零售業(yè)如何商業(yè)模式創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)革命以來,全球零售商業(yè)發(fā)生巨變,零售商必須認(rèn)真思考商業(yè)模式的本質(zhì),創(chuàng)新零售商業(yè)模式才可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。學(xué)習(xí)啦小編把整理好的零售業(yè)如何商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
中國互聯(lián)網(wǎng)+化妝品零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分析
一張“浦東機(jī)場到處是不愿加稅而棄置的商品”的圖片在朋友圈里熱傳。后有關(guān)方面證實(shí)，網(wǎng)友所拍照片為浦東機(jī)場T1中轉(zhuǎn)廳，實(shí)際是海關(guān)人員例行對查獲的大量化妝品進(jìn)行清點(diǎn)，這樣的情況每天都有，并非“新政”所致。
但是，從這一事件一方面顯示了人們對進(jìn)境物品進(jìn)口稅關(guān)注，另一方面也凸顯了化妝品在人民消費(fèi)日益升級的過程中的重要程度。
化妝品平行市場是化妝品電商渠道興起的重要貨源基礎(chǔ)，也使得大牌商品供應(yīng)、低價成為化妝品電商的最大吸引力之一。國內(nèi)進(jìn)口化妝品價格畸高，流通體系復(fù)雜，使得平行市場長期存在，電商渠道的出現(xiàn)使得這一原來非常隱蔽的市場相對透明化，競爭更為充分，也一定程度上推動了規(guī)模增長。
基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)程度不同由于經(jīng)濟(jì)水平和技術(shù)方面等因素，我國網(wǎng)絡(luò)等相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)相比歐美國家仍顯滯后，國產(chǎn)軟、硬件產(chǎn)品技術(shù)水平與國外相比差距仍較大。
相關(guān)法律、法規(guī)和誠信建設(shè)程度不同1997年，國務(wù)院電子信息系統(tǒng)推廣辦公室聯(lián)合8個部委建立了中國電子商務(wù)數(shù)據(jù)交換技術(shù)委員會，電子商務(wù)開始在我國啟動;1998年2月成立了中國國際電子商務(wù)中心;2000年6月，中國電子商務(wù)協(xié)會在北京正式成立。2005年4月1日實(shí)施《中華人民共和國電子簽名法》。但總體狀況是法律規(guī)范和市場不健全，使得交易權(quán)利和信息安全缺乏有效的保護(hù)，重視力度有待提高。
前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國互聯(lián)網(wǎng)+化妝品零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與投資機(jī)會深度研究報告》指出：目前從我國化妝品行業(yè)整體零售總額和網(wǎng)絡(luò)零售額的對比情況來看，網(wǎng)絡(luò)交易額的占行業(yè)總體零售規(guī)模比重逐年增加，2014年，化妝品行業(yè)網(wǎng)絡(luò)零售額占行業(yè)零售總額比重接近30%，根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院的測算，2015年的占比將超過34%。
如果以目前中國網(wǎng)絡(luò)購物50%左右的用戶滲透率來看，化妝品行業(yè)線上市場依然還有較大空間。并且從化妝品的用戶群體來看，年輕用戶居多，網(wǎng)購已成為主流趨勢。
一、互聯(lián)網(wǎng)化妝品行業(yè)市場規(guī)模預(yù)測
隨著傳統(tǒng)化妝品品牌在電商領(lǐng)域的不斷切入，預(yù)計化妝品電商網(wǎng)絡(luò)交易額的增長速率明顯高于行業(yè)增速，我國化妝品網(wǎng)絡(luò)交易額的占比也將不斷提高，預(yù)計到2019年，我國化妝品電商網(wǎng)絡(luò)交易額將達(dá)到1873億元，在化妝品行業(yè)整體的占比也將提高至50%左右。
二、互聯(lián)網(wǎng)化妝品行業(yè)市場趨勢前瞻
趨勢一：傳統(tǒng)企業(yè)電商化經(jīng)營進(jìn)程加速
隨著傳統(tǒng)家化妝品企業(yè)營銷成本上升和受到其他平臺電商的沖擊，傳統(tǒng)化妝品企業(yè)電商化經(jīng)營進(jìn)程逐漸加快。目前化妝品企業(yè)進(jìn)入電商化經(jīng)營基本有三種方式：一是自己建立網(wǎng)站，提供更多信息和在線銷售，二是加入平臺類網(wǎng)站，比如天貓等，三是線下和線上結(jié)合，從而傳統(tǒng)渠道可以在線下傳統(tǒng)渠道的競爭中繼續(xù)攻城略地，擊敗線下同類，同時通過有效的電商防御，贏得更多的時間進(jìn)行商場經(jīng)營的戰(zhàn)略調(diào)整，并在最終的競爭平衡中保留更多的生存空間。
趨勢二：平臺類電商和垂直類電商將平方秋色
平臺類電商和垂直類電商將平方秋色，平臺類電商因?yàn)槠溆绊懥秃啽阈?，吸引越來越多的化妝品企業(yè)進(jìn)駐，其中以天貓為主。而垂直類電商因?yàn)樘峁┮惑w化服務(wù)，也會越來越受到客戶的歡迎。
零售業(yè)面對巨變 商業(yè)模式如何創(chuàng)新
互聯(lián)網(wǎng)革命以來，全球零售商業(yè)發(fā)生巨變，零售商必須認(rèn)真思考商業(yè)模式的本質(zhì)，創(chuàng)新零售商業(yè)模式才可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
互聯(lián)網(wǎng)革命以來，全球零售商業(yè)發(fā)生巨變，零售商必須認(rèn)真思考商業(yè)模式的本質(zhì)，創(chuàng)新零售商業(yè)模式才可能實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
