新商業(yè)模式創(chuàng)新設計
新商業(yè)模式創(chuàng)新設計
商業(yè)模式是“利益相關者的交易結(jié)構(gòu)”。好的商業(yè)模式設計,其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的“商業(yè)模式價值”!學習啦小編把整理好的新商業(yè)模式創(chuàng)新設計分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
如何設計商業(yè)模式?
沒有什么比戰(zhàn)略和商業(yè)模式更重要，也更容易被誤讀的商業(yè)概念了。商業(yè)模式指的是企業(yè)運營的邏輯，也就是企業(yè)如何在市場競爭中運作，并為股東創(chuàng)造和獲取價值。戰(zhàn)略指的是通過規(guī)劃為企業(yè)設定一個獨特而有價值的定位，包括一系列差異化的行動。兩個概念相互關聯(lián)，但卻有本質(zhì)的不同。商業(yè)模式和戰(zhàn)略都與市場競爭和企業(yè)資源相關，但各有側(cè)重點。
對商業(yè)模式的經(jīng)典定義來自于發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》雜志上的經(jīng)典文章《如何重塑商業(yè)模式?》一文。這篇文章的作者、哈佛商學院教授克里斯滕森認為，商業(yè)模式包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關鍵資源和關鍵流程。這四個要素相互作用，其中最重要的是創(chuàng)造價值。四個要素中的任何一個發(fā)生重大變化，都會對其他部分和整體產(chǎn)生影響。
對戰(zhàn)略的經(jīng)典定義則來自于“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特的經(jīng)典之作《戰(zhàn)略是什么?》。邁克爾.波特認為，戰(zhàn)略就是創(chuàng)造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動，以創(chuàng)造一種獨特的價值組合。戰(zhàn)略定位有三個原點：基于種類的定位;基于需求的定位;基于接觸途徑的定位。
厘清了概念的差異之后，再來談如何設計商業(yè)模式就更清楚了。好的商業(yè)模式具有某些共同特點：與企業(yè)目標和資源一致、能夠自我強化戰(zhàn)略定位、能為企業(yè)帶來活力。最重要的是，成功的商業(yè)模式能夠產(chǎn)生具有自我強化能力的良性循環(huán),能不斷增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略定位。這是商業(yè)模式最具影響力的一個方面，同時也是最易被忽視的一個方面。
因此，要設計商業(yè)模式，必須要基于企業(yè)現(xiàn)有的資源，以及市場競爭的現(xiàn)實。企業(yè)通過商業(yè)模式開展競爭的方式有三種：一是強化自身的良性循環(huán)。比如空客公司研發(fā)出空客380來挑戰(zhàn)波音747的壟斷地位。二是削弱競爭對手的良性循環(huán)。比如微軟預裝了Windows操作系統(tǒng)來遏制了Linux。三是變競爭為互補。比如在線博彩交易所允許彩民匿名相互下注。
當商業(yè)模式過時時，如何更新呢?哥倫比亞大學商學院的教授麥格拉思在《商業(yè)模式過時怎么辦》中建議，要尋找那些能創(chuàng)造客戶黏性、忠誠度和進入壁壘的商業(yè)模式，而忽視那些向顧客兜售完產(chǎn)品之后就萬事大吉的商業(yè)模式。企業(yè)要在穩(wěn)定現(xiàn)有商業(yè)模式的基礎上，嘗試向多個方向發(fā)展。但這個過程并不是那么清晰了，企業(yè)可能要面臨的是巨大的不確定性。
也就是說，在設計商業(yè)模式和制定戰(zhàn)略時，不僅僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮周圍的環(huán)境。商業(yè)網(wǎng)絡就像一個自然生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)的經(jīng)營大環(huán)境是一個聯(lián)系緊密、互為依賴的共生系統(tǒng)。未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)之間的對抗。明智的公司在制定戰(zhàn)略時不應僅僅從自身出發(fā)，而應當顧及合作伙伴以及整個商業(yè)網(wǎng)絡的健康發(fā)展。
商業(yè)模式創(chuàng)新的設計方法及成功案例
商業(yè)模式是“利益相關者的交易結(jié)構(gòu)”。好的商業(yè)模式設計，其秘訣就是要能創(chuàng)造更大的“商業(yè)模式價值”!交易價值越大、交易成本越低，商業(yè)模式的價值就越大!
