最新商業(yè)模式設(shè)計(jì)
最新商業(yè)模式設(shè)計(jì)
我們?nèi)绾尾拍茉O(shè)計(jì)好一個(gè)商業(yè)模式？好的商業(yè)模式又是什么樣子的？小編為你帶來(lái)了“商業(yè)模式設(shè)計(jì)”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何設(shè)計(jì)一個(gè)成功的商業(yè)模式
在過(guò)去的三十年里，策略一直是競(jìng)爭(zhēng)力的首要構(gòu)成。但是在未來(lái)，對(duì)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的探索可能會(huì)從商業(yè)模式開(kāi)始。盡管在90年代，信息和通訊技術(shù)的集合引起了人們對(duì)商業(yè)模式的短暫關(guān)注，然而在今天，例如放松管制制度、技術(shù)改變、全球化等趨勢(shì)，以及可持續(xù)性已經(jīng)重新點(diǎn)燃了人們?cè)谶@一概念上的興趣。從2006年起，據(jù)IBM商業(yè)價(jià)值研究所兩年一次的全球CEO調(diào)查報(bào)告顯示，有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理執(zhí)行人員把發(fā)展創(chuàng)新商業(yè)模式視為一個(gè)主要的工作重心。一個(gè)2009年的跟進(jìn)調(diào)查指出有七成公司正在從事商業(yè)模式創(chuàng)新，而那些在一定程度上在對(duì)自己商業(yè)模式做出調(diào)整的公司占到了不可思議的98%。商業(yè)模式創(chuàng)新無(wú)疑已在市場(chǎng)中占有一席之地。
這并不令人吃驚。對(duì)于在其他發(fā)展中國(guó)家，尤其是那些處于金字塔中部和底部的發(fā)展中國(guó)家打開(kāi)市場(chǎng)的壓力是對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的強(qiáng)有力的推動(dòng)。發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)下滑迫使公司不得不調(diào)整商業(yè)模式或者創(chuàng)造新的模式。此外，擁有新技術(shù)和低成本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的崛起也在迫使現(xiàn)有公司，重塑產(chǎn)業(yè)和重新分配利潤(rùn)。的確，通過(guò)公司自身的商業(yè)模式創(chuàng)造和獲得價(jià)值之路正在世界范圍內(nèi)遭受一場(chǎng)根本性變革。
然而，很多企業(yè)并沒(méi)有真正懂得怎么通過(guò)商業(yè)模式來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。在過(guò)去七年里我們的研究顯示，大部分問(wèn)題在于公司堅(jiān)定不移的著力打造創(chuàng)新模式，并單獨(dú)評(píng)價(jià)這些模式的有效性——就像工程師測(cè)試新的技術(shù)或產(chǎn)品一樣。然而，公司的商業(yè)模式成功與否，很大程度上取決于它怎么與行業(yè)中其他競(jìng)爭(zhēng)者的模式互動(dòng)。(如果一個(gè)公司足夠幸運(yùn)的成為市場(chǎng)中唯一的存在，那么幾乎任何商業(yè)模式在其中都將有出色的表現(xiàn)。)因?yàn)楣驹诮⑦@些商業(yè)模式的時(shí)候并沒(méi)有想著競(jìng)爭(zhēng)，它們所采用的商業(yè)模式注定會(huì)是失敗的。
我們的研究還表明，當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)使用與彼此不同的商業(yè)模式時(shí)，結(jié)果是難以預(yù)料的。當(dāng)單獨(dú)分析一個(gè)商業(yè)模式可能會(huì)有其過(guò)人之處，但當(dāng)我們將互動(dòng)考慮在內(nèi)時(shí)，它們創(chuàng)造的價(jià)值卻比其他模式少。或者對(duì)手，最終可能成為價(jià)值創(chuàng)造的合作伙伴。這種孤立的評(píng)價(jià)商業(yè)模式的方式將導(dǎo)致對(duì)自己的長(zhǎng)處和弱點(diǎn)的錯(cuò)誤判斷，以及失敗的決策。這就是為什么有這么多新的商業(yè)模式失敗的一大原因。
