如家酒店的經(jīng)營模式
如家酒店以其獨特的經(jīng)營方式、卓越的服務質量和巧妙的公關方式,在短短的三年中迅猛發(fā)展,創(chuàng)出了經(jīng)濟型酒店的知名品牌。下面學習啦小編就為大家解開如家酒店的經(jīng)營模式，希望能幫到你。
如家酒店的經(jīng)營模式
1 行業(yè)總體服務同質化，服務質量參差不齊
目前，如家酒店業(yè)尚處在中級發(fā)展階段，具有廣闊的市場發(fā)展空間，競爭還不太激烈，大的品牌忙于規(guī)模擴張，小的單體經(jīng)濟酒店追求安逸，在酒店服務設計方面，個別大的品牌模仿國外的，小的單體酒店模仿大品牌的，總體上看，行業(yè)整體服務同質化明顯不太注意個性化和差異化服務創(chuàng)新。
另外，如家酒店在服務理念建設、服務質量方面與國外經(jīng)濟酒店業(yè)發(fā)展水平成熟國家相比，還有些差距。總體來看，服務質量參差不齊，以錦江之星、7 天連鎖為代表的知名品牌在服務理念和服務水平方面做得較好，成為整個行業(yè)服務水平提升進步的榜樣，但是除這幾個知名品牌外，單體經(jīng)營還是很多國內經(jīng)濟酒店的主要經(jīng)營方式，受單體經(jīng)營者的經(jīng)營理念局限，缺乏先進的服務理念和意識，如家酒店的日常服務水平較低。具體表現(xiàn)為：各方面的軟硬件設施不完善;員工缺乏服務觀念，對顧客態(tài)度粗暴;酒店衛(wèi)生工作執(zhí)行較差。服務質量的不足在一定程度上影響了經(jīng)濟酒店業(yè)的發(fā)展。
如家提供的雖然是有限式服務，但對環(huán)境干凈、整潔、舒適的要求是同樣的，店內工作員工對顧客要提供的服務熱情、周到。只有令顧客的利益得到保障，才會有口碑和利潤的產(chǎn)生。
2 過度依賴訂房中介，營銷手段單一
如同他行業(yè)，營銷作為一種企業(yè)必不可少的經(jīng)營手段，在經(jīng)濟酒店經(jīng)營中擁有十分重要的低位。但是目前，只有錦江之星、莫泰以及漢庭等少數(shù)幾家連鎖品牌酒店擁有獨立銷售預定網(wǎng)絡和電話中心，國內很大一部分經(jīng)濟酒店，缺乏整體的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，更談不上營銷技巧，基本上都是等客上門，或是依靠類似攜程旅行網(wǎng)或 e 龍網(wǎng)這樣的專業(yè)訂房中介和旅行中介來推銷客房。而往往這些訂房中介都要求提取高額分成，長期實行這種依賴性的營銷手段，不僅增加了營銷成本，減少了收入，而且有可能讓這些訂房中介壟斷了客源，不利于如家酒店自身的客戶關系建立。與國外品牌相比，市場營銷的意識薄弱，沒有掌握先進的營銷方式，尤其在運用網(wǎng)絡營銷手段方面，國內的經(jīng)濟酒店品牌更是鮮有掌握者，這成為國內經(jīng)濟酒店品牌的一個顯著特征。
3 缺乏適合經(jīng)濟酒店發(fā)展的專門性人才
通過十多年的發(fā)展，我國經(jīng)濟酒店業(yè)涌現(xiàn)了像錦江之星、7 天連鎖等知名品牌企業(yè)，這些企業(yè)在經(jīng)營管理的許多方面，如成本控制、服務質量、人員培訓、企業(yè)文化建設等領域自我摸索、總結和積累了豐富的管理經(jīng)驗，培養(yǎng)了一批實踐型人才。這些企業(yè)的成功和這批人才的成長促進和推動了整個經(jīng)濟酒店行業(yè)向前發(fā)展。但是，放眼整個行業(yè)而言，人力資源和管理經(jīng)驗顯得還是不足，許多經(jīng)濟酒店在實際經(jīng)營過程中逐漸因此偏離了如家酒店發(fā)展方向。
