沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理
沃爾瑪?shù)某晒σ蛩?企業(yè)文化是有目共睹的,企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的根本,不管企業(yè)強(qiáng)弱,企業(yè)文化都深刻影響著企業(yè)的成敗。下面學(xué)習(xí)啦小編就為大家解開沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理，希望能幫到你。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理
店面設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化。所有新開業(yè)的零售店的店址選擇都按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，店鋪面積大小、店鋪裝飾、商場貨架尺寸、商品擺放位置、商品標(biāo)牌放置等等都由公司統(tǒng)一規(guī)定。店鋪的內(nèi)部裝飾、店面商標(biāo)要求及商場貨架尺寸都由公司統(tǒng)一設(shè)計和制作。為了顧客挑選商品時觀看價格標(biāo)牌的方便，公司一律要求所有商品的價格標(biāo)牌都掛在貨架上。 組織結(jié)構(gòu)扁平化。公司根據(jù)業(yè)務(wù)單元分為四個事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理和店鋪經(jīng)理。沃爾瑪按業(yè)務(wù)分為折扣店事業(yè)部、購物廣場事業(yè)部、山姆會員店事業(yè)部和家居商店事業(yè)部。事業(yè)部總裁管理所有區(qū)域總裁，每一個區(qū)域總裁管理12個區(qū)域經(jīng)理，一個區(qū)域經(jīng)理管理所在區(qū)域的店鋪經(jīng)理，管理責(zé)任層次分解，但從下到上的反饋信息是沒有級別和層次的。沃爾瑪老總的辦公室從來不關(guān)門，鼓勵和倡導(dǎo)公司員工與公司老板對話。 管理程序規(guī)范化。沃爾瑪在管理上要求三個標(biāo)準(zhǔn):一是日落原則，即今天的工作必須于今日日落之前完成，對客戶的服務(wù)要求在當(dāng)天予與滿足，絕不延遲;二是比滿意更滿意的服務(wù)原則，給予客戶更好的服務(wù)，這種服務(wù)超過客戶原來的期望;三是“10英尺原則”。要求員工無論何時，只要顧客出現(xiàn)在你10英尺距離范圍內(nèi)，員工必須看這個客戶的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫助。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本
稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾?，低成本?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。
沃爾瑪在整個物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場時，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。
1、快速高效的物流配送中心
物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求;另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。
沃爾瑪各分店的訂單信息通過公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過11萬平方米，相當(dāng)于24個足球場那么大;里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類超過8萬種。沃爾瑪在美國擁有62個以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個中心出發(fā)，汽車可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。
在配送中心，計算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對采購計劃、商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲存進(jìn)去的時候，計算機(jī)都會把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計劃，計算機(jī)就會查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會被送上傳送帶。商品在長達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。對于零散的商品，傳送帶上有一些信號燈，有紅的、有黃的、有綠的，員工可根據(jù)信號燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。
2、裝貨平臺
配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。
公司6000多輛運(yùn)輸卡車全部安裝了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。因此，在任何時候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店還有多遠(yuǎn)，他們也可以了解到某個商品運(yùn)輸?shù)搅耸裁吹胤?，還有多少時間才能運(yùn)輸?shù)缴痰?。對此，沃爾瑪精確到小時。如果員工知道車隊由于天氣、修路等某種原因耽誤了到達(dá)時間，裝卸工人就可以不用再等待，而可以安排別的工作。
靈活高效的物流配送使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時間不超過48小時，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫存成本。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷售額都按照250億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營配送
配送中心的一端是裝貨的平臺，另外一端是卸貨的平臺，兩項作業(yè)分開。看似與裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。配送中心就是一個大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。
交叉配送CD ( Cross Docking)，交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時直接裝車出貨，沒有入庫儲存與分揀作業(yè)，降低了成本，加速了流通。
800名員工24小時倒班裝卸搬運(yùn)配送，沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因為這些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。
商品在配送中心停留不超過48小時，沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)?
每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)，至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。
1990年的時候在全球有14個配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個國家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。
配送成本占銷售額2%，是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的2%，而一般來說物流成本占整個銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50% 的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。
物流信息技術(shù)的應(yīng)用 ：
沃爾瑪之所以成功，很大程度上是因為它至少提前10年(較競爭對手)將尖端科技和物流系統(tǒng)進(jìn)行了巧妙搭配。早在20世紀(jì)70年代，沃爾瑪就開始使用計算機(jī)進(jìn)行管理;20世紀(jì)80年代初，他們又花費(fèi)4億美元購買了商業(yè)衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng);20世紀(jì)90年代，采用了全球領(lǐng)先的衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)，控制公司的物流，提高配送效率，以速度和質(zhì)量贏得用戶的滿意度和忠誠度。
沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。
建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心：
20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)(MIS)，負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展;1983年的時候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時候它又建立了 QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對市場快速拉動需求。
沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時計算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫铮缓笸ㄟ^POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。
看了“沃爾瑪?shù)慕?jīng)營管理”的人還看了：