別只顧著自己 圖/Sergio Ingravalle
此外，忽視商業(yè)模式中動(dòng)態(tài)元素的種種傾向?qū)?dǎo)致很多企業(yè)無(wú)法發(fā)揮它們的最大潛能。一些高管意識(shí)到，他們可以設(shè)計(jì)一些商業(yè)模式以達(dá)到類似于微軟、eBay和Facebook的高科技公司所創(chuàng)造的贏家通吃的局面。而網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是技術(shù)的外生特性，如果公司在發(fā)展自己的商業(yè)模式時(shí)做出正確的選擇，贏家通吃的效果是可以被觸發(fā)的。良好的商業(yè)模式會(huì)創(chuàng)造良性循環(huán)，隨著時(shí)間的推移，產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聰明的企業(yè)懂得如何加強(qiáng)良性循環(huán)，削弱對(duì)手，甚至用自己的良性循環(huán)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)處變成弱點(diǎn)。
“這不是戰(zhàn)略嗎?”我們經(jīng)常這樣問(wèn)。它不是——除非管理者學(xué)會(huì)理解商業(yè)模式，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)不同的領(lǐng)域，同時(shí)考慮到它們之間如何相互作用，否則他們將永遠(yuǎn)找不到競(jìng)爭(zhēng)的最有效途徑。
什么才是真正的商業(yè)模式?
所有人都認(rèn)為高管們必須知道該如何運(yùn)行商業(yè)模式，來(lái)使他們的組織興旺，但對(duì)操作層面上的定義卻依然沒(méi)有達(dá)成一致。管理學(xué)作家Joan Magretta這樣定義商業(yè)模式“它解釋一個(gè)企業(yè)如何運(yùn)行，”想回到彼得·德魯克(現(xiàn)代管理學(xué)之父)，他形容商業(yè)模式是這樣一個(gè)問(wèn)題的答案：誰(shuí)是你的客戶，什么是客戶價(jià)值，以及如何以適當(dāng)?shù)某杀緜鬟f價(jià)值?
其他專家通過(guò)指定一個(gè)好的商業(yè)模式的主要特點(diǎn)來(lái)定義它。例如，哈佛商學(xué)院的Clay Christensen認(rèn)為，商業(yè)模式應(yīng)包括四個(gè)要素：客戶價(jià)值主張，利潤(rùn)公式，關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。這樣的描述無(wú)疑有助于管理人員評(píng)估商業(yè)模式，但是這些要素同樣會(huì)造成人們對(duì)其本來(lái)定義的偏見(jiàn)及束縛跟他們完全不同的模式的發(fā)展。
我們的研究表明，一種商業(yè)模式的一個(gè)組成部分必須是高管就如何組織應(yīng)該運(yùn)作出選擇，如對(duì)薪酬制度，采購(gòu)合同，設(shè)施的位置，垂直整合，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等程度的選擇。當(dāng)然，這些管理層面的選擇會(huì)產(chǎn)生結(jié)果。例如，定價(jià)(一個(gè)選擇)會(huì)影響銷(xiāo)量，這反過(guò)來(lái)，會(huì)形成公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和議價(jià)能力(兩者都是結(jié)果)。這些結(jié)果影響公司的價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值獲取，所以他們也肯定在定義中占一席之地。將其以最簡(jiǎn)單的方式概念化，就是，商業(yè)模式由一組管理的選擇和這些選擇的結(jié)果組成。
創(chuàng)建商業(yè)模型時(shí)公司做出三種類型的選擇。政策選擇確定一個(gè)組織在其所有運(yùn)行過(guò)程中采取的行動(dòng)(如使用非工會(huì)工人，在農(nóng)村地區(qū)建立工廠，或鼓勵(lì)員工乘坐經(jīng)濟(jì)艙)。資產(chǎn)選擇涉及到公司部署的有形資源(例如制造設(shè)備或衛(wèi)星通信系統(tǒng))。管理選擇是指一個(gè)公司如何安排在其他兩個(gè)選擇中的決策權(quán)(將決策權(quán)掌握在自己手中還是雇傭其他機(jī)構(gòu)?)。在政策和資產(chǎn)的管理中看似無(wú)關(guān)的差異卻能在很大程度上影響其效力。
