亞馬遜商業(yè)模式創(chuàng)新
亞馬遜是如何從一家網(wǎng)絡(luò)書店,發(fā)展成為能夠與百年工業(yè)巨人比肩的世界級(jí)公司的呢?學(xué)習(xí)啦小編把整理好的亞馬遜商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
分析：亞馬遜商業(yè)模式的成功創(chuàng)新還是偶然?
請(qǐng)讓我以一個(gè)故事開始。在《一網(wǎng)打盡》中，作者布拉德·斯通詳加敘述了亞馬遜在《哈利`·波特與火焰杯》一書上市前后的故事。當(dāng)時(shí)，亞馬遜決定為該書推出史無(wú)前例的促銷：六折售書，并為前二十五萬(wàn)名下單預(yù)購(gòu)的顧客提供免費(fèi)快遞，以保證顧客能夠在新書上市當(dāng)日收到這本萬(wàn)眾期待的新書。
這次促銷十分成功——賺了錢，又賺了名聲。熱切期盼哈利·波特系列新書的讀者，不用說，遠(yuǎn)超二十五萬(wàn)名。亞馬遜的促銷在預(yù)購(gòu)期內(nèi)總共吸引了將近四十萬(wàn)名顧客下單。在新書上市當(dāng)日，亞馬遜內(nèi)部和華爾街就都已知曉促銷活動(dòng)以微利告捷——近十萬(wàn)美元的利潤(rùn)并不很多，但也不虧損。當(dāng)然，類似的促銷舉動(dòng)早就屢見不鮮，說不上是貝佐斯的創(chuàng)見。
而在斯通的筆下，這場(chǎng)成功，將并無(wú)多大新奇的促銷變成了一場(chǎng)徹底的貝佐斯個(gè)人秀：他不顧高管的猶豫，更無(wú)視虧損，一心一意為了追逐顧客滿意度才降價(jià)促銷。直到數(shù)日后，顧客滿意的回饋和報(bào)刊正面的報(bào)道才又一次證實(shí)了貝佐斯眼光獨(dú)到。
上述故事，在某種意義上，反映了《一網(wǎng)打盡》的基調(diào)。在書中，斯通竭盡所能地把貝佐斯塑造成了一個(gè)目光遠(yuǎn)大、脾氣古怪又固執(zhí)己見的顛覆者。誠(chéng)然，貝佐斯是個(gè)成功的商人。不過與其說是他用遠(yuǎn)見和堅(jiān)持創(chuàng)造并推動(dòng)了一種全新的商業(yè)模式，不如說是許許多多的偶然和意外幫助貝佐斯復(fù)制已有的商業(yè)智慧，并且把其實(shí)踐到了極致。我將試著用兩個(gè)例子來說明這一點(diǎn)。
1998年2月，貝佐斯向森林湖學(xué)院的學(xué)生解釋了亞馬遜獨(dú)特的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。他說，全世界當(dāng)時(shí)總共有超過三百萬(wàn)冊(cè)各種語(yǔ)言、各種內(nèi)容的書籍。線下書店受到物理空間的限制，只能夠銷售流通書籍中的一小部分。而線上書店——貝佐斯的亞馬遜——將能夠銷售無(wú)限種書籍。三百萬(wàn)冊(cè)也好，一千萬(wàn)冊(cè)也好，照單全收。
利用互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)出售盡可能多的商品品類，不但為顧客提供便利，也以規(guī)模經(jīng)濟(jì)壓低成本，看似是亞馬遜自創(chuàng)始以來一貫的追求，也是貝佐斯重要的商業(yè)創(chuàng)新?？上У氖?，與斯通所塑造的形象不同，追求無(wú)限商品品類在商業(yè)上的創(chuàng)新并不特別神奇，也不能完全抓住顧客的心。
讓我們先說商業(yè)。
1999年，貝爾斯登公司的證券研究員艾仁思(Ehrens) 用直白的語(yǔ)言描述了貝佐斯所說的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。他說，線下零售商面對(duì)著一個(gè)很現(xiàn)實(shí)的問題——物理限制。每個(gè)店面只能銷售一定數(shù)量的書籍，只能迎接一定數(shù)量的顧客。所以要不斷增加銷量，就需要不斷開設(shè)新的店面，不斷進(jìn)行資本投入。而亞馬遜不同。通過互聯(lián)網(wǎng)，亞馬遜可以同時(shí)銷售無(wú)限的書籍，迎接無(wú)限的顧客。亞馬遜不需要太多的資本投入，就可以容納不斷增長(zhǎng)的銷量。亞馬遜，用另外一種語(yǔ)言說，就是不怎么需要吃草也能跑得飛快的馬兒。
這種商業(yè)模式，突破傳統(tǒng)零售業(yè)的物理限制，用極低的資本投入和運(yùn)營(yíng)成本銷售幾近無(wú)限的商品品類，就是貝佐斯所常常提到的“去零售化”商業(yè)模式中的重要一環(huán)。(所謂的“去零售化”商業(yè)模式還包括無(wú)極限地追求顧客滿意，為顧客提供個(gè)性化服務(wù)，以及勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售業(yè)既有的利益格局。)縱覽《一網(wǎng)打盡》全書，斯通不斷地替貝佐斯重復(fù)他的商業(yè)教條，并試圖展示貝佐斯如何孜孜不倦地實(shí)踐這種顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。
而斯通和1999年的艾仁思研究員不知道的是，早在1998年，也就是貝佐斯作完森林湖學(xué)院的演講不久，他就深深意識(shí)到，這個(gè)世界上不存在能跑還不吃草的馬兒。
故事得從頭說起。在亞馬遜首次開張的1995年，貝佐斯奉行的是零庫(kù)存戰(zhàn)略。亞馬遜把供貨商開列的一百五十萬(wàn)冊(cè)書籍的名錄放在網(wǎng)上。每當(dāng)有顧客下單，亞馬遜就向供貨商訂購(gòu)，然后把收到的書轉(zhuǎn)發(fā)給顧客，庫(kù)房里常常只有幾十本等待轉(zhuǎn)發(fā)的書。
