企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
在互聯(lián)網(wǎng)思維被賦予多重定義的時代,商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的區(qū)別在于,重新定義了客戶價值。管學(xué)習(xí)啦小編把整理好的企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
創(chuàng)業(yè)公司十大創(chuàng)新商業(yè)模式代表案例
管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。
在互聯(lián)網(wǎng)思維被賦予多重定義的時代，商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的區(qū)別在于，不再是關(guān)于成本和規(guī)模的討論，而是關(guān)于重新定義客戶價值的討論。商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)?？梢?，客戶價值以及客戶價值主張的重要性非同一般。
2015年是萬眾創(chuàng)業(yè)年，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)爆發(fā)，各種各樣的創(chuàng)新型商業(yè)模式出現(xiàn)在市場中。品途網(wǎng)梳理了2015年各行各業(yè)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中具有代表性的創(chuàng)新商業(yè)模式案例，供中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)參考。
1.大疆——消費(fèi)級無人機(jī)市場的霸主
企業(yè)介紹：深圳市大疆創(chuàng)新科技有限公司(DJI-Innovations，簡稱DJI)，成立于2006年，是全球領(lǐng)先的無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機(jī)解決方案的研發(fā)和生產(chǎn)商，客戶遍布全球100多個國家。它占據(jù)著全球70%的無人機(jī)市場份額。
創(chuàng)新性：無人機(jī)以前主要是應(yīng)用在軍事方面，而大疆是第一個將無人機(jī)應(yīng)用在商業(yè)領(lǐng)域并獲得成功的企業(yè)。大疆無人機(jī)如今已被應(yīng)用在軍事、農(nóng)業(yè)、記者報道等方面，是可以“飛行的照相機(jī)”。
案例解讀：大疆汪滔：遙控?zé)o人機(jī)王國的“愚者”
短評：這家公司將目標(biāo)受眾從業(yè)余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據(jù)市場的主導(dǎo)地位，這種成功的案例在科技行業(yè)發(fā)展史上實屬罕見。創(chuàng)新指數(shù)：5顆星。
2.滴滴巴士——定制公共交通
企業(yè)介紹：2015年7月15日，繼快車、順風(fēng)車之后，滴滴快的旗下巴士業(yè)務(wù)“滴滴巴士”也正式上線。目前滴滴巴士已經(jīng)在北京和深圳擁有700多輛大巴、1000多個班次。
創(chuàng)新性：滴滴巴士是第一個嘗試將巴士進(jìn)行多場景應(yīng)用的定制巴士。滴滴巴士是關(guān)于定制化出行的城市通勤定制服務(wù)。它根據(jù)大數(shù)據(jù)測算并推出城市出行新線路。滴滴巴士還將巴士進(jìn)行多場景應(yīng)用，比如旅游線路定制、商務(wù)線路定制等擴(kuò)展了巴士出行的場景。
案例解讀：百花齊放的共享巴士，還是捉對廝殺的共享巴士?
短評：城市通勤定制服務(wù)出現(xiàn)的時間并不長，卻發(fā)展很快。它是關(guān)于定制化出行的一種初步嘗試。事實上，做定制服務(wù)的門檻其實是極高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和用戶基礎(chǔ)為其創(chuàng)造了有利條件。
3.百度度秘——表面它陪你聊天，其實你賠它消費(fèi)
企業(yè)介紹：度秘(英文名：duer)是百度在2015年世界大會上全新推出的，為用戶提供秘書化搜索服務(wù)的機(jī)器人助理。
創(chuàng)新性：度秘將人工智能帶到了可以廣泛使用的場景中，是百度強(qiáng)大的搜索技術(shù)和人工智能的完美結(jié)合體，可以用機(jī)器不斷學(xué)習(xí)和替代人的行為。
案例解讀：李彥宏“索引真實世界” 度秘時代來了，你跟得上嗎?
