零售業(yè)如何商業(yè)模式創(chuàng)新
互聯(lián)網革命以來,全球零售商業(yè)發(fā)生巨變,零售商必須認真思考商業(yè)模式的本質,創(chuàng)新零售商業(yè)模式才可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。學習啦小編把整理好的零售業(yè)如何商業(yè)模式創(chuàng)新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
中國互聯(lián)網+化妝品零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新分析
一張“浦東機場到處是不愿加稅而棄置的商品”的圖片在朋友圈里熱傳。后有關方面證實，網友所拍照片為浦東機場T1中轉廳，實際是海關人員例行對查獲的大量化妝品進行清點，這樣的情況每天都有，并非“新政”所致。
但是，從這一事件一方面顯示了人們對進境物品進口稅關注，另一方面也凸顯了化妝品在人民消費日益升級的過程中的重要程度。
化妝品平行市場是化妝品電商渠道興起的重要貨源基礎，也使得大牌商品供應、低價成為化妝品電商的最大吸引力之一。國內進口化妝品價格畸高，流通體系復雜，使得平行市場長期存在，電商渠道的出現(xiàn)使得這一原來非常隱蔽的市場相對透明化，競爭更為充分，也一定程度上推動了規(guī)模增長。
基礎設施建設程度不同由于經濟水平和技術方面等因素，我國網絡等相關基礎設施建設相比歐美國家仍顯滯后，國產軟、硬件產品技術水平與國外相比差距仍較大。
相關法律、法規(guī)和誠信建設程度不同1997年，國務院電子信息系統(tǒng)推廣辦公室聯(lián)合8個部委建立了中國電子商務數(shù)據(jù)交換技術委員會，電子商務開始在我國啟動;1998年2月成立了中國國際電子商務中心;2000年6月，中國電子商務協(xié)會在北京正式成立。2005年4月1日實施《中華人民共和國電子簽名法》。但總體狀況是法律規(guī)范和市場不健全，使得交易權利和信息安全缺乏有效的保護，重視力度有待提高。
前瞻產業(yè)研究院《中國互聯(lián)網+化妝品零售行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與投資機會深度研究報告》指出：目前從我國化妝品行業(yè)整體零售總額和網絡零售額的對比情況來看，網絡交易額的占行業(yè)總體零售規(guī)模比重逐年增加，2014年，化妝品行業(yè)網絡零售額占行業(yè)零售總額比重接近30%，根據(jù)前瞻產業(yè)研究院的測算，2015年的占比將超過34%。
如果以目前中國網絡購物50%左右的用戶滲透率來看，化妝品行業(yè)線上市場依然還有較大空間。并且從化妝品的用戶群體來看，年輕用戶居多，網購已成為主流趨勢。
一、互聯(lián)網化妝品行業(yè)市場規(guī)模預測
隨著傳統(tǒng)化妝品品牌在電商領域的不斷切入，預計化妝品電商網絡交易額的增長速率明顯高于行業(yè)增速，我國化妝品網絡交易額的占比也將不斷提高，預計到2019年，我國化妝品電商網絡交易額將達到1873億元，在化妝品行業(yè)整體的占比也將提高至50%左右。
二、互聯(lián)網化妝品行業(yè)市場趨勢前瞻
趨勢一：傳統(tǒng)企業(yè)電商化經營進程加速
隨著傳統(tǒng)家化妝品企業(yè)營銷成本上升和受到其他平臺電商的沖擊，傳統(tǒng)化妝品企業(yè)電商化經營進程逐漸加快。目前化妝品企業(yè)進入電商化經營基本有三種方式：一是自己建立網站，提供更多信息和在線銷售，二是加入平臺類網站，比如天貓等，三是線下和線上結合，從而傳統(tǒng)渠道可以在線下傳統(tǒng)渠道的競爭中繼續(xù)攻城略地，擊敗線下同類，同時通過有效的電商防御，贏得更多的時間進行商場經營的戰(zhàn)略調整，并在最終的競爭平衡中保留更多的生存空間。