結(jié)果可以是柔性或剛性的。柔性的后果能對(duì)其基本選擇的變更做出快速響應(yīng)。例如，選擇提高價(jià)格會(huì)立刻導(dǎo)致銷(xiāo)量降低。相反的，通過(guò)迫使員工乘坐經(jīng)濟(jì)艙，共享酒店房間，并制定出斯巴達(dá)政策建立的勤儉的企業(yè)文化并不會(huì)因?yàn)檫@些選擇的改變而立即消失，這就使其成為一個(gè)剛性的后果。這些區(qū)別是很重要的，因?yàn)樗鼈儠?huì)影響競(jìng)爭(zhēng)力。與柔性后果不同，剛性結(jié)果是難以復(fù)制的，因?yàn)槠髽I(yè)需要時(shí)間來(lái)建立它們。
瑞安航空公司
舉個(gè)例子，瑞安航空公司，在1990年代初期從傳統(tǒng)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)換為廉價(jià)航空。愛(ài)爾蘭航空公司消除一切多余的裝飾，削減成本，并大幅削減價(jià)格至前所未聞的程度。在公司做出的選擇中包括提供廉價(jià)機(jī)票，只從二級(jí)機(jī)場(chǎng)起飛，只迎合一個(gè)消費(fèi)群，對(duì)所有額外服務(wù)收取費(fèi)用，不提供飛機(jī)餐，只提供短途航班，以及只使用波音737飛機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化機(jī)隊(duì)。它也選擇使用非工會(huì)員工，提供高能的激勵(lì)，培養(yǎng)一支精干的總部，等等。這些選擇的結(jié)果是例如高產(chǎn)量，低可變成本和固定成本，以合理的收費(fèi)而聞名，和有企圖心的管理團(tuán)隊(duì)。結(jié)果是，這種商業(yè)模式，使瑞安航空以較低的成本提供體面的服務(wù)，而不會(huì)顯著降低客戶為機(jī)票買(mǎi)單的意愿。
商業(yè)模式如何形成良性循環(huán)
當(dāng)然，并非所有的商業(yè)模式都同樣出色。好的商業(yè)模式有這樣一些共同特征：他們配合公司的目標(biāo)，是自我強(qiáng)化的，并且是強(qiáng)大的。最重要的是，成功的商業(yè)模式產(chǎn)生良性循環(huán)，或反饋環(huán)，這是自我強(qiáng)化。這是商業(yè)模式的最強(qiáng)大和最被忽視的方面。
我們的研究表明，高科技公司，如蘋(píng)果，微軟和英特爾的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)自自己以積累的資產(chǎn)，例如已形成產(chǎn)品基礎(chǔ)的iPods，Xbox游戲機(jī)或個(gè)人電腦。管理人員并不是通過(guò)只促生購(gòu)買(mǎi)行為聚集這些資產(chǎn)，而是通過(guò)對(duì)定價(jià)，專利，產(chǎn)品種類等，明智的選擇。換句話說(shuō)，他們的商業(yè)模式選擇的結(jié)果。任何企業(yè)都作出選擇，這些選擇幫助企業(yè)建立資產(chǎn)或資源。這些資產(chǎn)或資源可以是項(xiàng)目管理技能，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，信譽(yù)，資產(chǎn)利用率，信托，或討價(jià)還價(jià)的能力，這會(huì)在這個(gè)部分起到很大的作用。
其后果使未來(lái)更多選擇成為可能，或諸如此類。這個(gè)過(guò)程產(chǎn)生良性循環(huán)，不斷地加強(qiáng)商業(yè)模式，創(chuàng)造一種類似的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)活力。隨著周期推進(jìn)，公司的主要資產(chǎn)(或資源)積累增長(zhǎng)，增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。聰明的公司設(shè)計(jì)的商業(yè)模式引發(fā)良性循環(huán)，隨著時(shí)間的推移，擴(kuò)大創(chuàng)造和捕捉價(jià)值。