短評：提起百度就是競價排名，如今度秘終于可以升級這個原始的廣告模式了。今年百度大會上推出的度秘是聊天機(jī)器人+搜索引擎+垂類O2O的整合型產(chǎn)品。它把現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)最熱最精尖的技術(shù)全集合在了一起，百度大動干戈在百度世界大會上發(fā)布這款產(chǎn)品，將生態(tài)完善化繁為簡，滿足了“懶人”生平夙愿。
4.人人車——“九死一生”的C2C堅挺的活了下來
企業(yè)介紹：人人車是用C2C的方式來賣二手車，為個人車主和買家提供誠信、專業(yè)、便捷、有保障的優(yōu)質(zhì)二手車交易。
創(chuàng)新性：它首創(chuàng)了二手車C2C虛擬寄售模式，直接對接個人車主和買家，砍掉中間環(huán)節(jié)。該平臺僅上線車齡為六年且在10萬公里內(nèi)的無事故個人二手車，賣家可以將愛車賣到公道價，買家可以買到經(jīng)專業(yè)評估師檢測的真實車況的放心車。
案例解讀：李成東對話人人車?yán)罱。憾周嚲蛻?yīng)該這么賣!
短評：C2C 虛擬寄售的模式被描述為 “九死一生”，是因為：第一，二手車屬非標(biāo)品;第二，賣車人和買車人兩端需求是對立的;第三，國內(nèi)一直缺乏第三方中立的車輛評估，魚龍混雜。因此二手車 C2C 交易困難重重、想法大膽又天真。人人車不被看好卻能逃過“C輪死”的魔咒，是因為其省去所有中間環(huán)節(jié)，將利潤返還與消費(fèi)者。創(chuàng)始人李健說：“如果我能成功，B2C都要失業(yè)了。”
5.e袋洗——力圖用一袋衣服撬動一個生態(tài)
企業(yè)介紹：e袋洗是由20余年洗衣歷程的榮昌轉(zhuǎn)型而來的O2O品牌，采取眾包業(yè)務(wù)模式，以社區(qū)為單位進(jìn)行線下物流團(tuán)隊建設(shè)，即在每個社區(qū)招聘本社區(qū)中40、50、60個人員作為物流取送人員。
創(chuàng)新性：e袋洗是第一個以洗衣為切入點進(jìn)入整個家政領(lǐng)域的平臺。e袋洗的顧客主要是80后，洗衣按袋計費(fèi)：99元按袋洗，裝多少洗多少。 e袋洗致力于將幸福感作為商業(yè)模式的核心和主導(dǎo)，推了新品小e管家，通過鄰里互助去解決用戶需求，滿足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管飯的基礎(chǔ)上，計劃推出小e管接送小孩，小e管養(yǎng)老等服務(wù)，以單品帶動平臺，從垂直生活服務(wù)平臺轉(zhuǎn)向社區(qū)生活共享服務(wù)平臺，以保證C2C兩端供給充足。
案例解讀：e袋洗陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品
短評：e袋洗在搭建成熟的共享經(jīng)濟(jì)平臺后，不斷延伸出更多的家庭服務(wù)生態(tài)鏈，打造一種鄰里互動服務(wù)的共享經(jīng)濟(jì)生態(tài)圈。集合社會上已有的線下資源，通過移動互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)化轉(zhuǎn)變，幫助人們在生活中獲得更便利、個性的服務(wù)。
6.實惠APP——團(tuán)購不徹底，直接免費(fèi)