但剛開張，零庫(kù)存的模式就出現(xiàn)問題。斯通記載，開張第一周，亞馬遜收到了價(jià)值一萬(wàn)二千美金的訂單，卻只寄出了價(jià)值八百四十六美元的書籍。很明顯，接到訂單之后再向供貨商訂購(gòu)書籍耗時(shí)頗久。常見的書籍往往要幾天才能到貨，而稀有的書籍有時(shí)候一個(gè)月都杳無(wú)音訊。讓顧客等上一周甚至一月絕對(duì)不是好的商業(yè)模式。再獨(dú)特，再互聯(lián)網(wǎng)也沒用。
為了快速把書籍寄送到顧客手中，亞馬遜不得不投資建立越來越大的倉(cāng)庫(kù)。而且一個(gè)倉(cāng)庫(kù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，為了盡可能降低運(yùn)送成本，縮短運(yùn)送時(shí)間，亞馬遜還必須在美國(guó)不同區(qū)域建立大量倉(cāng)庫(kù)。在1998年早期，貝佐思雇用了沃爾瑪?shù)奈锪鞲笨偛萌R特。他要求萊特設(shè)計(jì)前所未有的，能夠處理至少十倍于現(xiàn)有庫(kù)存的物流體系。而在1999年，也就是在那位貝爾斯登分析員發(fā)表報(bào)告的那年，萊特正式著手把他的設(shè)計(jì)化為現(xiàn)實(shí)。
正是這場(chǎng)擴(kuò)張幫助了亞馬遜在1999年的圣誕銷售大戰(zhàn)中砍下將近七億美元的收入，年增長(zhǎng)超過160%。受益于分散在美國(guó)各地的倉(cāng)儲(chǔ)中心和更有效率的處理流程，亞馬遜可以提供比其他大型零售商更遲的圣誕節(jié)寄送截止日期。只要在12月22日前下單，亞馬遜就能保證在圣誕節(jié)前把貨品送到顧客的手中。與此相比，沃爾瑪?shù)募乃徒刂谷掌谑?2月13日，而玩具業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手eToy是12月18日。更遲的截止日期幫助亞馬遜吸引了大量在最后一刻準(zhǔn)備禮物的顧客。這正是分散式大庫(kù)存的優(yōu)勢(shì)。
而亞馬遜一走上大庫(kù)存模式，貝佐斯就意識(shí)到，再互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)，也要面對(duì)一樣的物理限制。要提高在庫(kù)的商品品類，就必須不斷投資建立倉(cāng)庫(kù)。無(wú)限的書籍，無(wú)限的顧客，一樣需要無(wú)限的投資作為支撐。在亞馬遜創(chuàng)業(yè)的早期，一位投資者就說過，“如果你要成功，你得有個(gè)跟美國(guó)國(guó)會(huì)圖書館一樣大的倉(cāng)庫(kù)。”當(dāng)然啦，跟國(guó)會(huì)圖書館一樣大的倉(cāng)庫(kù)并不便宜。亞馬遜在1999年當(dāng)年的物流建設(shè)相關(guān)開支是三億美元，而自2000年起，更是投入將近一百四十億美元來建設(shè)物流體系。
換言之，從商業(yè)角度而言，所謂的顛覆式的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式并不存在。這個(gè)世界上并不存在不需要大量資本投入就可以不斷增加銷量的商業(yè)模式。誠(chéng)然，線上的亞馬遜能夠依靠互聯(lián)網(wǎng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低成本，但是這距離顛覆性相差太遠(yuǎn)。
接下來說說顧客。表面上看，貝佐斯似乎說得十分在理。能夠提供無(wú)限的商品品類的商家最能夠吸引顧客，也最能夠讓他們滿意。但是這句話面對(duì)兩個(gè)重要的問題。第一，貝佐斯的事后總結(jié)遠(yuǎn)遠(yuǎn)夸大了他事前的眼光。第二，顧客們也常不買賬。
讓我再分開細(xì)說。首先，沒有很好的證據(jù)證實(shí)貝佐斯早就擁有這種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光。貝佐斯當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的核心目的，是為了搭上互聯(lián)網(wǎng)大發(fā)展的康莊大道。他選擇書籍這個(gè)大品類，有許多當(dāng)時(shí)的因素，包括早期只需要和兩家分銷商合作，創(chuàng)業(yè)因此較為簡(jiǎn)單等等。貝佐斯事后大幅拓展亞馬遜的在售品類，一樣是出于當(dāng)時(shí)的種種原因。譬如，他在1998年的調(diào)查中不幸發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)美國(guó)顧客對(duì)亞馬遜毫無(wú)興趣，是因?yàn)椴]有那么多人常常買書。不買書，自然也就用不上亞馬遜。因此拓展在售品類就成了當(dāng)務(wù)之急。換言之，無(wú)論是選擇書籍零售作為切入點(diǎn)，還是逐步擴(kuò)大亞馬遜在售商品品類，貝佐斯都被許多當(dāng)時(shí)的因素推動(dòng)。
其次，顧客們也常常缺乏對(duì)零售商家的忠誠(chéng)度——再無(wú)限的品類也沒大用處。貝佐斯的理論看起來很漂亮：在1999年，一家線下零售店面平均能夠銷售四千種商品。而當(dāng)時(shí)的巴諾書店能夠銷售差不多十五萬(wàn)種商品。任何一家線下零售店面都不能滿足顧客多樣的需求。接下來的推論自然是，就近找不到商品的顧客自然而然地會(huì)轉(zhuǎn)向同時(shí)銷售三百萬(wàn)種商品的亞馬遜。
