商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新
如何設(shè)計(jì)最好的商業(yè)模式?創(chuàng)新商業(yè)模式又是什么?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的商業(yè)模式設(shè)計(jì)與創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式?
沒有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運(yùn)營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運(yùn)作，并為股東創(chuàng)造和獲取價值。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設(shè)定一個獨(dú)特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。兩個概念相互關(guān)聯(lián)，但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場競爭和企業(yè)資源相關(guān)，但各有側(cè)重點(diǎn)。
對商業(yè)模式的經(jīng)典定義來自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學(xué)院教授克里斯滕森認(rèn)為，商業(yè)模式包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這四個要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價值。四個要素中的任何一個發(fā)生重大變化，都會對其他部分和整體產(chǎn)生影響。
對戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來自于“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認(rèn)為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營活動。競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運(yùn)營活動，以創(chuàng)造一種獨(dú)特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個原點(diǎn)：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點(diǎn)：與企業(yè)目標(biāo)和資源一致、能夠自我強(qiáng)化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強(qiáng)化能力的良性循環(huán),能不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個方面，同時也是最易被忽視的一個方面。
因此，要設(shè)計(jì)商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場競爭的現(xiàn)實(shí)。企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：一是強(qiáng)化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環(huán)。比如微軟預(yù)裝了Windows操作系統(tǒng)來遏制了Linux。三是變競爭為互補(bǔ)。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當(dāng)商業(yè)模式過時時，如何更新呢?哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進(jìn)入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，嘗試向多個方向發(fā)展。但這個過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設(shè)計(jì)商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡(luò)就像一個自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時不應(yīng)僅僅從自身出發(fā)，而應(yīng)當(dāng)顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的健康發(fā)展。
商業(yè)模式創(chuàng)新的四種方法
商業(yè)模式創(chuàng)新就是對企業(yè)以上的基本經(jīng)營方法進(jìn)行變革。一般而言，有四種方法：改變收入模式(revenue model innovation)，改變企業(yè)模式(enterprise model)改變產(chǎn)業(yè)模式(industry model innovation)和改變技術(shù)模式(technology-driven innovation)。
1.改變收入模式就是改變一個企業(yè)的用戶價值定義和相應(yīng)的利潤方程或收入模型。這就需要 企業(yè)從確定用戶的新需求入手。這并非是市場營銷范疇中的尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產(chǎn)品需要完成的任務(wù)或要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其實(shí)，用戶要完成一項(xiàng)任務(wù)需要的不僅是產(chǎn)品，而是一個解決方案(solution)。一旦確認(rèn)了此解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，并可依次進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求，并重新確認(rèn)用戶價值定義。喜利得一直以向建筑行業(yè)提供各類高端工業(yè)電鉆著稱，但近年來，全球激烈競爭使電鉆成為低利標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品(commodity)。于是，喜利得通過專注于用戶所需要完成的工作，意識到它們真正需要的不是電鉆，而是在正確的時間和地點(diǎn)獲得處于最佳狀態(tài)的電鉆。然而，用戶缺乏對大量復(fù)雜電鉆的綜合管理能力，經(jīng)常造成工期延誤。因此，喜利得隨即改動它的用戶價值定義，不再出售而出租電鉆，并向用戶提供電鉆的庫存、維修和保養(yǎng)等綜合管理服務(wù)。為提供此用戶價值定義，喜利得公司變革其商業(yè)模式，從硬件制造商變?yōu)榉?wù)提供商，并把制造向第三方轉(zhuǎn)移，同時改變盈利模式。戴爾，沃爾瑪，道康寧(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