為達到這一目標，你一方面要改進“滿足顧客需求的方式”，為整個交易結(jié)構(gòu)創(chuàng)造更大的價值;另一方面要考慮，是將各個利益相關者放在企業(yè)內(nèi)部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少(盈利模式)，則取決于你擁有的資源能力，以及各利益相關者的實力對比。
近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新成為業(yè)界高度關注的熱點。據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新!
然而，美國管理協(xié)會近期的一項研究表明：全球企業(yè)對新商業(yè)模式的開發(fā)投入，在創(chuàng)新總投資中所占的比例不到10%!
這是因為，人們對商業(yè)模式的了解還不甚清晰：商業(yè)模式的確切定義是什么?什么是好的商業(yè)模式?商業(yè)模式包括哪些要素?管理者和學者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。
實際上，要想設計出一個成功的商業(yè)模式，必須要回答三個基本問題：一、什么是商業(yè)模式?二、什么是好的商業(yè)模式?三、支撐一個商業(yè)模式背后的邏輯是什么?
什么是商業(yè)模式?先理解企業(yè)的“邊界”
從本質(zhì)上講，商業(yè)模式是利益相關者的交易結(jié)構(gòu)。那么，利益相關者都有哪些呢?
不光是傳統(tǒng)意義上的供應商、渠道商、顧客等，可以看成是利益相關者;企業(yè)內(nèi)部的某個部門，比如說財務部門，也可以看成是一個利益相關者。
設計商業(yè)模式，不僅要關注“外部利益相關者”，還要關注“內(nèi)部利益相關者”，以及介于這兩者之間的“類內(nèi)部利益相關者”。
那么，我們該如何界定誰是“利益相關者”呢?
所謂“利益相關者”，應該具備獨立的利益訴求，有相對獨立的資源和利益的輸入輸出。其中，“可獨立”是一個重要的衡量標尺。
同時關注內(nèi)部、外部及類內(nèi)部“利益相關者”，為我們提供了思考企業(yè)的全新視野，有助于我們思考一個企業(yè)的“邊界”究竟在哪里。這是設計商業(yè)模式非常重要的一步。
下面我們以居泰隆公司為例，以“利益相關者”的視角來分析其“交易結(jié)構(gòu)”以及一家公司的“邊界”。
在以前的專欄中，我們介紹過“居泰隆”這家公司。其商業(yè)模式可概括為：建立一套“信息系統(tǒng)”，將家具供應商和銷售商整合起來，以減少中間環(huán)節(jié)，降低流通成本。
具體來講，通過內(nèi)部的“產(chǎn)品建模中心”，對家具廠商的產(chǎn)品進行信息化建模，使家具產(chǎn)品適合通過“信息系統(tǒng)”在電腦上展示。這樣，零售終端就不必像傳統(tǒng)的家居大賣場那樣，租用大面積的門店來展示家具，降低了家具零售環(huán)節(jié)龐大的展示成本。
這使得“居泰隆”可以快速發(fā)展低成本的“連鎖門店”—門店面積一般為1000平方米甚至更小，不到家居大賣場的十分之一。
顧客的采購信息，匯集到居泰隆的門店(自營、合作、加盟)及網(wǎng)站，再通過“信息系統(tǒng)”傳到廠商，實現(xiàn)需求多元化下的規(guī)模采購，又降低了采購成本。
物流方面，由“第三方物流公司”負責統(tǒng)一配送，將貨品配送到門店，再由門店負責配送到客戶。
最終，居泰隆通過家居用品銷售的差價和合作伙伴(加盟門店、第三方物流公司)的傭金返點來獲利。
對居泰隆而言，配送中心、產(chǎn)品建模中心、培訓中心、網(wǎng)站等是“內(nèi)部利益相關者”。它們都具備相對獨立的資源、利益的輸入輸出和利益訴求，可以作為交易結(jié)構(gòu)分析的獨立對象。
至于物流公司、家具廠和顧客，無疑是居泰隆的“外部利益相關者”。
門店由于既有加盟，又有參股，還有直營的，所以和居泰隆的培訓中心等相比，屬于外部利益相關者;而與客戶、家具廠商等相比，又屬于內(nèi)部利益相關者。因此我們可以將“門店”稱之為“類內(nèi)部利益相關者”。
好了，現(xiàn)在居泰隆這家企業(yè)的“邊界”可以有三種劃分方式：一是只包括內(nèi)部利益相關者;二是包括內(nèi)部利益相關者和類內(nèi)部利益相關者;三是包括所有的利益相關者，即是整個交易結(jié)構(gòu)。
這樣，我們可以在居泰隆的利益相關者的交易結(jié)構(gòu)示意圖上，畫出三個圓圈，分別來表示用這三種不同劃分辦法而形成的“企業(yè)邊界”。
事實上，分析企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢，越來越難以決然地拋棄“外部利益相關者”了。而單純地管理“內(nèi)部利益相關者”，會造成企業(yè)家顧此失彼，只見樹木不見森林(因此我們常聽人們說，企業(yè)之間的競爭是“鏈條間的競爭”或“生態(tài)環(huán)境間的競爭”)。
那么分析商業(yè)模式時，是否可以不關注“內(nèi)部利益相關者”，而只關注“外部利益相關者”及“類內(nèi)部利益相關者”呢?
