jià)降低了2.5%。在1989年，KKE買出的蘇拓比1986年多了20%，CCE的利潤在整個(gè)80年代末期來說是不穩(wěn)定的。
80年末，可口可樂公司建議它的特許協(xié)議應(yīng)該由“Master Bottle Contract"來代替，降低固定的糖漿價(jià)格和可口可樂商標(biāo)特許權(quán)費(fèi)。到89年底，新合同覆蓋了大約70%的美國可口可樂產(chǎn)量。78年到89年之間，新合約下的裝瓶商經(jīng)歷了可口可樂糖漿價(jià)格約60%的上漲
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