什么是商業(yè)模式?對“商業(yè)模式”，學(xué)術(shù)界并沒有形成統(tǒng)一定義，但一般而言，商業(yè)模式是一個由相互依存的結(jié)構(gòu)、活動和流程所組成的能被明確界定的系統(tǒng)，本質(zhì)上是公司追求價值創(chuàng)造和價值獲取的獨(dú)特邏輯。一個公司的商業(yè)模式應(yīng)明確公司怎樣通過產(chǎn)品開發(fā)和靈活定價等有關(guān)活動為客戶創(chuàng)造價值，也應(yīng)確定價值獲取(為其自身及合作伙伴)的方式和邏輯。比如，通過改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)來減少機(jī)會成本、優(yōu)化庫存管理改進(jìn)效率、提高客戶轉(zhuǎn)換成本，或者降低各利益相關(guān)者對公司施加的杠桿作用等，進(jìn)而更清晰地界定其競爭優(yōu)勢的來源與實(shí)現(xiàn)路徑。
商業(yè)模式不同于公司戰(zhàn)略只是指出特定目標(biāo)和方向，而是詳細(xì)描述促使機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的機(jī)制，重點(diǎn)是在如何創(chuàng)造和獲取價值以取得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢的組織邏輯上。通常新戰(zhàn)略要采用一個新商業(yè)模式，但商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變卻可以在既有的戰(zhàn)略框架中進(jìn)行，也就是商業(yè)模式可能會比公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變得更頻繁。
零售商業(yè)模式的本質(zhì)是什么?要理解零售商業(yè)模式的本質(zhì)，需要首先明白零售商業(yè)的兩個基本特質(zhì)：以銷售別人生產(chǎn)的產(chǎn)品為主，會與大量的終端顧客直接交易。其商業(yè)模式很難僅靠產(chǎn)品種類來獲得持續(xù)優(yōu)勢，應(yīng)轉(zhuǎn)而重點(diǎn)考慮如何銷售。同時，客戶界面的重要性極為突出，好的商業(yè)模式應(yīng)闡明零售商將如何優(yōu)化其與終端客戶的互動以加強(qiáng)與客戶的關(guān)系，最終表現(xiàn)為專注于提高客戶體驗(yàn)。今天的零售商不僅是“中介”，而且是雙面平臺，起到了價值被創(chuàng)造和傳遞給客戶、隨后即被零售商及其合作伙伴獲取的生態(tài)系統(tǒng)的作用。
這些功能和模式的實(shí)現(xiàn)本質(zhì)上依賴于下面三個核心要素：
零售形式。是為滿足客戶體驗(yàn)需要，選定零售活動并排序組合成具有內(nèi)在邏輯的結(jié)構(gòu)形式。在過去十年零售形式創(chuàng)新中，客戶界面是熱點(diǎn)，其關(guān)注零售商與客戶交流的結(jié)構(gòu)方式，界面決策不僅要求商店的常規(guī)業(yè)態(tài)決策，還要求選擇界面結(jié)構(gòu)本身內(nèi)部的優(yōu)化。同時，由于同一客戶可以接觸到多種不同渠道，界面設(shè)計和渠道協(xié)調(diào)決策演變?yōu)榱闶凵踢\(yùn)用多渠道形式來協(xié)調(diào)在線和離線渠道，包括跨渠道價格協(xié)調(diào)和通過雙特許經(jīng)營協(xié)調(diào)等創(chuàng)新。一個好的商業(yè)模式應(yīng)詳細(xì)說明商業(yè)活動如何與整體的零售形式連接，以提供卓越的客戶體驗(yàn)。
零售活動。零售商一般通過采購、存貨、展示、銷售和服務(wù)等活動滿足客戶體驗(yàn)，但在模式創(chuàng)新層面，是如何解決零售商將活動設(shè)計在特定的零售形式內(nèi)以提高客戶參與水平、增強(qiáng)客戶品牌認(rèn)同、提升顧客滿意和改進(jìn)客戶體驗(yàn)等問題。在運(yùn)營管理的前臺，包括店面的設(shè)計和環(huán)境、品牌、產(chǎn)品組合、定價、溝通等;在后臺，包括采用新技術(shù)、供應(yīng)鏈優(yōu)化等多方面。
零售控制。主要是零售商的管理制度和激勵機(jī)制。在創(chuàng)造和傳遞客戶體驗(yàn)的過程中，客戶和供應(yīng)商甚至整個供應(yīng)鏈的合作伙伴都參與進(jìn)來，需要巧妙的機(jī)制設(shè)計以應(yīng)對諸如客戶是聯(lián)合生產(chǎn)者、定制服務(wù)中客戶參與共同制造和供應(yīng)商修改供應(yīng)鏈增強(qiáng)客戶體驗(yàn)等問題。其中一個關(guān)鍵方面是激勵結(jié)構(gòu)的設(shè)計優(yōu)化，以切實(shí)起到激勵和組織參與者成功地履行其職責(zé)的作用，包括零售商和制造商、各利益相關(guān)者激勵和決策權(quán)是如何分配以更好地提高效益，以及公司內(nèi)部銷售人員和管理者激勵機(jī)制和利益分配如何實(shí)現(xiàn)員工滿意進(jìn)而真正落實(shí)顧客滿意。
一個零售商業(yè)模式由一個或多個業(yè)態(tài)組成。例如多渠道零售商可能需要一個以上的業(yè)態(tài)形式，但所有這些都必須集成在一個有凝聚力的商業(yè)模式里。一個集成系統(tǒng)以及三要素共同創(chuàng)造的協(xié)同效應(yīng)，是零售商業(yè)模式的基本特征。
零售商業(yè)模式創(chuàng)新的方向。零售商業(yè)模式創(chuàng)新是零售業(yè)商業(yè)模式中的一個或多個要素(即零售形式、活動和管理)及其內(nèi)在依存關(guān)系中發(fā)生的變化，并最終變革了零售商價值創(chuàng)造和獲取邏輯體系的過程。
這一創(chuàng)新，在動機(jī)上，是試圖對公司價值創(chuàng)造和獲取的邏輯進(jìn)行重大調(diào)整;在客觀上，是全系統(tǒng)的變化，哪怕只源于商業(yè)模式的一個要素，它都將觸發(fā)系統(tǒng)其他部分的變化;在時間上，是尚未在實(shí)踐中實(shí)施的開展業(yè)務(wù)的全新方法。