但是這個(gè)推論行不通。顧客會(huì)轉(zhuǎn)向永遠(yuǎn)在線、商品品類無(wú)限的互聯(lián)網(wǎng)，但未必會(huì)選擇亞馬遜。畢竟，至少在1999年，對(duì)顧客而言，在這一家或者那一家在線零售商下單并沒有太大的差別。光依靠商品品類不足以鎖定顧客。這點(diǎn)，想想我們會(huì)在電商網(wǎng)站上貨比三家再買，就能有體會(huì)。
亞馬遜也在1999年好好地學(xué)了一課。當(dāng)時(shí)主業(yè)還是銷售書籍的亞馬遜，最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是巴諾書店。在1997年，為了和在線書店競(jìng)爭(zhēng)，巴諾書店開立了全新的在線書店巴諾在線，并在1998年和德國(guó)貝塔斯曼合作運(yùn)營(yíng)巴諾在線，發(fā)力拼搶市場(chǎng)。研究發(fā)現(xiàn)，在2001年，巴諾在線的書籍售價(jià)(含運(yùn)費(fèi))比亞馬遜平均要便宜3%，書籍寄送也更快。激烈競(jìng)爭(zhēng)下，亞馬遜初現(xiàn)危機(jī)。亞馬遜的書籍市場(chǎng)占有率從2000年的5.1%下滑到了2001年的4.9%。
面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，亞馬遜的客戶紛紛倒戈。在1999年，亞馬遜新增了二百二十萬(wàn)顧客用戶，只流失了不到四十萬(wàn)老顧客。此后，伴隨著新增活躍顧客數(shù)量的不斷上漲，老顧客的流失速度也不斷加快。在老顧客流失數(shù)量最高峰的2000年第四季度，亞馬遜新增了四百一十萬(wàn)活躍顧客，同時(shí)流失了二百五十萬(wàn)老顧客。一邊是亞馬遜撒錢爭(zhēng)取新顧客，一邊是老顧客不斷加速投向價(jià)格更加便宜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們。
換言之，所謂的顛覆性的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，恐怕并不存在。以提供無(wú)限商品品類這一具體措施舉例，我們發(fā)現(xiàn)這一措施既沒有幫助亞馬遜革命性地顛覆商業(yè)發(fā)展模式，也沒有培養(yǎng)出特別忠誠(chéng)的客戶。
不過，一連串好運(yùn)讓貝佐斯迅速發(fā)現(xiàn)，復(fù)制好市多的商業(yè)模式，提供了一個(gè)錢景無(wú)限的未來。不妨簡(jiǎn)單介紹一下好市多。好市多是美國(guó)最大的會(huì)員式倉(cāng)儲(chǔ)式量販店。顧客每年需要給好市多繳納會(huì)費(fèi)，才能以低廉的會(huì)員量販價(jià)從好市多購(gòu)買商品。在2013財(cái)年，好市多光會(huì)費(fèi)收入就超過了五億美元，而會(huì)費(fèi)又刺激顧客盡可能多地在好市多消費(fèi)。
2004年的一個(gè)偶然，讓亞馬遜走上了復(fù)制好市多之路。斯通記載到，2004年，亞馬遜的工程師查理·瓦德提議一種新的會(huì)員俱樂部模式：每年收取一定的會(huì)費(fèi)，讓入會(huì)的會(huì)員可以享受免費(fèi)的二日達(dá)快遞——這也就是后來大獲成功的AmazonPrime。盡管這個(gè)提議充滿了商業(yè)不確定性，貝佐斯還是決定支持這個(gè)提議。
斯通沒有提及貝佐斯決定支持AmazonPrime的具體緣故。我猜測(cè)，貝佐斯的決定或多或少受到了好市多模式的影響。據(jù)斯通記載，在2001年，貝佐斯和好市多CEO辛尼格會(huì)面。辛尼格對(duì)貝佐斯詳細(xì)介紹了好市多的模式，并提及好市多的會(huì)費(fèi)制度對(duì)顧客有巨大的心理影響，讓他們更多地在好市多購(gòu)物。
采納了會(huì)費(fèi)制的亞馬遜看到了一模一樣的效果。據(jù)皇家加拿大銀行在2012年的研究，繳納會(huì)費(fèi)的亞馬遜顧客在亞馬遜的年度消費(fèi)額是非會(huì)員的兩倍之多。不過，是因?yàn)闀?huì)費(fèi)刺激了顧客高消費(fèi)還是高消費(fèi)的顧客選擇了繳納會(huì)費(fèi)呢?麥格理在2011年的個(gè)案調(diào)查報(bào)告顯示，加入會(huì)員使得被調(diào)查人員在亞馬遜的年度消費(fèi)額上漲了超過兩倍。其中各種各樣的心理因素起了很大的作用。譬如，在一次性支付了七十九美元的會(huì)費(fèi)以后，顧客的確想通過更多訂單和更多次享受免費(fèi)快遞把會(huì)費(fèi)“賺回來”。又如，支付費(fèi)用之后，顧客更容易形成對(duì)亞馬遜的好印象，間接心理上證實(shí)之前的支付費(fèi)用是個(gè)正確的選擇。
會(huì)員制不但讓亞馬遜籠絡(luò)住了他們的顧客，還幫助亞馬遜提升了利潤(rùn)率?；始壹幽么筱y行的研究發(fā)現(xiàn)，會(huì)員們給亞馬遜貢獻(xiàn)的利潤(rùn)率比非會(huì)員們要高出一個(gè)百分點(diǎn)，因?yàn)闀?huì)費(fèi)部分抵消了快遞費(fèi)用的支出。
換言之，亞馬遜的會(huì)員制度成為了一個(gè)成功的商業(yè)模式。它幫助亞馬遜籠絡(luò)顧客刺激消費(fèi)，也提升了利潤(rùn)率。迄今為止，根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的估測(cè)，約有15%至20%的亞馬遜顧客加入了會(huì)員，而這亦在不斷快速增長(zhǎng)。
