激勵一個銷售人員，能讓他有更好的銷售成果。那么如何才能激勵銷售人員呢?下面，就隨小編一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

　　激勵銷售人員的方法：

　　銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)大體上為：

　　底薪+獎金+提成，其中獎金的形式不一定每個公司都有，大多數(shù)公司設(shè)計獎金的目的主要是與基本任務(wù)、日常表現(xiàn)等等有關(guān)系，事實上他應(yīng)當(dāng)是基礎(chǔ)薪酬的一部分，為了增加激勵性，將其從底薪中分離出來，成為獨立的考核部分。獎金的計算方式經(jīng)常是采用評定打分的形式，然后進(jìn)行總評，最終計算出來銷售人員的獎金水平?？偟膩碚f銷售人員并不是非常重視獎金的獲得，而且感覺他的激勵效果也不是十分明顯。

　　銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的銷售模式不同，提成的計算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且?guī)て诤荛L，所以銷售人員的提成計算往往與兩項重要的因素有關(guān)，一個是銷售收入、回款率有關(guān)系，還有一些公司為了減少風(fēng)險，將銷售費用、利潤也納入到考核的范疇。在比如：直銷人員或者是導(dǎo)購員，他們的提成計算要簡單的多，主要是按照銷售數(shù)量或者是銷售額提成，但是最終他們是否能夠拿到足額的提成，還與他們的日常表現(xiàn)有關(guān)系。無論什么樣的激勵方式，也不論他的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是什么樣子，其中有一個重要的原則就是：能夠被銷售人員的輕易理解。越是容易被理解的事務(wù)，激勵效果越充分。

　　必須對現(xiàn)有的提成設(shè)計進(jìn)行改革，并堅持以下原則：

　　第一：大數(shù)加法原則。

　　所謂的大數(shù)加法，就是100以內(nèi)的加法，不要有非常復(fù)雜的綜合算式，提成方案應(yīng)當(dāng)盡可能的簡單明了，甚至銷售人員通過口算都能夠計算出來自己的提成，這樣，提成的可見性將大大提高，會大幅度提高激勵效果。

　　第二：透明化原則。

　　所有的銷售方式應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一，有直接的橫向比較性，不光結(jié)果可以橫向比較，評定的內(nèi)容也要能夠橫向比較。以便大家的相互監(jiān)督、評比，不能橫向比較的指標(biāo)堅決不用，其中值得說明的是，數(shù)據(jù)的獲得也應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)簡便、透明的原則，否則也會產(chǎn)生不公平的感覺。

　　第三，避免打分制。

　　打分雖然有一定的先進(jìn)型，但是卻帶來了很多的弊端，例如：公平性問題、透明度問題、制度的執(zhí)行問題等等，只要有人為打分的存在，各種矛盾就不可避免，反而是發(fā)錢沒有起到激勵作用，卻造成大量的負(fù)面影響，消弱了銷售人員的積極型。因此，銷售人員的提成設(shè)計堅決避免打分的方式，如果確實需要對某些過程行為進(jìn)行控制，建議采用倒扣制，就是觸犯一次罰多少錢。

　　很多人知道20/80原則，在銷售方面就是指，百分之二十的銷售人員，完成公司百分之八十的銷售任務(wù)，這種銷售的分布方式，也經(jīng)常體現(xiàn)在獎勵的分布方式上，由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進(jìn)行提成，所以銷售越多收入越高，同時公司的政策更多地向20%的銷售傾斜，造成強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面，這種20%的局面長期來講，對于激勵銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至?xí)楣驹斐删薮蟮奈C(jī)。通過對各種類型企業(yè)的觀察，無論在設(shè)計銷售任務(wù)方面，還是在銷售提成的分布方面，如果能夠體現(xiàn)20-60-20原則，也就是說20%的人員超額完成任務(wù)，80%的人基本完成任務(wù)、20%的人沒有完成任務(wù)，那么激勵效果是最為有力。

　　首先：應(yīng)當(dāng)有更多的人能夠完成。只有更多的人能夠完成任務(wù)，才能有效的調(diào)動更多人的積極性，才能最大效率的發(fā)揮激勵的作用，很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多，會讓銷售人員感覺太容易從而刺激銷售人員的懶惰情緒，事實上，經(jīng)過研究我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在60%的這一部分，而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)60%的人在他們完成任務(wù)的時候，會從整體上肯定公司制度以及方向的正確性，從而堅定銷售人員努力的信念，如果只有很少的20%的人員完成，那么會有更多的人覺得這樣的政策存在重大的缺陷，甚至很多人會有受騙上當(dāng)?shù)母杏X。這就要求我們，無論在設(shè)計指標(biāo)、激勵政策方面，應(yīng)當(dāng)以60%的人為目標(biāo)，而不是以20%的人為目標(biāo)，這樣的結(jié)果才能使更多的人占到公司的一邊，而不是反面。非?？上У氖呛芏嗥髽I(yè)為了節(jié)省成本，經(jīng)常將激勵鎖定在20%的人身上，他的銷售隊伍要么人心渙散、要么相互猜忌，不能形成堅強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。因此，激勵不應(yīng)當(dāng)針對少數(shù)人，而應(yīng)當(dāng)針對更廣泛的人，這樣才符合公司的最終利益。

　　其次，一定要有落后的20%。任何一種激勵措施，如果沒有最后的20%，那么他的效果也會大打折扣，曾經(jīng)有企業(yè)的銷售人員全部超額完成任務(wù)，沒有不完成的，這時會發(fā)生這樣的現(xiàn)象，完成任務(wù)的銷售人員，并不人為他的銷售完成是在公司的英明領(lǐng)到下，更多的會歸結(jié)為自己的努力，甚至?xí)J(rèn)為是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椤Ａ硗?，每個人即便是拿到錢，也缺乏必要的激情，在橫向比較的過程中，容易滋生小富即安的思想。更為嚴(yán)重的是，沒有后面的20%，整個團(tuán)隊將缺乏危機(jī)意識，養(yǎng)成好逸惡勞的習(xí)慣。以上這些都是非常危險的。因此最后的20%必須保留，在必要的情況下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制性保留，比如：末尾懲罰制。銷售人員的刺激必須在胡蘿卜加大棒的情況下，才能夠保證最好的效果，光有胡蘿卜只能養(yǎng)成一幫無賴與懶蟲。

　　以上就是激勵銷售人員的方法了。