例如，瑞安航空的商業(yè)模式創(chuàng)建若干個(gè)良性循環(huán)，通過(guò)越來(lái)越低的成本和價(jià)格最大化其利潤(rùn)。(參閱圖表“瑞安航空的關(guān)鍵良性循環(huán)。”)所有循環(huán)都降低成本，這使得低廉價(jià)格變的可能，而促進(jìn)銷(xiāo)量增長(zhǎng)，并最終導(dǎo)致利潤(rùn)增加。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不斷增長(zhǎng)，只要它的商業(yè)模式產(chǎn)生的良性循環(huán)繼續(xù)進(jìn)行。正如一個(gè)快速移動(dòng)的身體是難以停止的，因?yàn)閯?dòng)能，一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的良性循環(huán)也很難被停止。
然而，他們并不會(huì)永遠(yuǎn)持續(xù)下去。他們通常會(huì)達(dá)到一個(gè)極限，引發(fā)制衡周期，或者因?yàn)樗麄兣c其他商業(yè)模式的相互作用而放慢腳步。實(shí)際上，當(dāng)受到干擾時(shí)，協(xié)同工作會(huì)反向作用及削弱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，如果員工加入工會(huì)，并要求更高的工資，以及航空公司無(wú)法繼續(xù)提供最低的票價(jià)，那么瑞安航空公司將會(huì)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)。這樣，它就會(huì)失去客戶基數(shù)，飛機(jī)利用率也將下降。由于瑞安航空在其機(jī)隊(duì)的投資建立在高利用率的假設(shè)上，這種變化會(huì)對(duì)盈利有放大效應(yīng)。
很容易看出，良性循環(huán)可以通過(guò)低成本，去裝飾的公司創(chuàng)建，但差異也可能產(chǎn)生良性循環(huán)。就拿西班牙豪華大客車(chē)機(jī)構(gòu)IRIZAR來(lái)說(shuō)，在一系列拙劣的舉動(dòng)之后，該公司在20世紀(jì)80年代發(fā)布大面積虧損。IRIZAR的領(lǐng)導(dǎo)層在1990年做出兩次變更，士氣創(chuàng)下歷史新低，促使公司的領(lǐng)導(dǎo)小組，Koldo Saratxaga這位新掌門(mén)人上位后，作出重大改變。他通過(guò)選擇改變了公司的商業(yè)模式，產(chǎn)生了三種剛性后果：?jiǎn)T工巨大的主人翁意識(shí)，成就感和信任：這些選擇包括消除組織分層，分散決策，專注于團(tuán)隊(duì)完成工作，以及讓工人擁有資產(chǎn)。(參閱下圖)
作為一個(gè)合作社，IRIZAR的主要目標(biāo)，是增加在Basque地區(qū)高薪職位的數(shù)量，因此該公司開(kāi)發(fā)了能產(chǎn)生大量客戶價(jià)值的商業(yè)模式。其關(guān)鍵良性循環(huán)將客戶的消費(fèi)愿意與相對(duì)較低的成本付出相連接，從而創(chuàng)造高利潤(rùn)，然后由這些高利潤(rùn)為創(chuàng)新、服務(wù)及高品質(zhì)買(mǎi)單。事實(shí)上，質(zhì)量使IRIZAR的文化基石。在Saratxaga在位的14年中，通過(guò)著力于建立客戶忠誠(chéng)度和培養(yǎng)有素的員工隊(duì)伍，公司擁有23.9%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。在2010年培養(yǎng)4000名司機(jī)及創(chuàng)造約4億歐元的盈利，IRIZAR是一個(gè)產(chǎn)生良性循環(huán)的完全不同的商業(yè)模式的例子。
用商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)
當(dāng)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，很容易讓商業(yè)模式進(jìn)入良性循環(huán)，但很少有商業(yè)模式的真空中運(yùn)行——即使有，也不會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。與具有相似的商業(yè)模式的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須迅速建立剛性結(jié)果，使他們能夠創(chuàng)建和獲取比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值。這與企業(yè)跟不同的商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)完全是兩碼事兒;其結(jié)果往往是不可預(yù)測(cè)的，你很難知道哪些商業(yè)模式會(huì)有良好表現(xiàn)。