趨勢二：平臺類電商和垂直類電商將平方秋色
平臺類電商和垂直類電商將平方秋色，平臺類電商因為其影響力和簡便性，吸引越來越多的化妝品企業(yè)進駐，其中以天貓為主。而垂直類電商因為提供一體化服務，也會越來越受到客戶的歡迎。
零售業(yè)面對巨變 商業(yè)模式如何創(chuàng)新
互聯(lián)網革命以來，全球零售商業(yè)發(fā)生巨變，零售商必須認真思考商業(yè)模式的本質，創(chuàng)新零售商業(yè)模式才可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
互聯(lián)網革命以來，全球零售商業(yè)發(fā)生巨變，零售商必須認真思考商業(yè)模式的本質，創(chuàng)新零售商業(yè)模式才可能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。
什么是商業(yè)模式?對“商業(yè)模式”，學術界并沒有形成統(tǒng)一定義，但一般而言，商業(yè)模式是一個由相互依存的結構、活動和流程所組成的能被明確界定的系統(tǒng)，本質上是公司追求價值創(chuàng)造和價值獲取的獨特邏輯。一個公司的商業(yè)模式應明確公司怎樣通過產品開發(fā)和靈活定價等有關活動為客戶創(chuàng)造價值，也應確定價值獲取(為其自身及合作伙伴)的方式和邏輯。比如，通過改進公司治理結構來減少機會成本、優(yōu)化庫存管理改進效率、提高客戶轉換成本，或者降低各利益相關者對公司施加的杠桿作用等，進而更清晰地界定其競爭優(yōu)勢的來源與實現(xiàn)路徑。
商業(yè)模式不同于公司戰(zhàn)略只是指出特定目標和方向，而是詳細描述促使機構實現(xiàn)該目標的機制，重點是在如何創(chuàng)造和獲取價值以取得獨特的競爭優(yōu)勢的組織邏輯上。通常新戰(zhàn)略要采用一個新商業(yè)模式，但商業(yè)模式的轉變卻可以在既有的戰(zhàn)略框架中進行，也就是商業(yè)模式可能會比公司戰(zhàn)略轉變得更頻繁。
零售商業(yè)模式的本質是什么?要理解零售商業(yè)模式的本質，需要首先明白零售商業(yè)的兩個基本特質：以銷售別人生產的產品為主，會與大量的終端顧客直接交易。其商業(yè)模式很難僅靠產品種類來獲得持續(xù)優(yōu)勢，應轉而重點考慮如何銷售。同時，客戶界面的重要性極為突出，好的商業(yè)模式應闡明零售商將如何優(yōu)化其與終端客戶的互動以加強與客戶的關系，最終表現(xiàn)為專注于提高客戶體驗。今天的零售商不僅是“中介”，而且是雙面平臺，起到了價值被創(chuàng)造和傳遞給客戶、隨后即被零售商及其合作伙伴獲取的生態(tài)系統(tǒng)的作用。
這些功能和模式的實現(xiàn)本質上依賴于下面三個核心要素：
零售形式。是為滿足客戶體驗需要，選定零售活動并排序組合成具有內在邏輯的結構形式。在過去十年零售形式創(chuàng)新中，客戶界面是熱點，其關注零售商與客戶交流的結構方式，界面決策不僅要求商店的常規(guī)業(yè)態(tài)決策，還要求選擇界面結構本身內部的優(yōu)化。同時，由于同一客戶可以接觸到多種不同渠道，界面設計和渠道協(xié)調決策演變?yōu)榱闶凵踢\用多渠道形式來協(xié)調在線和離線渠道，包括跨渠道價格協(xié)調和通過雙特許經營協(xié)調等創(chuàng)新。一個好的商業(yè)模式應詳細說明商業(yè)活動如何與整體的零售形式連接，以提供卓越的客戶體驗。