企業(yè)介紹：“實惠APP”是一款基于移動端，主打社區(qū)的生活服務(wù)類APP。用戶通過入駐實惠APP上自己工作的寫字樓或居住的社區(qū)，可以領(lǐng)取實惠或商家提供的優(yōu)惠禮品，享用身邊的生活服務(wù)和便利商品，同時進(jìn)行鄰里間的社交，讓用戶生活更便捷更實惠。
創(chuàng)新性：實惠商業(yè)模式的創(chuàng)新之處是做免費(fèi)的團(tuán)購——顛覆團(tuán)購低價模式直接0元團(tuán)購。通過平臺將商家提供的免費(fèi)福利，派發(fā)給參與中獎的用戶。它以城市的上班族為主要的對象，可以在寫字樓或者社區(qū)的位置信息中錄入其位置附近的商家名稱和商品的福利活動，并通過附近福利、免費(fèi)搶福利、幸運(yùn)老虎機(jī)、品牌大樂透等趣味方式推送給用戶，使用戶既能得到實惠，又得到良好的游戲體驗。
案例解讀：實惠楊熙：免費(fèi)社區(qū)APP的“不斷增重”跟討巧省錢之法
短評：實惠APP開啟的創(chuàng)新“免費(fèi)O2O”模式”促進(jìn)了商家和用戶的良性互動，實惠把用戶、商戶、物業(yè)連成一個有機(jī)整體，不僅和大型商戶開展合作，更包含在社區(qū)間的居民、商戶、物業(yè)等基于地理位置的連接，可看成一個小的社群系統(tǒng)，并圍繞這個小的系統(tǒng)展開的線上訂單和線下服務(wù)。
7.干凈么——餐飲界的360，免費(fèi)還殺毒
企業(yè)介紹：干凈么是一個互聯(lián)網(wǎng)餐飲安全衛(wèi)生監(jiān)管平臺，基于移動互聯(lián)網(wǎng)并連接各個環(huán)節(jié)、各個部門的第三方衛(wèi)生監(jiān)管平臺，同政府、媒體、商家、用戶等多方互動來進(jìn)行監(jiān)管。目前在干凈么的APP上有幾百萬條數(shù)據(jù)，15萬家餐廳的食品安全等級評價。
創(chuàng)新性：它是第一家利用互聯(lián)網(wǎng)思維來打食品安全這場仗的第三方平臺，不僅對餐飲商家進(jìn)行測評、監(jiān)管，還包含學(xué)校、幼兒園、單位食堂等在內(nèi)，用戶可以查閱自己感興趣商家的衛(wèi)生安全等級，從而判斷是否就餐。
案例解讀：“干凈么”亮劍：劍指大眾點評、美團(tuán)、餓了么三巨頭
短評：“干凈么”就好比餐飲界的360，免費(fèi)還殺毒，目標(biāo)就是通過揚(yáng)善懲惡使餐飲行業(yè)進(jìn)入良性競爭循環(huán)。食品安全需要社會共治，干凈么就是連接政府、媒體和消費(fèi)者的一個紐帶。
8.很久以前——不久的將來給小費(fèi)將成為常態(tài)
企業(yè)介紹：很久以前是北京簋街一家燒烤店，店內(nèi)推出的打賞制度被各大餐飲集團(tuán)引用。
創(chuàng)新性：第一家將餐廳給小費(fèi)的形式進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)思維改良的餐廳。打賞制度：打賞金額為4元，打賞人是到店里用餐的顧客，被打賞人是前廳員工，包括服務(wù)員、傳菜工、保潔人員、炭火工。打賞規(guī)則：1、前廳員工可以向顧客介紹打賞活動，但只能提一次;2、前廳員工不能向顧客主動索取打賞。展現(xiàn)形式：店內(nèi)、餐桌展示牌及員工胸牌上印有活動內(nèi)容——“請打賞：如果對我的服務(wù)滿意”，吸引顧客眼光。
案例解讀：打賞制對于餐飲行業(yè)的意義?
