本土化戰(zhàn)略之一：“醉翁之意不在酒”

　　面對世界人口第一、蘊含著無限潛力的中國市場，早在1985年，時任肯德基總經(jīng)理的邁耶就產(chǎn)生了濃厚的興趣，萌生了開發(fā)中國市場的念頭。在做出開發(fā)中國市場這個決策上，邁耶正確地選擇了一件事情：先知先覺和起點本土。在吸取了肯德基在亞洲其他地區(qū)失敗的經(jīng)驗教訓后，他認識到在這個古老新大陸的發(fā)展首先要克服的困難就是熟悉和理解中國的文化底蘊。于是他首先選擇了新加坡作為進軍中國市場前的試點。選擇新加坡的原因是其國民說普通話，生活習慣與中國最為接近。

　　1986年的4月，眼看時機成熟，邁耶立即采取行動，改組肯德基東南亞地區(qū)辦公室，并任命具有中國成長背景，又有國外求學經(jīng)驗的中層管理人員王大東出任肯德基東南亞地區(qū)副總經(jīng)理。通過一年在新加坡的練兵，肯德基對跨文化管理、尤其是對東方人的管理積累了足夠的經(jīng)驗，另一方面也積累了熟悉中國特點的運營人才，保障了進入中國之后能夠迅速地融合并做到游刃有余。1987的11月12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳，正式啟動了中國區(qū)戰(zhàn)略的步伐。

　　點評：肯德基為確保在中國市場的正常運作，首先選擇和中國人飲食習慣相近的新加坡作為試點，這為肯德基日后進入中國餐飲市場邁出了堅實的一步。“項莊舞劍，意在沛公”，事實證明肯德基的良苦用心在其后來的發(fā)展中發(fā)揮了不不可忽視的作用。

　　本土化戰(zhàn)略之二：“并非菜單本土化這么簡單”

　　說到肯德基本土化，很多人馬上就會想起川香辣子雞、老北京雞肉卷等等這樣一些產(chǎn)品表象層面的一些東西。如若真是僅僅將本土化停留在這樣一個層面的話，那我們也太小看了肯德基這個中國市場上食品連鎖的龍頭老大了?？系禄就粱兄匾囊稽c，那就是原料采購本土化。早在進入中國前，王大東就看到了家禽飼養(yǎng)是一個中國農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域，這對肯德基當時進入未完全開放的中國來說是一個十分積極有利的消息。據(jù)悉，肯德基在中國的本地原料采購比例已達 95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來自中國本土。而老對手麥當勞就沒有這么幸運了，等它進入中國時已經(jīng)是三年以后的事了。高手過招一招都不能有閃失，正是由于肯德基的這次本土化策略最終為其在中國超越麥當勞埋下了伏筆，也成為了可能。

　　點評：作為中國餐飲市場業(yè)的龍頭老大，原料采購成本化無疑稱王成為了其日后飛速發(fā)展的制勝法寶。抓住了這棵救命的稻草，肯德基不厭其煩地從中汲取營養(yǎng)，嘗到了甜頭不說還為超越競爭對手多了一道令箭，真可謂一舉兩得。

　　本土化戰(zhàn)略之三：經(jīng)營本土化

　　除了上面的原料采購本土化，肯德基還在經(jīng)營上面實現(xiàn)了本土化，歸結(jié)為以下幾個方面：

　　一、在店面方面，肯德基大大領(lǐng)先，它的店面數(shù)如今已是競爭麥當勞所無法比擬的，除去肯德基較麥當勞早進入中國市場3年的因素之外，兩者在共同發(fā)展的14 年間，無論是餐廳擴張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴大到149家，而在2002~2004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當勞的兩倍以上。這大大提高了肯德基在中國地區(qū)的市場占有率。

　　二、在公司總部的地理位置方面，肯德基將亞洲區(qū)的總部設(shè)在上海，因其地緣和對消費者研究的接近，所以市場反應的速度也更加靈敏。

　　三、在單店的經(jīng)營形式上，雖然特許經(jīng)營是麥當勞和肯德基迅速發(fā)展擴大的共同的制勝武器。但1993年，肯德基就首先把這一經(jīng)營模式引進中國并加以改良，在西安開始了加盟連鎖經(jīng)營業(yè)務，并且交給加盟者時不但店面已經(jīng)運營正常，而且開始贏利了，由此肯德基的擴張開始提速，奠定了自己的優(yōu)勢?！〗陙?，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內(nèi)地采用“不從零開始”的特許經(jīng)營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者。2000年8月，第一家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交。至今，在內(nèi)地共有37家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。