零售活動。零售商一般通過采購、存貨、展示、銷售和服務等活動滿足客戶體驗，但在模式創(chuàng)新層面，是如何解決零售商將活動設計在特定的零售形式內以提高客戶參與水平、增強客戶品牌認同、提升顧客滿意和改進客戶體驗等問題。在運營管理的前臺，包括店面的設計和環(huán)境、品牌、產品組合、定價、溝通等;在后臺，包括采用新技術、供應鏈優(yōu)化等多方面。
零售控制。主要是零售商的管理制度和激勵機制。在創(chuàng)造和傳遞客戶體驗的過程中，客戶和供應商甚至整個供應鏈的合作伙伴都參與進來，需要巧妙的機制設計以應對諸如客戶是聯(lián)合生產者、定制服務中客戶參與共同制造和供應商修改供應鏈增強客戶體驗等問題。其中一個關鍵方面是激勵結構的設計優(yōu)化，以切實起到激勵和組織參與者成功地履行其職責的作用，包括零售商和制造商、各利益相關者激勵和決策權是如何分配以更好地提高效益，以及公司內部銷售人員和管理者激勵機制和利益分配如何實現(xiàn)員工滿意進而真正落實顧客滿意。
一個零售商業(yè)模式由一個或多個業(yè)態(tài)組成。例如多渠道零售商可能需要一個以上的業(yè)態(tài)形式，但所有這些都必須集成在一個有凝聚力的商業(yè)模式里。一個集成系統(tǒng)以及三要素共同創(chuàng)造的協(xié)同效應，是零售商業(yè)模式的基本特征。
零售商業(yè)模式創(chuàng)新的方向。零售商業(yè)模式創(chuàng)新是零售業(yè)商業(yè)模式中的一個或多個要素(即零售形式、活動和管理)及其內在依存關系中發(fā)生的變化，并最終變革了零售商價值創(chuàng)造和獲取邏輯體系的過程。
這一創(chuàng)新，在動機上，是試圖對公司價值創(chuàng)造和獲取的邏輯進行重大調整;在客觀上，是全系統(tǒng)的變化，哪怕只源于商業(yè)模式的一個要素，它都將觸發(fā)系統(tǒng)其他部分的變化;在時間上，是尚未在實踐中實施的開展業(yè)務的全新方法。
零售商業(yè)模式創(chuàng)新一般可以從六個方向展開：提供精細的運營模式、改進運營效率角度;實現(xiàn)有效運營、做正確的事角度;創(chuàng)新回頭客機制、達成客戶鎖定角度;讓顧客更方便、更簡單、提高客戶效率角度;創(chuàng)造有效顧客、找到真正滿足需求的產品角度;提升客戶參與、創(chuàng)新客戶體驗角度等。
當然，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新的過程中會遇到一定阻力，如改變認知障礙、資源稟賦黏性、路徑依賴、先前投資約束等問題?？朔@些阻力需要公司堅持以客戶為中心的定位、改善客戶體驗的持續(xù)努力、強調創(chuàng)新文化、提高技術進步的敏感性等，這些也是公司商業(yè)模式創(chuàng)新的動力源泉。
從實踐經驗看，公司開展商業(yè)模式創(chuàng)新需要做到三個方面：一是理解消費思潮的變革和掌握新的消費趨勢，如綠色、環(huán)保、可持續(xù)性、有機食品、網絡社區(qū)等新潮流;二是對新、舊技術要敏感，隨時掌握先進技術剔除過時技術，敢于跳出固有思維模式，創(chuàng)造全新的銷售形式和跨界創(chuàng)新;三是強調創(chuàng)新的組織文化，保持組織的靈活性，克服僵化和路徑依賴，并在模式創(chuàng)新的過程中理解三大要素的相互依存關系并做好協(xié)調優(yōu)化，創(chuàng)新才會真正實現(xiàn)。