2.改變企業(yè)模式就是改變一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的位置和充當(dāng)?shù)慕巧?，也就是說，改變其價值定義中 “造”和“買”(make or buy)的搭配，一部分由自身創(chuàng)造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企業(yè)的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實(shí)現(xiàn)。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平臺向移動平臺轉(zhuǎn)移，自身僅作為桌面平臺搜索引擎會逐漸喪失競爭力，就實(shí)施垂直整合，大手筆收購摩托羅拉手機(jī)和安卓移動平臺操作系統(tǒng)，進(jìn)入移動平臺領(lǐng)域，從而改變了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置及商業(yè)模式，由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產(chǎn)業(yè)無利可尋，即出售此業(yè)務(wù)，并進(jìn)入IT服務(wù)和咨詢業(yè)，同時擴(kuò)展它的軟件部門，一舉改變了它在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和它原有的商業(yè)模式，由硬變軟。甲骨文(Oracle)，禮來(Eli Lilly)，香港利豐和即將推出智能手機(jī)的Facebook等都是采取這種思路進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。
3.改變產(chǎn)業(yè)模式是最激進(jìn)的一種商業(yè)模式創(chuàng)新，它要求一個企業(yè)重新定義本產(chǎn)業(yè)，進(jìn)入或創(chuàng)造一個新產(chǎn)業(yè)。如IBM通過推動智能星球計(jì)劃(Smart Planet Initiative)和云計(jì)算。它重新整合資源，進(jìn)入新領(lǐng)域并創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)，如商業(yè)運(yùn)營外包服務(wù)(business process outsourcing)和綜合商業(yè)變革服務(wù)(business transformation services)等，力求成為企業(yè)總體商務(wù)運(yùn)作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進(jìn)行的商業(yè)模式創(chuàng)新向產(chǎn)業(yè)鏈后方延伸，為各類商業(yè)用戶提供如物流和信息技術(shù)管理的商務(wù)運(yùn)作支持服務(wù)(Business Infrastructure Services)，并向它們開放自身的20個全球貨物配發(fā)中心，并大力進(jìn)入云計(jì)算領(lǐng)域，成為提供相關(guān)平臺、軟件和服務(wù)的領(lǐng)袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企業(yè)集團(tuán)Bharti Airtel等都在進(jìn)行這類的商業(yè)模式創(chuàng)新。
4.第四種方法是改變技術(shù)模式。正如產(chǎn)品創(chuàng)新往往是商業(yè)模式創(chuàng)新的最主要驅(qū)動力，技術(shù)變革也是如此。企業(yè)可以通過引進(jìn)激進(jìn)型技術(shù)來主導(dǎo)自身的商業(yè)模式創(chuàng)新，如當(dāng)年眾多企業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新。當(dāng)今，最具潛力的技術(shù)是云計(jì)算，它能提供諸多嶄新的用戶價值，從而提供企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的契機(jī)。另一項(xiàng)重大的技術(shù)革新是3-D打印技術(shù)。如果一旦成熟并能商業(yè)化，它將幫助諸多企業(yè)進(jìn)行深度商業(yè)模式創(chuàng)新。如汽車企業(yè)可用此技術(shù)替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線來打印零件，甚至可采用戴爾的直銷模式，讓用戶在網(wǎng)上訂貨，并在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!
當(dāng)然，無論采取何種方式，商業(yè)模式創(chuàng)新需要企業(yè)對自身的經(jīng)營方式、用戶需求、產(chǎn)業(yè)特征及宏觀技術(shù)環(huán)境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的前提條件，也是最困難之處。
商業(yè)模式與技術(shù)創(chuàng)新
商業(yè)模式比技術(shù)創(chuàng)新更重要。
日益稀薄的利潤，已經(jīng)使眾多企業(yè)紛紛開始尋找新的出路，而到底技術(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，在實(shí)際范圍內(nèi)都存在很大爭議。
而在中國，商業(yè)模式的創(chuàng)新，顯然比技術(shù)創(chuàng)新更為重要。
其根本原因，在于中國存在一個龐大而低端的消費(fèi)市場，而且這個市場在絕對意義上說，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有飽和，無數(shù)商品還沒有被尋常消費(fèi)者享受到，商業(yè)并沒有得到更廣泛普及。而在短期內(nèi)，國民的收入不會發(fā)生大的變化，這也導(dǎo)致中國對高端消費(fèi)的抑制，這個時候，發(fā)現(xiàn)新的需求，并且創(chuàng)造出新的需求模式，顯得尤其重要。
成功者總是令人羨慕。但是，成功不能復(fù)制，成功者往往是最不可學(xué)的。
在2005年的西湖論劍時，很多人對阿里巴巴并購雅虎中國表示羨慕，幾年之前，阿里巴巴不過是一個嬰兒，幾年后，即成為IT界的巨子。
當(dāng)年大家都搞互聯(lián)網(wǎng)的時候，只有搜狐，新浪等門戶網(wǎng)站賺了大錢;等到大家都去搞門戶的時候，互聯(lián)網(wǎng)卻遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴賺錢了;等大家都去做電子商務(wù)的時候，沒有想到出來個陳天橋，人家搞游戲就發(fā)財(cái)了，那些發(fā)財(cái)?shù)娜?，都是走的與別人不一樣的道路。
新的商業(yè)模式不僅僅表現(xiàn)在IT行業(yè)，在其它的各個領(lǐng)域，也出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，如家改變傳統(tǒng)酒店模式，以連鎖和簡化酒店功能的新型商業(yè)模式，獲得了商務(wù)人士的廣泛推崇，分眾傳媒，“發(fā)現(xiàn)”了樓宇廣告，并且開創(chuàng)了戶外媒介傳播的新方式。
發(fā)現(xiàn)新的需求，并且對各種商業(yè)元素進(jìn)行融合，將導(dǎo)致商業(yè)模式的普遍改變。
同時，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，很大程度上在于未來的不可預(yù)知。那些具有異常商業(yè)嗅覺的人，才能夠把握商機(jī)，迅速崛起，這就是為什么新的商業(yè)模式往往由新勢力創(chuàng)造，而非相近領(lǐng)域的傳統(tǒng)強(qiáng)大勢力所創(chuàng)造的原因。
在日益激烈的競爭中，新的商業(yè)模式也會層出不窮，而這也正是商業(yè)社會的魅力之所在。也許某一天，從一個不知名的角落里，崛起一個巨大的商業(yè)帝國。
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