然而會(huì)員制度的誕生，很難說得上是來自貝佐斯的眼光和能力。斯通的描述強(qiáng)調(diào)了貝佐斯面對(duì)高管的猶豫，力排眾議，并且一直堅(jiān)持到會(huì)員制大獲成功的一天。但亞馬遜會(huì)員制度的起源來自員工的提議。它的價(jià)值和可行性也有好市多的商業(yè)先例做背書。我們不可以抹殺偶然和先例的巨大作用。
斯通筆下的貝佐斯全身上下閃現(xiàn)著俗套的光輝。貝佐斯從小天賦異稟，成年之后眼光獨(dú)到，又敢作敢為，不顧忌他人的意見。他創(chuàng)造，并且以強(qiáng)有力的手腕推動(dòng)了一種全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，最后成就了互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的霸主——亞馬遜。
不過，與其說亞馬遜得益于貝佐斯顛覆性的眼光、商業(yè)手腕和堅(jiān)持，不如說它也頗依賴先例和意外。盡管限于篇幅只能舉兩個(gè)例子，但寬泛些說，正是不少類似的先例和偶然，促成了亞馬遜今日的成功。
有趣的是，時(shí)隔數(shù)年，伴隨著數(shù)字音樂、數(shù)字電影和數(shù)字圖書的流行，亞馬遜竟然實(shí)現(xiàn)了貝爾斯登那位分析員的愿景：可以無(wú)限地銷售大量數(shù)字產(chǎn)品，而無(wú)需巨大和持續(xù)不斷的資本開支來支撐不斷擴(kuò)大的商品品類。畢竟，數(shù)字產(chǎn)品不需要倉(cāng)庫(kù)，也不需要店面。這或許也是貝佐斯本人的愿景。但是我想，我們可以很確切地說，亞馬遜創(chuàng)業(yè)伊始的貝佐斯無(wú)可能預(yù)料到當(dāng)今發(fā)達(dá)的數(shù)字世界。如果說貝佐斯的遠(yuǎn)見終于化為現(xiàn)實(shí)，我卻很難如斯通一樣大加贊揚(yáng)貝佐斯的眼光和偏執(zhí)的堅(jiān)持，卻忽視偶然因素和商業(yè)先例的重要作用。
亞馬遜：現(xiàn)金奶牛的商業(yè)模式創(chuàng)新
在大部分人眼里，亞馬遜是一家典型的B2C電子商務(wù)公司，靠在網(wǎng)上販賣廉價(jià)的圖書和消費(fèi)電子產(chǎn)品賺錢。然而，這并非事實(shí)的全部。與國(guó)內(nèi)同行當(dāng)當(dāng)和京東商城們不同，亞馬遜公司平淡無(wú)奇的B2C商業(yè)模式外殼下，隱藏的卻是一顆極富創(chuàng)新精神的心。這家公司的一舉一動(dòng)，正在深刻地影響著我們現(xiàn)在和未來的生活。
2009年，美國(guó)著名的高端商業(yè)雜志 Condé Nast Portfolio評(píng)選出當(dāng)今全球科技領(lǐng)域最具創(chuàng)新力的25人。在這份名單中，亞馬遜公司創(chuàng)始人Jeff Bezos排在第二，位列蘋果傳奇人物Steve Jobs之前。如果你了解Steve Jobs在美國(guó)科技創(chuàng)新領(lǐng)域神一般的地位，就能夠明白這個(gè)排名的份量。
網(wǎng)絡(luò)書店，雖然現(xiàn)在看起來是一個(gè)很普通的想法，但要知道，亞馬遜剛開始在網(wǎng)上賣書的時(shí)候，雅虎公司甚至還沒有誕生。亞馬遜早在2006年就推出了商用S3和EC2等服務(wù)，這些東西后來被人們稱為“云計(jì)算”。Jeff Bezos有太多出人意料的主意，而他一些看似無(wú)法理解的商業(yè)行為，往往數(shù)年后才被發(fā)現(xiàn)極具前瞻力。
今天在美國(guó)生活，人們幾乎可以只跟亞馬遜一家公司打交道：在亞馬遜網(wǎng)站上購(gòu)買從牛奶麥片到割草機(jī)沙發(fā)等所有的日用品;用Kindle閱讀電子書、報(bào)紙、雜志;從亞馬遜MP3音樂商店下載歌曲，或者通過亞馬遜流媒體點(diǎn)播服務(wù)觀看電影;投資Amazon的股票(如果你08年底就這么干了，今天已經(jīng)賺了3倍)積累創(chuàng)業(yè)資金，也可以到Amazon在西雅圖的總部上班;然后，在亞馬遜Marketplace上做點(diǎn)小買賣，或是干脆購(gòu)買EC2服務(wù)，創(chuàng)辦自己的網(wǎng)絡(luò)公司。
在如今社會(huì)分工高度發(fā)達(dá)的時(shí)代，亞馬遜公司可以算是業(yè)務(wù)多元化的一個(gè)奇跡。其提供的商品、服務(wù)覆蓋面之廣，早已超出一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能力的極限。在金融危機(jī)中，亞馬遜股價(jià)逆勢(shì)上升，凈利潤(rùn)也大幅增加。2009第四季度，亞馬遜凈利潤(rùn)為3.8億美元，同比增長(zhǎng)71%。這個(gè)數(shù)字雖然不及Google與蘋果公司，但亞馬遜的季度營(yíng)業(yè)收入?yún)s要超過Google，與蘋果持平，體現(xiàn)出對(duì)人們生活的巨大影響力。
亞馬遜是如何從一家網(wǎng)絡(luò)書店，發(fā)展成為能夠與百年工業(yè)巨人比肩的世界級(jí)公司的呢?答案就在于其建立在技術(shù)創(chuàng)新之上的對(duì)新型商業(yè)模式的持續(xù)探索。當(dāng)一頭波士頓矩陣中的現(xiàn)金奶牛，開始穩(wěn)健而又執(zhí)著地進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完全有理由感到恐懼。
B2C模式下的“訂閱”式購(gòu)物