　　點評：有人說，中國市場本土化其實就是“取之于中國，用之于中國”，是一個雙贏的過程?？系禄氖吕C實了這一點，在它為立足中國市場進行不斷努力的同時，中國市場也及時響應，雙方樂此不彼，肯德基在中國餐飲市場的發(fā)展也開始愈加明朗化。

　　本土化戰(zhàn)略之四：中國健康食品咨詢委員會的成立

　　2000年肯德基誠摯邀請了中國40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，他們在開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。其為滿足中國消費者口味開發(fā)的長短期系列產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、芙蓉鮮蔬湯、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營養(yǎng)早餐(香菇雞肉粥、海鮮蛋花粥、枸杞南瓜粥、雞蛋肉松卷，豬柳蛋堡)等。這些產(chǎn)品深得中國消費者的肯定和喜愛，如田園脆雞堡是肯德基針對兒童的特點開發(fā)的產(chǎn)品。其份量較小，在雞肉中加了胡蘿卜，玉米和青豆，并根據(jù)兒童的喜愛調(diào)整了口味；又如吮指原味雞，勁辣雞腿堡，辣雞翅，墨西哥雞肉卷等，并在部分配方中減少了鹽的比重，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。

　　點評：肯德基在中國特別成立了健康食品咨詢委員會，用以研究、開發(fā)適合新一代中國消費者品味的飲食新產(chǎn)品，希望通過這一策略進一步做大在中國的市場。據(jù) AC尼爾森公司調(diào)查結(jié)果顯示，KFC(肯德基炸雞)已成為中國人最喜愛的品牌。這次調(diào)查是在30個中國城市展開的，共發(fā)出調(diào)查問卷16677份?？梢?，正是由于這種本土化的發(fā)展戰(zhàn)略使得肯德基已深深地扎根于中國老百姓的心中。

　　本土化戰(zhàn)略之五：開放二、三級城市特許權(quán)，費用降至200萬元

　　肯德基所屬中國百勝餐飲集團日前透露，肯德基將在地域和價格方面擴大特許加盟店的選擇范圍，開放所有二、三線城市的特許加盟權(quán)，部分餐廳的購置費用可能降至200萬元人民幣，而此前購買一家肯德基餐廳的價格都在800萬元以上。

　　肯德基在地域上擴大加盟店選擇范圍后，除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省暫時未開放特許加盟業(yè)務以外，其余所有二、三線城市都將開放特許加盟?？系禄嗽黾涌晒┘用说牡陻?shù)外，在價格方面也將有更寬廣的選擇，部分餐廳的購入費可能低至200萬元人民幣左右。而肯德基除了仍將提供發(fā)展勢頭強勁的餐廳外，還將增加開放一些發(fā)展較為平穩(wěn)的餐廳。

　　點評：中國市場的區(qū)域差別較為明顯，一級城市與二級、三級城市差別巨大，用一個特許權(quán)門檻去衡量，顯然是不適合的；KFC品牌在中國市場已經(jīng)頗具影響力的前提下，開展特許加盟勢在必行，廣大的二、三級城市應該是必爭之地，降低門檻可謂暗合中國國情。

　　本土化戰(zhàn)略之六：“不從零開始”的特許加盟

　　近年來，為探索中國特許加盟的模式，肯德基在中國內(nèi)地采用“不從零開始”的特許經(jīng)營，即將一家成熟的、正在營運的餐廳轉(zhuǎn)讓給加盟者。2000年8月，第一家“不從零開始經(jīng)營”的肯德基特許經(jīng)營加盟店正式在常州溧陽市授權(quán)轉(zhuǎn)交。至今，在內(nèi)地共有37家“不從零開始”的肯德基餐廳被授權(quán)加盟。

　　點評：肯德基“不從零開始”的特許加盟模式可以降低加盟者的投資風險，加盟者避免了自行選址、開店、招募、訓練及管理員工等大量繁復的工作，在中國市場不成熟，市場法律不健全的前提下，“不從零開始”無疑會增加特許加盟的成功率，比較符合中國特色。

　　結(jié)束語：“立足中國、融入生活”是肯德基的中國發(fā)展戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略已使一條被稱為“魔鏈”的產(chǎn)業(yè)鏈帶動越來越多的本地企業(yè)與肯德基同進共贏?？系禄谥袊谋就粱瘧?zhàn)略已卓見成效，然而本土化的道路還有很長，任重而道遠，今后的道路是否一帆風順不僅要靠肯德基自身的努力，還要靠中國市場的支持，如何去把握這個尺度，那就要靠雙方了。