富國銀行的經(jīng)營管理
美國富國銀行是一家提供全能服務(wù)的銀行，業(yè)務(wù)范圍包括社區(qū)銀行、投資和保險(xiǎn)、抵押貸款、專門借款、公司貸款、個(gè)人貸款和房地產(chǎn)貸款等。接下來請欣賞學(xué)習(xí)啦小編給大家網(wǎng)絡(luò)收集整理的富國銀行的經(jīng)營管理。
富國銀行的經(jīng)營管理
發(fā)展中心
美國富國銀行是以全能型的以客戶為
導(dǎo)向的銀行。銀行的目標(biāo)是滿足客戶在財(cái)務(wù)上的全部需求，幫助他們在財(cái)務(wù)上取得成功。銀行的服務(wù)是以客戶為中心的，而不是以產(chǎn)品為中心的，這一點(diǎn)貫穿在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售和服務(wù)中，成為富國的核心理念和發(fā)展的動(dòng)力。
銷售模式
美國富國銀行的交叉銷售的模式為利潤創(chuàng)造做出了巨大的貢獻(xiàn)。美國富國銀行有一個(gè)與其他銀行不同的地方，它的分支機(jī)構(gòu)都不叫做分行，而是叫做商店。這是一種有特殊意義的叫法。富國很注重銷售，尤其是交叉銷售，平均起來，它可以向一個(gè)公司客戶推銷5.3個(gè)金融產(chǎn)品，向個(gè)人客戶平均推銷4.6個(gè)產(chǎn)品。這種交叉銷售的模式大大提高了美國富國銀行對客戶資源的利用能力，實(shí)現(xiàn)了效益的最大化。
風(fēng)險(xiǎn)控制
美國富國銀行很注重對風(fēng)險(xiǎn)的控制，尤其是在風(fēng)險(xiǎn)的分散化上做得很好。富國擁有80個(gè)業(yè)務(wù)單元，分別為客戶一生中可能產(chǎn)生的各種金融需求提供合適的產(chǎn)品，這樣就把業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)分散化了，使其不容易受到經(jīng)濟(jì)周期的影響。風(fēng)險(xiǎn)的分散化也是美國富國銀行不良貸款率低的主要原因。
銷售網(wǎng)絡(luò)
美國富國銀行十分注重對于渠道的建設(shè)，美國富國銀行的柜臺、電話、網(wǎng)絡(luò)和ATM的建設(shè)都十分完備。網(wǎng)絡(luò)銀行是全美最好的，ATM網(wǎng)絡(luò)是全美第四大的。這些措施能使富國的客戶隨時(shí)隨地享受服務(wù)。
富國銀行的合并戰(zhàn)略
1986年，美國富國銀行收購了克羅克銀行，并打算縮減合并的各項(xiàng)開支。這并不令人奇怪--任何一家銀行在不景氣的時(shí)候都會(huì)謀求合并，為的是在經(jīng)濟(jì)蕭條的情況下，將開支降到最低點(diǎn)，以保護(hù)企業(yè)。美國富國銀行一早就定下結(jié)論，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部分都是不合適的人選。他們都是一些接受過最高等教育、拘泥于經(jīng)典銀行經(jīng)營模式的經(jīng)理人。銀行設(shè)有專門的主管飯廳、大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業(yè)水準(zhǔn)的廚師和價(jià)值50萬美元的餐具。與此形成鮮明對比的是美國富國銀行的"清苦"文化，他們管理者的就餐待遇與大學(xué)生食堂一般無二。而這次合并不是一個(gè)平等的合并，之后克羅克銀行原班人馬做了鳥獸散。
這是吉姆-柯林斯在其被美國《商業(yè)周刊》評為2001年十佳商業(yè)書之一的《從優(yōu)秀到卓越》中所講的一個(gè)真實(shí)的故事。美國富國銀行是一個(gè)卓越的公司，他們從 1983-1998年15年間的收益是同期大盤股指的3.99倍，是英特爾公司的1.5倍，通用電器的3倍，可口可樂的4.5倍。這個(gè)時(shí)期金融業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如高科技股、汽車及電器等行業(yè)景氣，因此美國富國銀行的業(yè)績令人驚奇。
富國銀行的財(cái)務(wù)指標(biāo)
從財(cái)務(wù)指標(biāo)的長期表現(xiàn)來看，美國富國銀行20年以來取得了23%的股東復(fù)合回報(bào)率。市值從20年前的不足10億美元增長到1050億美元，股價(jià)由84年的 1.92升到2004年的62.15，是原來的31.37倍。每股盈利由1984年的0.84元增長到2004年的1.86元，增長了10.40倍。
美國富國銀行的主要財(cái)務(wù)指標(biāo)如下:2004年美國富國銀行的每股盈利、貸款增長率和存款增長率都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長，凈資產(chǎn)收益率是19.6%，總資產(chǎn)收益率1.71%。資本充足率為12.07%，其中一級資本充足率為8.41%。不良貸款率為0.55%。
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