過去3年間，每個(gè)月15號(hào)左右，我都會(huì)收到亞馬遜網(wǎng)站寄來的包裹，里面是整整齊齊碼著的六盒Nature’s Path有機(jī)全麥麥片。雖然這樣單調(diào)的早餐內(nèi)容會(huì)讓人顯得生活缺乏情趣，但我并不介意用這個(gè)例子作為介紹亞馬遜“訂閱”式購(gòu)物模式的開場(chǎng)白。
這是一項(xiàng)被稱為“定購(gòu)并省錢”(Subscribe & Save)的計(jì)劃，是亞馬遜網(wǎng)站專門針對(duì)一些日用消費(fèi)品，比如包裝食品、洗漱用品、保健品、嬰兒用品等設(shè)計(jì)的自動(dòng)訂購(gòu)服務(wù)，類似于我們熟悉的報(bào)刊雜志訂閱。用戶可以選擇那些需要經(jīng)常購(gòu)買的商品，然后加入這個(gè)服務(wù)，并設(shè)定寄送的間隔時(shí)間。為了增加這項(xiàng)服務(wù)的吸引力，亞馬遜設(shè)置了很多優(yōu)惠條件，包括提供高達(dá)15%的折扣、優(yōu)先進(jìn)行訂單處理和運(yùn)送、允許用戶隨時(shí)更改或取消訂單、保持價(jià)格穩(wěn)定等等。這些優(yōu)惠條件看似普通，可一旦依托在亞馬遜這個(gè)地球上最大的B2C平臺(tái)上，吸引力就不可小覷了。
作為長(zhǎng)尾理論的最佳實(shí)踐者，亞馬遜網(wǎng)站上提供的產(chǎn)品種類毋庸置疑是零售業(yè)中最為龐大的。尤其那些處于長(zhǎng)尾末端的商品，全世界的零售商中也只有亞馬遜能夠保證持續(xù)供給了。我訂購(gòu)的這種有機(jī)全麥麥片，并不是在所有超市都能買到，即便有的話，也會(huì)經(jīng)常斷貨。而且超市里這種麥片的包裝通常很小，且零售價(jià)偏高，不太適合經(jīng)常性的消費(fèi)需要。
麥片生產(chǎn)商為亞馬遜提供特制的大號(hào)包裝，加上亞馬遜網(wǎng)購(gòu)不收消費(fèi)稅，并且提供免運(yùn)費(fèi)和其他折扣優(yōu)惠，讓這種“訂閱”式購(gòu)物在價(jià)格上無(wú)懈可擊。對(duì)于亞馬遜本身來說，推行這項(xiàng)“定購(gòu)并省錢”服務(wù)雖然降低了商品價(jià)格，減少了單位銷售收入，卻能夠?yàn)榻档蛶?kù)存成本、增加用戶黏度帶來積極影響。尤其對(duì)那些長(zhǎng)尾商品來說，由于需求量相比大眾商品要小得多，其倉(cāng)庫(kù)出貨量很不確定。而當(dāng)有一定數(shù)量的用戶加入這項(xiàng)“訂閱”式購(gòu)物服務(wù)后，網(wǎng)站的進(jìn)貨頻率和出貨量都變成可預(yù)測(cè)的。這些數(shù)據(jù)不僅是亞馬遜與供應(yīng)商簽訂合同時(shí)的重要依據(jù)，也是其與供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判的有利籌碼。
“訂閱”式購(gòu)物，只不過是亞馬遜B2C業(yè)務(wù)中一項(xiàng)小小的創(chuàng)新。而數(shù)字內(nèi)容服務(wù)，則是亞馬遜B2C領(lǐng)域探索工作的重中之重。
數(shù)字音樂商店
我們都知道蘋果大名鼎鼎的音樂商店iTunes。實(shí)際上早在2007年，亞馬遜就推出了自己的網(wǎng)上音樂商店“亞馬遜MP3”。當(dāng)時(shí)亞馬遜音樂商店的最大賣點(diǎn)，就是其銷售的上百萬(wàn)首音樂均未采用數(shù)字版權(quán)保護(hù)技術(shù)。消費(fèi)者可以將歌曲復(fù)制到多臺(tái)電腦、刻成光盤，或者傳到iPod、 iPhone和微軟Zune上播放。在2008年Google首款A(yù)ndroid手機(jī)G1上市前，亞馬遜與Google達(dá)成合作，將其數(shù)字音樂商店預(yù)裝到每一部 G1手機(jī)。
經(jīng)過幾年的發(fā)展，亞馬遜MP3在音樂愛好者心目中的影響力與日俱增。2009年，CNET的三名資深編輯曾對(duì)亞馬遜和蘋果公司的兩個(gè)數(shù)字音樂商店進(jìn)行了一次全面評(píng)測(cè)，而結(jié)果則相當(dāng)出人意料。
整個(gè)評(píng)測(cè)包括5個(gè)方面，分別是用戶界面、音樂庫(kù)、兼容性、音質(zhì)和價(jià)格。盡管在用戶界面和收錄曲目的數(shù)量上，亞馬遜MP3要略遜蘋果 iTunes一籌，但在音質(zhì)方面，兩者打成平手。而在剩下的兩個(gè)方面，亞馬遜MP3得到的評(píng)價(jià)要比蘋果iTunes高出很多。亞馬遜銷售的數(shù)字音樂可以在幾乎任何音樂播放器中播放，而蘋果一如既往執(zhí)著于自有的音樂文件格式，并且只是從最近才開始提供不帶數(shù)字版權(quán)保護(hù)的音樂文件。在價(jià)格方面，亞馬遜MP3同樣具有優(yōu)勢(shì)，專輯的最低價(jià)格達(dá)到2.99美元，而一些熱門歌曲也可以用0.79美元買到。相比蘋果iTunes歌曲0.99美元、專輯9.99美元的一口價(jià)，亞馬遜MP3的低價(jià)策略成為吸引用戶的一個(gè)重要因素。
亞馬遜MP3的上升勢(shì)頭之迅猛，超出了人們的預(yù)料。目前就市場(chǎng)份額而言，亞馬遜MP3已經(jīng)坐穩(wěn)老二的位子。雖然銷售量仍然與蘋果 iTunes相比仍然有差距，但亞馬遜正在努力拓展其數(shù)字音樂商店的影響力。比如亞馬遜與MySpace合作的音樂項(xiàng)目，可以讓MySpace用戶通過一次點(diǎn)擊進(jìn)入亞馬遜MP3，購(gòu)買朋友推薦的音樂。