如果我們在居泰隆的交易結(jié)構(gòu)圖上，把各“內(nèi)部利益相關者”統(tǒng)統(tǒng)省略掉，將居泰隆整體作為交易結(jié)構(gòu)上的一個獨立節(jié)點，這時，就看不到培訓中心、產(chǎn)品建模中心、配送中心、網(wǎng)站這些“內(nèi)部利益相關者”對整個交易結(jié)構(gòu)的作用了。
問題是，如果不能把這些“內(nèi)部利益相關者”放在和“外部利益相關者”平行的位置上，我們就很難在商業(yè)模式的演化和重構(gòu)過程中，關注到同一個“利益相關者”在內(nèi)部、類內(nèi)部和外部之間的動態(tài)變化!
而把同一組部門定義為內(nèi)部、類內(nèi)部還是外部利益相關者，則意味著完全不同的交易結(jié)構(gòu)，也就會產(chǎn)生完全不同的商業(yè)模式!
所以，在分析交易結(jié)構(gòu)的過程中，界定清楚內(nèi)部、類內(nèi)部和外部利益相關者，是設計商業(yè)模式、并且判斷一個商業(yè)模式的價值創(chuàng)造能力的前提。
哪種商業(yè)模式更好?商業(yè)模式價值最大化
當探討一個企業(yè)的商業(yè)模式時，我們稱這個企業(yè)為“焦點企業(yè)”，它和內(nèi)、外部利益相關者形成的交易結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了“交易價值”，也付出了“交易成本”。
兩者之間的差額，形成了價值空間。
這個價值空間，再扣掉焦點企業(yè)及其利益相關者所必需支付的“貨幣成本”(貨幣成本，是指利益相關者之間以貨幣形式表示的轉(zhuǎn)移。如內(nèi)部管理費用、原材料成本等)，我們稱之為“商業(yè)模式價值”。也就是商業(yè)模式為所有利益相關者所實現(xiàn)的價值。
看一個商業(yè)模式的優(yōu)劣，可以從兩個角度看。
一是看它是否創(chuàng)造出巨大的“商業(yè)模式價值”，為所有利益相關者開創(chuàng)出更大的利益空間;二是看“商業(yè)模式價值”占整個“交易價值”的比例是否更大—這可以衡量一個商業(yè)模式是否有著更高的效率。
上文提到的居泰隆的商業(yè)模式，為顧客提供了物美價廉的裝修一體化解決方案，為物流公司和家具廠商提供了大量的訂單，這都是商業(yè)模式為利益相關者所帶來的“交易價值”。
與此同時，居泰隆與家具廠商、物流公司的談判，家具從廠商到門店、再到顧客家中的配送和安裝，都是商業(yè)模式運行時所必須付出的“交易成本”。
此外，居泰隆要付出網(wǎng)站、培訓中心等內(nèi)部管理成本;廠商要采購原料、生產(chǎn);物流公司要建立倉儲。這是焦點企業(yè)和利益相關者必須付出的“貨幣成本”。
“交易價值”扣除“交易成本”和“貨幣成本”后，就是一個商業(yè)模式的價值，是利益相關者交易結(jié)構(gòu)所形成企業(yè)組織的總剩余。
補充說一下，商業(yè)模式中的“交易成本”有兩種。
一種是和外部利益相關者交易所產(chǎn)生的“市場交易成本”，包括搜尋成本、談判簽約成本以及執(zhí)行成本。
另一種是和內(nèi)部利益相關者交易所產(chǎn)生的“所有權(quán)交易成本”，包括集體決策成本和管理人員監(jiān)控成本。
設計商業(yè)模式的幾個例子
以下我們舉幾個例子，看看在不同前提條件下，謀求“商業(yè)模式價值”最大化的努力途徑各有什么不同。
一、同樣的需求，滿足需求的方式不同。
有兩種努力途徑。
第一種是交易價值相同，交易成本不同。