另外，如家酒店受其成本控制戰(zhàn)略的影響，在人力資源使用上要求高效，往往一個人需同時承擔多種角色，分擔多種崗位，而以往的中國酒店人才接受的是高星級酒店的服務規(guī)范和特性的培訓，但是這種人才中的大部分都沒有意愿或沒有能力去滿足如家酒店一職全能，一人數(shù)崗的技能要求，因此如家酒店都面臨著人才不足的局面。應當?shù)牡街匾暤氖?，面對管理?jīng)驗缺乏，人力資源不足等問題，少數(shù)品牌經(jīng)濟酒店，例如“錦江之星”等已在企業(yè)內部開設了類似學校的人力資源培訓機構，注重行業(yè)管理經(jīng)驗的總結和傳授，培養(yǎng)了一大批滿足經(jīng)濟酒店行業(yè)發(fā)展的專門性人才。
4 行業(yè)資源分散，整合力度有待加強
我國經(jīng)濟酒店的數(shù)量多，但是絕大部分都是以單體經(jīng)營為主，實現(xiàn)了集團化或連鎖化經(jīng)營的經(jīng)濟酒店數(shù)量并不是很多。單體經(jīng)濟酒店一般指利用自有資金經(jīng)營，所有權和經(jīng)營權都不屬于任何一個聯(lián)號飯店或者其他類型的共同聯(lián)合體。
規(guī)模化集團酒店憑借統(tǒng)一采購、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一配置、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一銷售的集約化服務將單體經(jīng)營的酒店遠遠甩在身后。
單體經(jīng)營酒店大量的存在，分散了行業(yè)資源，如家酒店業(yè)繼續(xù)發(fā)展的趨勢是依靠連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式將一個個單體經(jīng)營酒店凝聚成有影響力的行業(yè)品牌，集約分散資源，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營。目前，這種案例在我國經(jīng)濟酒店行業(yè)還不多見，整個行業(yè)資源分布還顯得較為分散，品牌和資源整合力度有待加強。
筆者認為，要抓住如家酒店發(fā)展的關鍵，就必須轉變經(jīng)營方式，由單體經(jīng)營向連鎖化經(jīng)營轉變，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。是降低運營成本的有效途徑之一即為連鎖化規(guī)模經(jīng)營：人力資源的集約化管理，借助規(guī)?；?jīng)營的途徑來實現(xiàn)科學規(guī)范的成本管理。
5 國際金融危機之后，外部資本投資規(guī)模減小
總結如家酒店的發(fā)展經(jīng)驗，我們不難發(fā)現(xiàn)推進行業(yè)增長的主要動力一直是資本。走在如家酒店發(fā)展前列的幾大知名品牌能夠在短時間內得到迅猛擴張和發(fā)展，無不跟他們前期通過多渠道募集到大量資金有關。例如：2005 年 12 月，莫泰為了獲得摩根士丹利 2000 萬美元資金注入，出讓了自身百分之二十的股份;2006 年 10 月，華住融資 1.09 億美元;2006 年 11月，華平投資以 1000 萬美元認購 7 天連鎖 20%股權;2006 年 12 月，“錦江之星”所屬上海錦江國際酒店集團在港上市，募資超過了 20 億港幣。類似上述消息經(jīng)常見諸各大財經(jīng)媒體和門戶網(wǎng)站財經(jīng)頻道。但受 2008 年國家金融危機的影響，國際經(jīng)濟仍處于艱難恢復中，海外投資資金減少了對包括如家酒店在內的我國許多行業(yè)的投資，國內的一些民間資本也更加謹慎投資.據(jù)內人士透露，除錦江之星外，風投是經(jīng)濟酒店資金主要來源，未來我國經(jīng)濟酒店行業(yè)資金總供給量將明顯下降。
如家酒店的管理特色
不一樣的商業(yè)模式不一樣的發(fā)展路徑