而亞馬遜音樂商店的終極優(yōu)勢(shì)，還是價(jià)格。如果消費(fèi)者在購(gòu)買一首歌曲的同時(shí)，又被其它的推薦商品吸引，另外購(gòu)買了一部?jī)r(jià)值200美元的MP3播放器，那么亞馬遜會(huì)非常樂意以0.79美元甚至更低的價(jià)格，出售這首歌。這種關(guān)聯(lián)銷售帶來的定價(jià)優(yōu)勢(shì)，是蘋果iTunes永遠(yuǎn)無(wú)法具有的。當(dāng)然，蘋果iPod對(duì)其數(shù)字音樂銷售的促進(jìn)，亞馬遜短時(shí)間內(nèi)也很難復(fù)制。一場(chǎng)勢(shì)均力敵的對(duì)抗，正在上演。
視頻流媒體
除了在數(shù)字音樂銷售業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)出色，亞馬遜還成功進(jìn)入了流媒體服務(wù)領(lǐng)域。2008年9月份，亞馬遜網(wǎng)站背靠龐大的視頻內(nèi)容資源，推出流媒體點(diǎn)播服務(wù)亞馬遜VOD。目前，Amazon VOD用戶可以選擇租或買一部電影直接觀看，價(jià)格分別是3.99和14.99美元。不過，這只是亞馬遜流媒體戰(zhàn)略的一部分。
事實(shí)上，早在1998年，亞馬遜就收購(gòu)了IMDb網(wǎng)站，并將其發(fā)展成為互聯(lián)網(wǎng)上規(guī)模最大、用戶最多的影視數(shù)據(jù)庫(kù)?，F(xiàn)在，亞馬遜正悄悄在IMDb上實(shí)驗(yàn)一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)—免費(fèi)視頻搭載廣告。這表明亞馬遜仍然在不斷試探視頻流媒體服務(wù)的最佳商業(yè)模式。
亞馬遜流媒體服務(wù)通向用戶的第三條渠道，就是與HDTV以及其他硬件廠商合作，將網(wǎng)絡(luò)視頻直接發(fā)送到用戶家中的電視上。去年亞馬遜就與Sony公司達(dá)成合作協(xié)議，而今年，他們的合作伙伴名單中又增加了Panasonic 、Vizio等HDTV制造商以及Roku這樣的數(shù)字視頻播放器廠商。
亞馬遜在流媒體服務(wù)上的布局，瞄準(zhǔn)的主要是三類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。第一類，是Netflix、Blockbuster這樣的傳統(tǒng)DVD碟片租賃商。目前，Netflix用戶可以通過支付月費(fèi)的方式，在網(wǎng)絡(luò)上直接觀看感興趣的電影視頻;第二類，是以iTunes Store為代表的付費(fèi)下載數(shù)字內(nèi)容提供商;第三類，則是Hulu這樣的免費(fèi)電影搭載廣告服務(wù)商。而YouTube這種基于UGC的視頻網(wǎng)站，在短時(shí)間內(nèi)，還不會(huì)成為亞馬遜的進(jìn)攻對(duì)象。
這三類對(duì)手，分別以三種不同的商業(yè)模式，在各自領(lǐng)域內(nèi)取得了不錯(cuò)成績(jī)。亞馬遜無(wú)論在哪一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)，想在短時(shí)間內(nèi)取對(duì)手而代之，都非常不易。不過，亞馬遜已經(jīng)在自身的B2C網(wǎng)站和IMDb網(wǎng)站上積累了大量對(duì)影視產(chǎn)品感興趣的深度用戶，而將他們順利轉(zhuǎn)化為視頻流媒體服務(wù)用戶，也許會(huì)成為亞馬遜制勝的關(guān)鍵。
亞馬遜在流媒體服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，在于其成熟的網(wǎng)絡(luò)零售商業(yè)模式、內(nèi)容和價(jià)格優(yōu)勢(shì)以及較低的運(yùn)營(yíng)成本。在美國(guó)經(jīng)濟(jì)徹底復(fù)蘇之前，亞馬遜這些相對(duì)于傳統(tǒng)媒體、娛樂業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)會(huì)一直保持。目前亞馬遜要做的，是把優(yōu)勢(shì)盡可能轉(zhuǎn)化為數(shù)字內(nèi)容服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的勝勢(shì)。而視頻流媒體，則是這一領(lǐng)域內(nèi)的重中之重。
網(wǎng)絡(luò)書店的掌上未來
2007年底，亞馬遜公司宣布了一款劃時(shí)代的產(chǎn)品—Kindle電紙書閱讀器。但這款產(chǎn)品真正造成巨大的市場(chǎng)影響，則是在2009年初其第二代產(chǎn)品Kindle 2發(fā)布之后。目前，Kindle閱讀器用戶總量已接近2百萬(wàn)，而據(jù)統(tǒng)計(jì)，每個(gè)Kindle用戶購(gòu)買圖書的數(shù)量，是其購(gòu)買Kindle之前的2.7倍。截至2009年12月14日，亞馬遜網(wǎng)站已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)賣出了950萬(wàn)本數(shù)字圖書，而在去年圣誕節(jié)當(dāng)天，亞馬遜網(wǎng)站數(shù)字書的銷量歷史上首次超過紙質(zhì)書。