在這種情況下，交易結(jié)構(gòu)為交易各方提供的交易價值基本類似，除了治理結(jié)構(gòu)，各個利益相關者所扮演的角色也是一致的。因此，治理結(jié)構(gòu)的選擇會直接影響交易成本。尋求交易成本最小化，是謀求“商業(yè)模式價值”最大化的有效途徑。
農(nóng)業(yè)合作社就是一個很好的典型。
在荷蘭的阿斯米爾拍賣合作社(推薦閱讀《創(chuàng)富志》2010年4月號“什么商業(yè)模式最好”一文)，花農(nóng)會員擁有合作社的“控制權(quán)”和“剩余收益索取權(quán)”(剩余收益的返還，按照對合作社交易成交額的貢獻比例，而并非“出資金額”)，一方面有效提升了花農(nóng)會員的積極性，另一方面，也使花農(nóng)聯(lián)合起來對抗市場的其他壟斷力量，提高了風險共擔能力。和其他類型的競爭對手比，市場交易成本降低了。
同時，由于花農(nóng)的利益具有很強的同質(zhì)性，集體決策的成本并不太高，所有權(quán)交易成本也較低。
因此，這種商業(yè)模式就比零散的花農(nóng)買賣要強大得多。可見，合作社盛行于農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，并非巧合。
第二種是交易價值不同，交易成本也不同。
針對同一種需求，如果采取的商業(yè)模式中利益相關者組成不同，或者，同個利益相關者所承擔的角色和關系不同，那么，有可能面臨交易價值和交易成本都不同的情況。施樂復印機的歷史，完美地詮釋了這一點。
1950年代中期，靜電復印術(shù)面世了。這種技術(shù)復印出來的復印件是干的，既干凈又整潔;復印速度也非?？欤刻炜蛇_數(shù)千張，遠遠高于當時主流的復印機。
然而，與主流復印機300美元的售價相比，采用靜電復印術(shù)的機器制造成本是2000美元。
當時，復印機廠家盛行的做法是采用“剃須刀—刀片”模式：對復印機設備用成本加上一個適當?shù)睦麧欃u出，目的是為了吸引更多的客戶購買;而對配件和耗材則是單獨收費，并且通常會在其成本之上加很高的溢價，以獲取高額利潤。顯然，由于設備的成本過高，靜電復印術(shù)很難照搬這種商業(yè)模式。
在經(jīng)受各種質(zhì)疑之后，施樂Xerox最終采取了一種新的商業(yè)模式，并于1959年推向市場：
消費者每個月只需支付95美元，就能租到一臺復印機，如果每月復印的張數(shù)不超過2000張，則不需要再支付任何其他費用;超過2000張以后，每張再支付4美分。如果客戶希望中止租約，只需提前15天通知公司即可。
結(jié)果，效果好得出奇：由于復印質(zhì)量很高，而且使用方便，用戶的辦公室一旦安裝了這種復印機，每天、而不是每個月，就要復印2000張!這意味著從月租的第二天起，絕大多數(shù)的復印機每多復印一張，就可以帶來額外收入。
此后十幾年，施樂公司收入增長率一直保持在41%，其股權(quán)回報率ROE也一直長期穩(wěn)定在20%左右。到了1972年，原本一家資本規(guī)模僅有3000萬美元的小公司，已經(jīng)變成了年收入高達25億美元的商業(yè)巨頭!
跟原來的“剃須刀—刀片”模式相比，施樂復印機的商業(yè)模式滿足的顧客需求沒有變，但在滿足需求的方式上發(fā)生了變化，最終不管從交易價值上，還是交易成本上都發(fā)生了徹底的變革，其商業(yè)模式的價值無疑更大。因此，其商業(yè)成就更加輝煌也就不奇怪了。
以上就是學習啦小編為大家提供的新商業(yè)模式創(chuàng)新設計，希望能對大家有所幫助
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