企業(yè)如何設計商業(yè)模式
第一步：界定和把握利潤源——顧客
企業(yè)利潤是指購買企業(yè)商品或服務的顧客群，他們是企業(yè)利潤的唯一源泉。企業(yè)利潤源及其需求界定，決定了企業(yè)為誰創(chuàng)造價值，企業(yè)顧客群分為主要顧客群、輔助顧客群和潛在顧客群。好的目標顧客群，
一是要有清晰的界定，沒有清晰界定的顧客群往往是不穩(wěn)定的;
二是要有足夠的規(guī)模，沒有足夠的顧客群規(guī)模企業(yè)的業(yè)務規(guī)模必然受到局限;
三是企業(yè)要對顧客群的需求和偏好有比較深的認識和了解。
設計商業(yè)模式的時候，首先需要分析顧客需求，目的就是要為產品尋找能夠比較容易呈現(xiàn)價值的顧客群。一般來說，企業(yè)贏利的難度并非在技術與產品端，而主要還是在顧客端。有時縱然是把握好企業(yè)顧客的一點點需求，也可能產生巨大的顧客價值。在復印機行業(yè)，施樂公司的利潤源主要是大型企業(yè)與專業(yè)影印公司，因此他看不到個人客戶對于影印便利的需求，所以失去開發(fā)桌上型復印機的先機。佳能在資源規(guī)模上無法與施樂競爭，因此采取異化策略，重點對企業(yè)個人客戶這一利潤源進行了系統(tǒng)分析和研究，根據(jù)個人客戶的價值需求，發(fā)掘尚未被滿足的特殊顧客群，最后才導致開發(fā)簡便型桌上復印機的創(chuàng)新構想，佳能在1976年推出簡便型桌上復印機，這項新產品的技術創(chuàng)新程度較為落后，不但影印速度慢，影印品質不佳，提供的影印功能也極為有限，不過在顧客看來卻是一項能帶來重大價值的成功產品，因為它能提供經理人與個人工作者在工作上極大的方便，這些顧客不需要為影印一頁文件，專程跑到影印中心，只需要簡單的操作，在家中或個人辦公室即可滿足影印需求。
如果商業(yè)模式無法找到相對明確的顧客需求，那么這項新事業(yè)將會遭遇無法創(chuàng)造利潤的潛在風險。例如，JVC與SONY在上世紀60年代投入錄放機新事業(yè)開發(fā)，事先也無法掌握潛在的顧客需求，因此只得不斷推出新產品到市場上進行測試，直到70年代，在大致掌握顧客對于這項新產品的需求后，才成功開發(fā)出VHS與BETA規(guī)格的產品。
利潤源不清晰，也就是企業(yè)顧客和顧客需求不明確，是導致企業(yè)商業(yè)模式不健全的首要原因。比如前幾年的新興科技領域(例如2000年前的internet、e-commerce、無限上網等新產業(yè))，由于市場尚未成形，顧客需求還不明確，很嫩發(fā)掘新技術的價值將如何在新市場中具體呈現(xiàn)，因此許多網絡公司的商業(yè)模式，大都欠缺具體的顧客需求信息，只能以網際網絡科技的發(fā)展趨勢，來描繪未來市場的美景，但這正是一些企業(yè)投入新興科技市場所遭遇的主要風險，新技術具有創(chuàng)造價值的高度潛力，但新事業(yè)卻持續(xù)大幅虧損，大量經營實踐表明，設計和完善商業(yè)模式時，分析和把握顧客需求，并尋求產品在市場中的最佳定位，是設計商業(yè)模式的一項首要工作。
第二步：不斷完善企業(yè)利潤點——產品
利潤點是指企業(yè)可以獲取利潤的、目標顧客購買的產品或服務，利潤點決定了企業(yè)為顧客創(chuàng)造的價值是什么?以及企業(yè)的主要收入及其結構，好的利潤點是顧客價值最大化與企業(yè)價值最大化的結合點，它要求一要針對目標顧客的清晰的需求偏好，二要為目標顧客創(chuàng)造價值，三要為企業(yè)創(chuàng)造價值。有些企業(yè)的產品和服務或者缺乏顧客的針對性，或者根本不創(chuàng)造利潤，就不是好的利潤點。