短評：可別小看了打上這個小制度，已經(jīng)有很多的餐飲連鎖巨頭開始使用這個制度了。4元錢顧客買不了吃虧，買不了上當(dāng)，卻買了一個好的服務(wù)，也給服務(wù)員多一收入途徑。你別嫌少，積少成多可是大大提升了服務(wù)員的積極性。
9.多點(Dmall)——不是多點少點的問題而是快點
企業(yè)介紹：多點是一個以超市為切入口的O2O生活服務(wù)平臺，將日常生活消費(fèi)和生鮮產(chǎn)品作為突破口。
創(chuàng)新性：多點的創(chuàng)新點與京東到家、天貓超市等截然不同。它與商超之間完成系統(tǒng)上的對接：可以通過深度整合的系統(tǒng)動態(tài)地獲取商超庫存價格等重要數(shù)據(jù)，同時，多點通過數(shù)據(jù)分析及供應(yīng)鏈控制能力，將C2B模式引入商超可以解決其生鮮進(jìn)銷問題。同時，多點自建物流，有自己的配送員。在用戶下單后，多點會和合作商家一起分揀貨物，然后送貨上門。
案例解讀：多點Dmall韓鑫：新時代電商的發(fā)展要連接傳統(tǒng)商超
短評：用戶從下單到收獲，全程所花時間不超過1小時，多點可以說是用戶的網(wǎng)上超市，只不過模式比較輕，也比較快。
10.云足療——上門服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)
企業(yè)介紹：云足療于2015年1月正式上線。用戶通過云足療APP或微信、電話預(yù)約，可以隨時隨地享受足療、修腳、理療服務(wù)。用戶可以根據(jù)云足療平臺上項目、價格、距離、籍貫等信息，選擇符合自己要求的服務(wù)項目、服務(wù)師傅。
創(chuàng)新性：云足療是第一家也是唯一一家上門足療O2O平臺。云足療砍掉了足療店等中間環(huán)節(jié)，讓技師和顧客實現(xiàn)無縫對接，不僅解放了長期局限在足療店的技師們，讓他們獲得了比同行更高的薪資，同時也讓顧客體驗到低價便捷的優(yōu)質(zhì)上門養(yǎng)生服務(wù)。云足療率先實現(xiàn)了上門足療服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，平臺通過面試、實名認(rèn)證、技能考核、系統(tǒng)培訓(xùn)等嚴(yán)格篩選，來保障上線的技師的專業(yè)技能和高服務(wù)水準(zhǔn)。
案例解讀：云足療李智永：給產(chǎn)品做減法，用足療進(jìn)行單點突破
短評：云足療屬于上門服務(wù)中的垂直環(huán)節(jié)，在O2O垂直領(lǐng)域是值得開發(fā)的沃土。團(tuán)隊15年服務(wù)行業(yè)的線下實體店的經(jīng)驗， 是其能夠在資本寒冬中獲得融資的關(guān)鍵。
編后語：
對上述商業(yè)模式進(jìn)行梳理不難發(fā)現(xiàn)：“成功商業(yè)模式”可進(jìn)一步劃歸為“基于技術(shù)突破與創(chuàng)新”和“主要依托產(chǎn)業(yè)價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領(lǐng)域與產(chǎn)業(yè)價值鏈條上做出了不同程度的創(chuàng)新。
這表明，成功的商業(yè)模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創(chuàng)新性地將內(nèi)部資源、外部環(huán)境、盈利模式與經(jīng)營機(jī)制等有機(jī)結(jié)合，不斷提升自身的盈利性、協(xié)調(diào)性、價值、風(fēng)險控制能力、持續(xù)發(fā)展能力與行業(yè)地位等。非常不一樣的是在一定條件、一定環(huán)境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或復(fù)制，而且必須通過不斷修正才能保持企業(yè)持久的生命力。
想要創(chuàng)新商業(yè)模式只研究商業(yè)模式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，不懂經(jīng)濟(jì)法則，不懂社會潮流，不懂人文需求，還是不能創(chuàng)新模式。借鑒基礎(chǔ)上的創(chuàng)新永遠(yuǎn)是商業(yè)模式中商業(yè)智慧的核心價值。
企業(yè)如何設(shè)計商業(yè)模式
設(shè)計和完善商業(yè)模式是企業(yè)經(jīng)營過程中的必修課，那么，企業(yè)如何設(shè)計商業(yè)模式呢
第一步：界定和把握利潤源——顧客
企業(yè)利潤是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，他們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)利潤源及其需求界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群，
一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;
二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;
三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識和了解。
設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點點需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，施樂公司的利潤源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī)。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取異化策略，重點對企業(yè)個人客戶這一利潤源進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想，佳能在1976年推出簡便型桌上復(fù)印機(jī)，這項新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限，不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產(chǎn)品，因為它能提供經(jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險。例如，JVC與SONY在上世紀(jì)60年代投入錄放機(jī)新事業(yè)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進(jìn)行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與BETA規(guī)格的產(chǎn)品。
利潤源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的internet、e-commerce、無限上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很嫩發(fā)掘新技術(shù)的價值將如何在新市場中具體呈現(xiàn)，因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景，但這正是一些企業(yè)投入新興科技市場所遭遇的主要風(fēng)險，新技術(shù)具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損，大量經(jīng)營實踐表明，設(shè)計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設(shè)計商業(yè)模式的一項首要工作。
第二步：不斷完善企業(yè)利潤點——產(chǎn)品
利潤點是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標(biāo)顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，利潤點決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值是什么?以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)，好的利潤點是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點，它要求一要針對目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的利潤點。