零售商業(yè)模式創(chuàng)新一般可以從六個方向展開：提供精細(xì)的運(yùn)營模式、改進(jìn)運(yùn)營效率角度;實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)營、做正確的事角度;創(chuàng)新回頭客機(jī)制、達(dá)成客戶鎖定角度;讓顧客更方便、更簡單、提高客戶效率角度;創(chuàng)造有效顧客、找到真正滿足需求的產(chǎn)品角度;提升客戶參與、創(chuàng)新客戶體驗(yàn)角度等。
當(dāng)然，在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中會遇到一定阻力，如改變認(rèn)知障礙、資源稟賦黏性、路徑依賴、先前投資約束等問題。克服這些阻力需要公司堅持以客戶為中心的定位、改善客戶體驗(yàn)的持續(xù)努力、強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新文化、提高技術(shù)進(jìn)步的敏感性等，這些也是公司商業(yè)模式創(chuàng)新的動力源泉。
從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，公司開展商業(yè)模式創(chuàng)新需要做到三個方面：一是理解消費(fèi)思潮的變革和掌握新的消費(fèi)趨勢，如綠色、環(huán)保、可持續(xù)性、有機(jī)食品、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)等新潮流;二是對新、舊技術(shù)要敏感，隨時掌握先進(jìn)技術(shù)剔除過時技術(shù)，敢于跳出固有思維模式，創(chuàng)造全新的銷售形式和跨界創(chuàng)新;三是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的組織文化，保持組織的靈活性，克服僵化和路徑依賴，并在模式創(chuàng)新的過程中理解三大要素的相互依存關(guān)系并做好協(xié)調(diào)優(yōu)化，創(chuàng)新才會真正實(shí)現(xiàn)。
企業(yè)如何設(shè)計商業(yè)模式
第一步：界定和把握利潤源——顧客
企業(yè)利潤是指購買企業(yè)商品或服務(wù)的顧客群，他們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)利潤源及其需求界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標(biāo)顧客群，
一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;
二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模必然受到局限;
三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認(rèn)識和了解。
設(shè)計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產(chǎn)品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術(shù)與產(chǎn)品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點(diǎn)點(diǎn)需求，也可能產(chǎn)生巨大的顧客價值。在復(fù)印機(jī)行業(yè)，施樂公司的利潤源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復(fù)印機(jī)的先機(jī)。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取異化策略，重點(diǎn)對企業(yè)個人客戶這一利潤源進(jìn)行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導(dǎo)致開發(fā)簡便型桌上復(fù)印機(jī)的創(chuàng)新構(gòu)想，佳能在1976年推出簡便型桌上復(fù)印機(jī)，這項(xiàng)新產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質(zhì)不佳，提供的影印功能也極為有限，不過在顧客看來卻是一項(xiàng)能帶來重大價值的成功產(chǎn)品，因?yàn)樗芴峁┙?jīng)理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項(xiàng)新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風(fēng)險。例如，JVC與SONY在上世紀(jì)60年代投入錄放機(jī)新事業(yè)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產(chǎn)品到市場上進(jìn)行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項(xiàng)新產(chǎn)品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與BETA規(guī)格的產(chǎn)品。
利潤源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導(dǎo)致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領(lǐng)域(例如2000年前的internet、e-commerce、無限上網(wǎng)等新產(chǎn)業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很嫩發(fā)掘新技術(shù)的價值將如何在新市場中具體呈現(xiàn)，因此許多網(wǎng)絡(luò)公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景，但這正是一些企業(yè)投入新興科技市場所遭遇的主要風(fēng)險，新技術(shù)具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損，大量經(jīng)營實(shí)踐表明，設(shè)計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產(chǎn)品在市場中的最佳定位，是設(shè)計商業(yè)模式的一項(xiàng)首要工作。