S集團(tuán) VS Kesko
舉個(gè)例子，兩個(gè)芬蘭的主導(dǎo)零售商之間的戰(zhàn)斗：S集團(tuán)——一個(gè)消費(fèi)者合作社，和Kesko——它利用加盟零售商來(lái)?yè)碛泻徒?jīng)營(yíng)的商店。我們跟蹤調(diào)查這兩家公司超過(guò)十年，Kesko的商業(yè)模式顯得更為出色：它提供加盟者的激勵(lì)導(dǎo)致快速增長(zhǎng)和高利潤(rùn)的誘因。然而，事實(shí)證明，在S集團(tuán)的商業(yè)模式對(duì)Kesko的傷害超過(guò)Kesko對(duì)S集團(tuán)的影響。由于客戶擁有S集團(tuán)，零售商往往降低價(jià)格，并提高客戶獎(jiǎng)勵(lì)，這使得它能夠獲得來(lái)自Kesko的市場(chǎng)份額。這迫使Kesko降低價(jià)格及導(dǎo)致利潤(rùn)下降，從而降低加盟零售商的士氣。其結(jié)果是，Kesko不敵S集團(tuán)。隨著時(shí)間的推移，S集團(tuán)的不透明的公司治理制度讓不規(guī)范性蔓延到整個(gè)系統(tǒng)中，價(jià)格被迫上調(diào)。這使Kesko也能夠提高價(jià)格，提高盈利能力，激勵(lì)其加盟零售商，并通過(guò)其優(yōu)越的購(gòu)物體驗(yàn)贏回更多的客戶。從而激起了競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)周期。
企業(yè)可以通過(guò)三種方式用商業(yè)模式競(jìng)爭(zhēng)：他們可以強(qiáng)化自己的良性循環(huán)，阻止或破壞對(duì)手的循環(huán)，或與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的循環(huán)建立互補(bǔ)性，從而讓替代品變?yōu)榛パa(bǔ)品。
加強(qiáng)你的良性循環(huán)
公司可以修改他們的商業(yè)模式產(chǎn)生新的良性循環(huán)，使他們能夠更有效地與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。這些周期經(jīng)常有加強(qiáng)的商業(yè)模式在其他領(lǐng)域循環(huán)的結(jié)果。直到最近，波音和空客通過(guò)基本相同的良性循環(huán)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)。空客公司在每一個(gè)環(huán)節(jié)匹配波音公司的產(chǎn)品，唯一的例外是非常大的商業(yè)運(yùn)輸細(xì)分市場(chǎng)，而在這一市場(chǎng)中波音公司在1969年推出了747飛機(jī)?？紤]到對(duì)空運(yùn)的需求爆炸，高貴的票價(jià)及周期性，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化。
從歷史上看，波音公司舉行了上風(fēng)，因?yàn)樗?47享有壟斷優(yōu)勢(shì)，它可以將利潤(rùn)再投資，以鞏固其在其他細(xì)分市場(chǎng)的地位。據(jù)分析師估計(jì)，至20世紀(jì)90年代初747在波音每一美元的利潤(rùn)中貢獻(xiàn)了70美分。由于研發(fā)投資是客戶消費(fèi)意愿的最重要的驅(qū)動(dòng)因素，在這方面空客明顯處于劣勢(shì)。它通過(guò)從歐洲政府獲得低利率貸款維持經(jīng)營(yíng)。如果沒(méi)有補(bǔ)貼，空客就會(huì)進(jìn)入惡性循環(huán)。
城市創(chuàng)業(yè)孵化器如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式
隨著2015年中國(guó)積極推動(dòng)創(chuàng)新型國(guó)家戰(zhàn)略，提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的號(hào)召，各級(jí)地方政府紛紛推出具有區(qū)域特色的孵化器，不管是政府主導(dǎo)，還是民間結(jié)構(gòu)主辦，無(wú)論是北京中關(guān)村創(chuàng)業(yè)大街，還是武漢光谷，一時(shí)間創(chuàng)業(yè)孵化器、科技園、創(chuàng)業(yè)咖啡如雨后春筍般競(jìng)相出現(xiàn)，一個(gè)城市如果沒(méi)有創(chuàng)業(yè)孵化器，感覺(jué)這個(gè)城市就OUT了。但是反觀諸多城市各類型的創(chuàng)業(yè)孵化器，前途迷茫者、舉步維艱者不在少數(shù)。