把企業(yè)做強，是如家決策班子共同的夢。
他們認為，大和強是兩個完全不同的概念，大是指規(guī)模，強是指效率和質量;企業(yè)無論大和小，必須以強為軸心，因為大不代表穩(wěn)，也不等于強。
“國際金融風暴中，許多知名企業(yè)如多米諾骨牌轟然倒下的事實告訴我們，‘泥足巨人’敵不過大海的風浪。”孫堅如是說。
心中有棋，方能舒袖布子。從2005年開始，如家緊緊圍繞“強”字大做文章，打響了一場場志在必得的攻堅仗。在“科學確立投資模型、理性復制統(tǒng)一標準、積極構建支撐系統(tǒng)、強勢加大圍城力度”的改革發(fā)展階段，他們厘清發(fā)展思路，果斷先試先行，在異常激烈的市場競爭中奪得了可喜成績。
孫堅回憶說，伴隨上述組合拳和一系列有效舉措的密集出爐，如家從2005年開始，迅速駛入快車道，凸顯高速發(fā)展的巨大活力，到2006年10月上市前，如家在全國26個重點發(fā)達城市已開出82家酒店，規(guī)模超越了中國經(jīng)濟型酒店鼻祖——錦江之星。僅2005年，經(jīng)營收入同比增長198%。
業(yè)界同行們認為，如家的瀟灑，正是始于這個時期。
在“實施渠道下沉戰(zhàn)略，全面開拓二三線市場;發(fā)展加盟成員，率先推行輕資產(chǎn)運作;劍指并購藍海，發(fā)力中高兩端”的過程中，如家神閑氣定、另辟蹊徑，以全新的發(fā)展模式取得了意想不到的收獲。
——以4.7億美元成功收購莫泰168全部股權，酒店和房間總數(shù)在市場上占居絕對優(yōu)勢，捍衛(wèi)了行業(yè)老大地位;
——通過輸出品牌和管理，特許加盟店2011年就以540家的總數(shù)首次超過直營連鎖店，大大增強了企業(yè)凈資產(chǎn)收益率和現(xiàn)金流;
——在提高管理和服務質量的過程中，強化“標準化與用心化并重”，由此塑造出的快樂文化、親情文化，既服務了客人，也教化了自己;
——為滿足市場需求，分別推出“如家酒店”、“莫泰酒店”、“和頤酒店”三大類服務產(chǎn)品，構建起從大眾到中高檔商旅的品牌服務結構。
站在時代的聚光燈下，如家就是一部不斷膨脹的傳奇。
當時光定格于2011年，如家的酒店總數(shù)就攀升至1426家，其中加盟店的比例首次突破50%;年度新開店數(shù)首度突破300家;年收入完成39.6億元，同比增長25%。一個強大的民族品牌不僅讓億萬國人為之喜愛和自豪，而且以中國酒店業(yè)的良好形象赫然躋身國際酒店行業(yè)十強榜單。
成功從來就無捷徑，而如家何能要活就活、要大就大、要強就強?
對此提問，孫堅未用他的“真實需求論”、“有限投入論”和“快半拍論”正面作答，而是向記者透露了如家的做事理念：不要best，只要better。
當問及為何不要最好，只要更好時，性情溫和達觀，不善張揚的孫堅一下子打開了畫匣子。他解釋道：“從某種意義上說，事情到了最好的地步，就意味著有了一個終點。這個終點給人的感覺是‘到此為止’抑或‘告一段落’。而做事情，尤其是做企業(yè)是不能有終點的，要天天進步，永遠比現(xiàn)在做得更好。只有這樣，企業(yè)才能青春常在，充滿活力。”
談及中國酒店業(yè)的未來與競爭，孫堅表示，伴隨農(nóng)村城鎮(zhèn)化進程的日益加快，人們消費水平的進一步提高，未來30年，中國的休閑旅游消費市場將會越來越大，酒店服務業(yè)必將迎來新一輪發(fā)展機遇和競爭。無論競爭處于何種狀態(tài)，如家最想要的不是狹隘地去超越誰，而是希望把事業(yè)和服務做得更好。
“如家沒有敵人”——這是業(yè)界對如家的中肯評價，也是如家一貫的修為和態(tài)度。這正如如家的一位會員在微博中所言：馱著“中國夢”的馬年，一個更加溫馨美好的如家，正一步步鏗鏘而來。
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