Kindle 2發(fā)布之初，Jeff Bezos在著名的 Charlie Rose訪談節(jié)目中提到，簡(jiǎn)單方便的用戶體驗(yàn)是Kindle 2產(chǎn)品提供給用戶的核心價(jià)值。在60秒之內(nèi)，讓用戶可以開始閱讀任何一本書，這是Kindle 2的宣傳重點(diǎn)，也是吸引大量用戶購(gòu)買這一產(chǎn)品的重要原因。當(dāng)讀者在電視或其他媒體上，看到一本新書介紹時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種閱讀沖動(dòng)。而Kindle 2提供的便捷購(gòu)書方式和無(wú)線圖書下載功能，目的就在于盡量降低這種沖動(dòng)轉(zhuǎn)化為實(shí)際購(gòu)買的門檻。
對(duì)于用戶來說，Kindle系列產(chǎn)品帶來的不僅僅是方便的購(gòu)書讀書體驗(yàn)。Kindle還讓一些新的圖書類型成為可能，比如多媒體圖書，以及那些更加具有時(shí)效性的圖書。Kindle 大大縮短了一本新書出版面世的時(shí)間，讓創(chuàng)作與閱讀在時(shí)間軸上更加貼近。由于數(shù)字版權(quán)的原因，Kindle客觀上限制了二手書市場(chǎng)和圖書借閱。它還為出版商降低了發(fā)行成本，增加了資金周轉(zhuǎn)速度和凈利潤(rùn)。最重要的是，Kindle的出現(xiàn)挽救了大片森林，使未來的閱讀更加環(huán)保，符合低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主題。
亞馬遜靠賣書起家，并在這條路上越走越遠(yuǎn)。Kindle的出現(xiàn)，讓每個(gè)人讀更多的書，對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來說是一個(gè)巨大價(jià)值提升。如今，亞馬遜正在改變傳統(tǒng)出版行業(yè)的游戲規(guī)則。從2010年下半年開始，對(duì)那些售價(jià)在9.99美元以下的數(shù)字圖書，亞馬遜將給作者和出版商70%的銷售分成，這對(duì)那些獨(dú)立的圖書作者來說，無(wú)疑是一個(gè)巨大福音。目前對(duì)于傳統(tǒng)渠道出版的紙質(zhì)圖書，作者最多只能獲得7%到15%的銷售價(jià)格分成。亞馬遜此舉旨在增強(qiáng)Kindle平臺(tái)對(duì)于出版商的吸引力同時(shí)，也在鼓勵(lì)作者自行上傳作品，將原本會(huì)流向傳統(tǒng)出版商的閱讀資源變?yōu)镵indle專有。
盡管自身獲得的銷售分成比例被調(diào)低，但隨著總體銷量的不斷增長(zhǎng)，Kindle數(shù)字圖書業(yè)務(wù)必將大幅盈利。亞馬遜正試圖在Kindle平臺(tái)上構(gòu)建一個(gè)類似蘋果應(yīng)用商店的商業(yè)模式創(chuàng)新，通過為第三方提供銷售平臺(tái)，來構(gòu)建Kindle自身的內(nèi)容資源優(yōu)勢(shì)。這是亞馬遜作為目前世界最大的書店，在強(qiáng)勢(shì)業(yè)務(wù)方向上進(jìn)行的一次很自然的服務(wù)延伸。從這個(gè)意義上講，沒有任何其他一家公司，比亞馬遜更適合經(jīng)營(yíng)電紙書的生意，曾經(jīng)的SONY不行，未來的蘋果也會(huì)很困難。
能夠把賣書這樣一門普通到人人都會(huì)的生意做得如此有科技含量且如火如荼，亞馬遜給其他企業(yè)很好的上了一課。誰(shuí)說成熟的產(chǎn)業(yè)沒有機(jī)會(huì)，只要有足夠的創(chuàng)新意識(shí)，現(xiàn)金奶牛業(yè)務(wù)也能重新實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)廣告新勢(shì)力
去年底，亞馬遜宣布其廣告聯(lián)盟開始整合Twitter廣告功能，用戶只要在Twitter上發(fā)送亞馬遜定制的廣告鏈接，就可以賺取收入。而這，只是亞馬遜進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)廣告領(lǐng)域的舉措之一。
在亞馬遜所有新型商業(yè)模式的嘗試中，互聯(lián)網(wǎng)廣告業(yè)務(wù)成功的可能性非常大。甚至在與行業(yè)霸主Google的競(jìng)爭(zhēng)中，亞馬遜也有一定的勝算。至少跟Google的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手雅虎和微軟比，亞馬遜有自己一些獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。比如，經(jīng)營(yíng)B2C業(yè)務(wù)的亞馬遜能夠把廣告展示、點(diǎn)擊直接轉(zhuǎn)化為銷售，而這些銷售記錄，多年來又為亞馬遜積累了大量的用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)。此外，亞馬遜已經(jīng)有了一個(gè)成功的非廣告商業(yè)模式，因此在營(yíng)收多元化的前提下，亞馬遜在廣告定價(jià)方面有一定優(yōu)勢(shì)。另外，定位在網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的亞馬遜公司一貫的低營(yíng)收利潤(rùn)率，使其運(yùn)營(yíng)一直處于低成本、高效率的狀態(tài)，因此來自資本市場(chǎng)的壓力與其他高科技公司相比也大大減小。