第二步：不斷完善企業(yè)利潤點(diǎn)——產(chǎn)品
利潤點(diǎn)是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標(biāo)顧客購買的產(chǎn)品或服務(wù)，利潤點(diǎn)決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值是什么?以及企業(yè)的主要收入及其結(jié)構(gòu)，好的利潤點(diǎn)是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結(jié)合點(diǎn)，它要求一要針對目標(biāo)顧客的清晰的需求偏好，二要為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的利潤點(diǎn)。
微軟的商業(yè)模式是國際公認(rèn)最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤點(diǎn)的歷史，就會發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設(shè)計出具有競爭力的長品的。看一看微軟開發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產(chǎn)品持續(xù)改進(jìn)是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在，當(dāng)微軟推出windows1.0時，這個產(chǎn)品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產(chǎn)品的蒼白模仿，只有在1990年windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內(nèi)存管理方面的改進(jìn)成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進(jìn)了與windows95界面類似的NT，新產(chǎn)品強(qiáng)大的管理控制功能使得windowsNT在IT社區(qū)中流行起來，在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器業(yè)務(wù)上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網(wǎng)景，微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復(fù)了產(chǎn)品中的不足，微軟成就的原因并不是因?yàn)樗_發(fā)出了“轟動一時”的技術(shù)，微軟完善了一個整合客戶反饋和改進(jìn)企業(yè)利潤點(diǎn)的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領(lǐng)域的第一號企業(yè)。
第三步：打造強(qiáng)有力的利潤杠桿，構(gòu)筑商業(yè)模式內(nèi)部運(yùn)作價值鏈
打造利潤杠桿—規(guī)劃企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價值鏈?zhǔn)巧虡I(yè)模式設(shè)計與完善重要內(nèi)容，它決定了產(chǎn)品或服務(wù)是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少，企業(yè)利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機(jī)制杠桿、技術(shù)與裝備杠桿、生產(chǎn)運(yùn)作杠桿、資本運(yùn)作杠桿、供應(yīng)與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內(nèi)部運(yùn)作活動可以清楚界定企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作的成本及其結(jié)構(gòu)以及計劃實(shí)現(xiàn)的利潤目標(biāo)。
設(shè)計良好的利潤杠桿可以使商業(yè)模式極具競爭力，美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元，能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持“低成本營運(yùn)和低票價競爭”的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內(nèi)部價值鏈上下工夫，找到了屬于自己的財富增長點(diǎn)，西南航空主營國內(nèi)短途業(yè)務(wù)，由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務(wù)費(fèi)用“還之于民”又能讓每架飛機(jī)凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務(wù)員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜，一些“巨人級”航空公司稱西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭有時的企業(yè)內(nèi)部價值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑，很多公司意識到在一個非常長而復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有的環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應(yīng)該把公司定位在哪個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運(yùn)動鞋行業(yè)中一直處于領(lǐng)先地位，對于耐克而言，營銷和新穎的設(shè)計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務(wù)運(yùn)作，勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機(jī)的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬公司控制著與其核心競爭力密切相關(guān)的關(guān)鍵部件，如發(fā)動機(jī)、車輛平臺的設(shè)計、其它非關(guān)鍵零部件則外包出去。