大眾創(chuàng)業(yè)萬(wàn)眾創(chuàng)新，從國(guó)家層面給與了高度重視和政策扶持，孵化器作為伴生創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生的新事物，本來(lái)應(yīng)該具有相當(dāng)?shù)幕盍Γ趸饔隼涞谋澈?，是什么原?孵化器如何良性運(yùn)作?如果我們把孵化器也看做一個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我們應(yīng)該思考孵化器如何生存、發(fā)展，孵化器的商業(yè)模式和盈利模式是什么?只有孵化器良好的發(fā)展，孵化器內(nèi)的企業(yè)才能更好的成長(zhǎng)。
從目前國(guó)內(nèi)的孵化器模式來(lái)看，我們從以下幾個(gè)方面歸納
從孵化器對(duì)應(yīng)的客戶的需求來(lái)看，草根創(chuàng)業(yè)者苦于創(chuàng)業(yè)成本高昂時(shí)，孵化器為創(chuàng)業(yè)者提供低成本的聯(lián)合辦公空間，同時(shí)提供必要的基礎(chǔ)服務(wù)功能，在此之上進(jìn)而建立創(chuàng)業(yè)族和創(chuàng)投人事的社交平臺(tái)，滿足創(chuàng)業(yè)者、服務(wù)者和投資者三類人群的需求。
從孵化器的業(yè)務(wù)模式來(lái)看，目前現(xiàn)有大多數(shù)孵化器的業(yè)務(wù)模式，基本上基于如下的幾種類型，1、咖啡館業(yè)務(wù)，如咖啡館的運(yùn)營(yíng)和管理服務(wù);2、投資或者對(duì)接服務(wù)，與平臺(tái)需求合作的各類型互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)投結(jié)構(gòu)進(jìn)行業(yè)務(wù)對(duì)接和業(yè)務(wù)拓展;3、咨詢服務(wù)，創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)服務(wù)，如技術(shù)、辦公等服務(wù)內(nèi)容;4、傳媒服務(wù)，如項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)路演、孵化器公司展示等服務(wù)內(nèi)容。
從孵化器的收入模式來(lái)看，孵化器收入一般包括物業(yè)收入(辦公場(chǎng)地、會(huì)議租賃收入等)、服務(wù)收入(聯(lián)合辦公服務(wù)、技術(shù)服務(wù)、創(chuàng)業(yè)服務(wù)等)、資本收入(項(xiàng)目投資、投資對(duì)接服務(wù)收入等)。
如上所述，孵化器從客戶需求、業(yè)務(wù)模式和收入模式上，似乎都不夠理想，很多人分析孵化器之所以運(yùn)營(yíng)不佳，孵化器本身現(xiàn)在的商業(yè)模式就有問(wèn)題，與比自己更窮的創(chuàng)業(yè)者做生意，租金不是好模式，中介不是好模式，培訓(xùn)不是好模式，創(chuàng)業(yè)者本身資金能力不足，如何實(shí)現(xiàn)孵化器的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)。
國(guó)外孵化器的優(yōu)秀實(shí)踐
對(duì)比美國(guó)的孵化器模式， 舊金山的購(gòu)物中心Westfield mall，聚合大量有價(jià)值消費(fèi)人群，為了尋找零售行業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，Westfield開(kāi)在Bespoke辦公點(diǎn)，匯聚了很多電商創(chuàng)業(yè)公司，將網(wǎng)購(gòu)帶到實(shí)體店，讓消費(fèi)者零距離接觸全新的電商產(chǎn)品;購(gòu)物中心客流對(duì)B2C網(wǎng)站產(chǎn)品又是一個(gè)絕佳的封閉測(cè)試和客戶調(diào)研平臺(tái)，創(chuàng)業(yè)人群自身旺盛的消費(fèi)需求，由購(gòu)物中心的零售和餐飲服務(wù)解決，兩者良性互動(dòng)，孵化器自給自足，長(zhǎng)期持續(xù)。