事實(shí)上，處在Google陰影下的亞馬遜，對(duì)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的統(tǒng)治力長(zhǎng)期以來一直被低估。目前北美的網(wǎng)絡(luò)零售行業(yè)中，亞馬遜是當(dāng)之無(wú)愧的霸主。雖然從整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)訪問量來看，每100個(gè)人中有30人會(huì)訪問 Google，而只有3人會(huì)訪問亞馬遜，但這3個(gè)直接消費(fèi)者帶來的價(jià)值可能遠(yuǎn)超那30個(gè)在Google上搜索八卦新聞的用戶。
全球范圍內(nèi)，網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)還在迅速增長(zhǎng)，其上升空間要遠(yuǎn)超早已被Google做大的在線廣告市場(chǎng)。而亞馬遜憑借其零售業(yè)務(wù)產(chǎn)生的巨額收入，以及積累的產(chǎn)品和用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)資源，切入網(wǎng)絡(luò)廣告領(lǐng)域后做大的可能性不僅存在，而且相當(dāng)大。與Google相比，亞馬遜可以提供從產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)到購(gòu)買，再到售后服務(wù)的更完整用戶體驗(yàn)。而廣告業(yè)務(wù)，則僅是這條用戶價(jià)值鏈的入口。
從涉及的具體資源考慮，Google將來也許永遠(yuǎn)無(wú)法觸及實(shí)體經(jīng)濟(jì)，其活動(dòng)范圍被限死在虛擬世界當(dāng)中。而亞馬遜更像是一個(gè)打通奇經(jīng)八脈的高手，自由游走于實(shí)體與虛擬世界之間。在現(xiàn)實(shí)世界中，它已經(jīng)向沃爾瑪這樣的零售巨頭發(fā)起挑戰(zhàn);而在虛擬世界中，Google也許就是它下一個(gè)進(jìn)攻對(duì)象。目前，亞馬遜正經(jīng)營(yíng)著世界上發(fā)展最早、影響最大的網(wǎng)絡(luò)廣告聯(lián)盟Amazon Associates，也是Google AdSense產(chǎn)品最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如果戰(zhàn)略執(zhí)行得當(dāng)，亞馬遜將來也許可以做到與Google二分網(wǎng)絡(luò)廣告市場(chǎng)天下。
結(jié)語(yǔ)
今天，亞馬遜為我們展示出的，是一個(gè)龐大的以B2C為核心的商業(yè)模式矩陣。這些模式互相支撐，彼此取長(zhǎng)補(bǔ)短，為亞馬遜贏得未來10年的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)構(gòu)建了無(wú)法被超越的優(yōu)勢(shì)。
與在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域自主探索新型商業(yè)模式的實(shí)踐不同，在B2C核心業(yè)務(wù)上，亞馬遜采取了穩(wěn)健的收購(gòu)戰(zhàn)略，一點(diǎn)一點(diǎn)的鞏固既有優(yōu)勢(shì)，以最小的風(fēng)險(xiǎn)和最低的成本，壓制潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2009年11月1日，亞馬遜公司最終完成對(duì)Zappos.com的收購(gòu)，經(jīng)營(yíng)著全球最大的網(wǎng)絡(luò)鞋店業(yè)務(wù)。去年第四季度，Zappos.com為亞馬遜貢獻(xiàn)了2億美元的營(yíng)收。在蓬勃發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)樣品售賣領(lǐng)域，亞馬遜也在悄悄布局。2009年底，亞馬遜開始著手收購(gòu)全球出現(xiàn)最早、規(guī)模最大的法國(guó)樣品售賣網(wǎng)站Vente-Privee.com，這一可能的收購(gòu)涉及資金約為30億美元。
主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域穩(wěn)健的防御戰(zhàn)略，外加延伸業(yè)務(wù)上積極的進(jìn)攻戰(zhàn)略，讓亞馬遜的商業(yè)未來顯得異常光明。亞馬遜業(yè)務(wù)多元化的背后有著清晰的邏輯，在技術(shù)創(chuàng)新的同時(shí)注重商業(yè)模式的創(chuàng)新，確保新業(yè)務(wù)能夠帶來持續(xù)穩(wěn)健的盈利。在充斥著硅谷式小型創(chuàng)業(yè)公司成功故事的今天，一只現(xiàn)金奶牛的商業(yè)模式創(chuàng)新之旅有著獨(dú)特的魅力，對(duì)其他成熟企業(yè)來說也更具參考價(jià)值。
以上就是學(xué)習(xí)啦小編為大家提供的亞馬遜商業(yè)模式創(chuàng)新，希望能對(duì)大家有所幫助
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1.商業(yè)模式創(chuàng)新的特點(diǎn)是什么
2.大學(xué)生創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新
5.創(chuàng)業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新之道
6.淺談商業(yè)模式創(chuàng)新帶來更大績(jī)效