微軟的商業(yè)模式是國際公認最為成功的商業(yè)模式，但回顧微軟不斷完善企業(yè)利潤點的歷史，就會發(fā)現(xiàn)微軟并不是一開始就能夠設計出具有競爭力的長品的。看一看微軟開發(fā)圖形操作系統(tǒng)就會發(fā)現(xiàn)，根據(jù)顧客的需求對產品持續(xù)改進是微軟商業(yè)模式的競爭力之所在，當微軟推出windows1.0時，這個產品比數(shù)字研究公司的GEM圖形用戶界面好不到那去。評論家們甚至將它比作是對施樂PARC所開發(fā)產品的蒼白模仿，只有在1990年windows3.0發(fā)布時，微軟才拿出了內存管理方面的改進成果，從而可以讓用戶利用286和386微處理器的能力。1993年微軟又用了另外三年時間改進了與windows95界面類似的NT，新產品強大的管理控制功能使得windowsNT在IT社區(qū)中流行起來，在網絡瀏覽器業(yè)務上，微軟又用了三次長期的努力才趕上網景，微軟建立了偉大的商業(yè)模式，原因是微軟傾聽客戶反映，修復了產品中的不足，微軟成就的原因并不是因為它開發(fā)出了“轟動一時”的技術，微軟完善了一個整合客戶反饋和改進企業(yè)利潤點的系統(tǒng)，這可以解釋為何微軟長期以來成為這個領域的第一號企業(yè)。
第三步：打造強有力的利潤杠桿，構筑商業(yè)模式內部運作價值鏈
打造利潤杠桿—規(guī)劃企業(yè)內部運作價值鏈是商業(yè)模式設計與完善重要內容，它決定了產品或服務是否為企業(yè)帶來價值和帶來價值的多少，企業(yè)利潤杠桿主要包括以下幾種：組織與機制杠桿、技術與裝備杠桿、生產運作杠桿、資本運作杠桿、供應與物流杠桿、信息杠桿、人力資源杠桿等。這些內部運作活動可以清楚界定企業(yè)的內部運作的成本及其結構以及計劃實現(xiàn)的利潤目標。
設計良好的利潤杠桿可以使商業(yè)模式極具競爭力，美國西南航空公司卻創(chuàng)下了連續(xù)29年贏利的業(yè)界奇跡，上季度繼續(xù)贏利102億美元，能取得這樣的成功，在于西南航空始終堅持“低成本營運和低票價競爭”的策略，在自己競爭對手不注意和注重的內部價值鏈上下工夫，找到了屬于自己的財富增長點，西南航空主營國內短途業(yè)務，由于每個航班的平均航程僅為一個半小時，因此西南航空只提供飲料和花生米，這樣既可以將非常昂貴的配餐服務費用“還之于民”又能讓每架飛機凈增7到9個座位，每班少配備2名乘務員。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還要便宜，一些“巨人級”航空公司稱西南航空是“地板縫里到處蔓延的蟑螂”可以感覺到，但就是無法消滅掉。
將沒有競爭有時的企業(yè)內部價值鏈外包，是打造利潤杠桿的一條有效途徑，很多公司意識到在一個非常長而復雜的企業(yè)內部價值鏈上，他們也許只能在價值鏈的3至4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有的環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的，而一旦認識到企業(yè)內部價值中的優(yōu)勢環(huán)節(jié)，就應該把公司定位在哪個位置，將其他部分以簽約方式外包給別的公司，從而使利潤杠桿更加有力。
十幾年來，耐克在美國運動鞋行業(yè)中一直處于領先地位，對于耐克而言，營銷和新穎的設計是其專長，而對于制造，耐克則采取外包策略，耐克還外包部分財務運作，勞斯萊斯將其主要精力集中于發(fā)動機的核心競爭力上，而對于車身等部分則完全外購，從而取得價值最大化。寶馬公司控制著與其核心競爭力密切相關的關鍵部件，如發(fā)動機、車輛平臺的設計、其它非關鍵零部件則外包出去。同樣的產品，由于利潤杠桿不同，或者說由于企業(yè)內部運作價值鏈的差異，導致了產品的成本迥異，一個企業(yè)可能賺錢，另一個企業(yè)可能虧損。這足以說明，利潤趕感決定了企業(yè)利潤的多寡。