同樣的產(chǎn)品，由于利潤杠桿不同，或者說由于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作價值鏈的差異，導(dǎo)致了產(chǎn)品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，利潤趕感決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步：疏通括寬利潤渠，構(gòu)筑商業(yè)模式外部運(yùn)作價值鏈
利潤渠——即企業(yè)向顧客供應(yīng)產(chǎn)品和傳遞產(chǎn)品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運(yùn)作必不可少的外部價值鏈。產(chǎn)品或服務(wù)的價值是傳遞是企業(yè)把產(chǎn)品和服務(wù)傳遞給目標(biāo)客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標(biāo)客戶方便地購買和了解公司的產(chǎn)品或服務(wù)。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實(shí)質(zhì)上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本，戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉(zhuǎn)速度，利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周，而戴爾從定單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內(nèi)，戴爾的資金周轉(zhuǎn)天數(shù)已降到11天。
1963年家樂福在巴黎效區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在30年內(nèi)，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額290億美元，市值200億美元的國際連鎖超市集團(tuán)，其成功的關(guān)鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道，在家樂福產(chǎn)生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應(yīng)商來說是一個十分低銷的渠道，客戶需要花數(shù)小時采購，而分銷商需要花費(fèi)可觀的成本和費(fèi)用運(yùn)送貨物到成百上千家零售店，這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這以機(jī)會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗(yàn)樗鼮楸姸嗌唐飞a(chǎn)企業(yè)構(gòu)筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步：建立有效保護(hù)利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標(biāo)客戶，保護(hù)利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段，利潤公干是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護(hù)“奶酪”不為他人所動，比較有效的利潤屏障主要有建立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、控制價值鏈、領(lǐng)導(dǎo)地位、獨(dú)特的企業(yè)文化、良好的客戶關(guān)系、品牌、版權(quán)、專利等。
利潤屏障對商業(yè)模式的價值從BETA與VHS對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的爭奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀(jì)七十年代中期，索尼發(fā)明了BETA攝像制式，技術(shù)領(lǐng)先，先期進(jìn)入市場，還擁有強(qiáng)大品牌支撐，但索尼堅持“不讓其他廠商作OEM”埋頭單干，結(jié)果最終成了市場上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標(biāo)準(zhǔn)制式，在性能及價格上當(dāng)時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉“優(yōu)秀技術(shù)大家共享”在攝象機(jī)產(chǎn)業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作，JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦，在20世紀(jì)80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進(jìn)得多，然而競爭的結(jié)果是：1000億美元的股東價值從[蘋果轉(zhuǎn)移到微軟，因?yàn)槲④浫σ愿笆棺约旱牟僮飨到y(tǒng)成為了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。
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