微軟的商業(yè)模式是國際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤點的歷史，就會發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計出具有競爭力的長品的?？匆豢次④涢_發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在，當(dāng)微軟推出windows1.0時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿，只有在1990年windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進(jìn)了與windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理控制功能使得windowsNT在IT社區(qū)中流行起來，在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景，微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發(fā)出了“轟動一時”的技術(shù)，微軟完善了一個整合客戶反饋和改進(jìn)企業(yè)利潤點的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領(lǐng)域的第一號企業(yè)。
第三步：打造強(qiáng)有力的利潤杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價值鏈
打造利潤杠桿—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少，企業(yè)利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運(yùn)作活動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的成本及其結(jié)構(gòu)以及計劃實現(xiàn)的利潤目標(biāo)。
設(shè)計良好的利潤杠桿可以使商業(yè)模式極具競爭力，美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元，能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持“低成本營運(yùn)和低票價競爭”的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下工夫，找到了屬于自己的財富增長點，西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)，由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用“還之于民”又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜，一些“巨人級”航空公司稱西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭有時的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑，很多公司意識到在一個非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有的環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在哪個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運(yùn)動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運(yùn)作，勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機(jī)的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動機(jī)、車輛平臺的設(shè)計、其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于利潤杠桿不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，利潤趕感決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步：疏通括寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價值鏈
利潤渠——即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價值是傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本，戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度，利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周，而戴爾從定單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。
1963年家樂福在巴黎效區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在30年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額290億美元，市值200億美元的國際連鎖超市集團(tuán)，其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道，在家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應(yīng)商來說是一個十分低銷的渠道，客戶需要花數(shù)小時采購，而分銷商需要花費(fèi)可觀的成本和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店，這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這以機(jī)會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步：建立有效保護(hù)利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護(hù)利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段，利潤公干是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動，比較有效的利潤屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。
利潤屏障對商業(yè)模式的價值從BETA與VHS對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀(jì)七十年代中期，索尼發(fā)明了BETA攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進(jìn)入市場，還擁有強(qiáng)大品牌支撐，但索尼堅持“不讓其他廠商作OEM”埋頭單干，結(jié)果最終成了市場上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價格上當(dāng)時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉“優(yōu)秀技術(shù)大家共享”在攝象機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作，JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦，在20世紀(jì)80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進(jìn)得多，然而競爭的結(jié)果是：1000億美元的股東價值從[蘋果轉(zhuǎn)移到微軟，因為微軟全力以赴使自己的操作系統(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
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