第四步：疏通括寬利潤渠，構筑商業(yè)模式外部運作價值鏈
利潤渠——即企業(yè)向顧客供應產品和傳遞產品信息的渠道，是商業(yè)模式得以正常運作必不可少的外部價值鏈。產品或服務的價值是傳遞是企業(yè)把產品和服務傳遞給目標客戶的分銷和傳播活動，目的是便于目標客戶方便地購買和了解公司的產品或服務。
戴爾是成功的商業(yè)模式，它的利潤渠本身就為戴爾創(chuàng)造了巨大的價值，首先，直銷模式大幅降低成本，戴爾的“直銷模式”實質上就是簡化、消滅中間商，這樣避免龐大的渠道成本，戴爾因直銷而減少了20%左右的渠道成本。其次，直銷模式加快了戴爾的資金周轉速度，利用代銷商銷售電腦的各大電腦公司從制造到銷售一般需要6-8周，而戴爾從定單到送貨到客戶手中的時間為5天，從發(fā)貨到客戶電子付款在24小時以內，戴爾的資金周轉天數(shù)已降到11天。
1963年家樂福在巴黎效區(qū)創(chuàng)辦第一家超級市場。在30年內，家樂福發(fā)展成為一個年銷售額290億美元，市值200億美元的國際連鎖超市集團，其成功的關鍵是為客戶提供了優(yōu)異的渠道，在家樂福產生前，法國擁有高度分散的小商店系統(tǒng)，他們對客戶和供應商來說是一個十分低銷的渠道，客戶需要花數(shù)小時采購，而分銷商需要花費可觀的成本和費用運送貨物到成百上千家零售店，這一渠道的多重失效和低效，激發(fā)了渠道集中的趨勢。家樂福發(fā)掘到這以機會從而創(chuàng)造了巨大的股東價值。家樂福、沃爾瑪?shù)某晒κ且驗樗鼮楸姸嗌唐飞a企業(yè)構筑了高效的流通渠道，而這對幾乎所有的商業(yè)模式都是必不可少的。
第五步：建立有效保護利潤的利潤屏障
利潤屏障是指企業(yè)為防止競爭者掠奪本企業(yè)的目標客戶，保護利潤不流失而采取的戰(zhàn)略控制手段，利潤公干是撬動“奶酪”為我所有，利潤屏障是保護“奶酪”不為他人所動，比較有效的利潤屏障主要有建立行業(yè)標準、控制價值鏈、領導地位、獨特的企業(yè)文化、良好的客戶關系、品牌、版權、專利等。
利潤屏障對商業(yè)模式的價值從BETA與VHS對行業(yè)標準的爭奪戰(zhàn)可見一斑。二十世紀七十年代中期，索尼發(fā)明了BETA攝像制式，技術領先，先期進入市場，還擁有強大品牌支撐，但索尼堅持“不讓其他廠商作OEM”埋頭單干，結果最終成了市場上的孤家寡人，1985年索尼不得不退出家用攝像市場。JVC在索尼之后創(chuàng)建了VHS攝像標準制式，在性能及價格上當時都不具備競爭優(yōu)勢，但JVC信奉“優(yōu)秀技術大家共享”在攝象機產業(yè)的上鏈與彩電行業(yè)強強聯(lián)盟，在下鏈與錄像帶租用店和音像制品商廣泛合作，JVC的VHS最終被市場邏輯性地選定為行業(yè)標準。另一個不能讓人忘卻的例子是蘋果電腦，在20世紀80年代的大部分時間和90年代早期，蘋果擁有一個圖形界面的使用系統(tǒng)，比微軟先進得多，然而競爭的結果是：1000億美元的股東價值從[蘋果轉移到微軟，因為微軟全力以赴使自己的操作系統(tǒng)成為了行業(yè)的標準。
以上就是學習啦小編為大家提供的零售業(yè)如何商業(yè)模式創(chuàng)新，希望能對大家有所幫助
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