對(duì)比中國(guó)的孵化器模式，美國(guó)孵化器模式始于90年代，孵化器為創(chuàng)業(yè)公司提供辦公環(huán)境，設(shè)立初期的種子投資，并提供初創(chuàng)公司需要的法律、公關(guān)、咨詢等服務(wù)，后期衍生出股權(quán)投資模式。
孵化器總體包含以下幾項(xiàng)功能和服務(wù)：
1、導(dǎo)師制，孵化器內(nèi)提供導(dǎo)師指導(dǎo)，導(dǎo)師為創(chuàng)業(yè)人群提供相關(guān)人脈資源，在產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)推廣、公司融資等方面提供幫助。
2、結(jié)合地緣優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，結(jié)合本地優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)或者高校資源，比如洛杉磯Ldealab比鄰加州理工、美國(guó)宇航局推進(jìn)實(shí)驗(yàn)室等，在軟件、機(jī)器人技術(shù)和清潔能源技術(shù)方面形成了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。
3、建立校友機(jī)制，孵化器變成校友組織，如美國(guó)YC團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入YC，就貼上YC校友的標(biāo)簽，形成了集群效應(yīng)，未來(lái)在創(chuàng)業(yè)、融資方面會(huì)有更多優(yōu)勢(shì)。
4、與風(fēng)投合作，孵化器與風(fēng)投公司合作，幫助初創(chuàng)公司得到后續(xù)融資。
5、與大公司的合作，與專業(yè)性的大公司合作，可以通過(guò)大公司內(nèi)部的專項(xiàng)基金和技術(shù)優(yōu)勢(shì)服務(wù)，扶持初創(chuàng)企業(yè)，后續(xù)推動(dòng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)與大公司的合作。
如何思考不同城市的孵化器模式
孵化器因地理位置不同，其所在城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源稟賦差異較大，各城市孵化器其定位和商業(yè)模式必然有別于北上廣深等地區(qū)的創(chuàng)業(yè)孵化器。孵化器整體定位需要綜合當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和資源，區(qū)域經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)的需要，形成特色差異和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，從而讓孵化器成為城市“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的策源地，立足地方經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)城市發(fā)展。
城市級(jí)孵化器可能的幾個(gè)方向：
1、傳統(tǒng)電商孵化
結(jié)合農(nóng)村淘寶、京東幫等平臺(tái)電商下鄉(xiāng)趨勢(shì)，孵化本區(qū)域內(nèi)的縣城、鄉(xiāng)村電商創(chuàng)業(yè)，是指通過(guò)提供系統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)和咨詢，政策、融資、法律和市場(chǎng)推廣等方面的支持，降低創(chuàng)業(yè)電商的創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)成本，提高電商的成活率和成功率。電商孵化器的目的是為電商創(chuàng)造一個(gè)良好的成長(zhǎng)環(huán)境，對(duì)處于初創(chuàng)狀態(tài)的電商提供全面的發(fā)展支持。
2、O2O線上線下融合
如線上平臺(tái)的線下體驗(yàn)店落地，相關(guān)衍生產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的孵化。如蘇寧易購(gòu)云店線下體驗(yàn)店、讓消費(fèi)者零距離接觸全新的電商產(chǎn)品，結(jié)合商業(yè)區(qū)位優(yōu)勢(shì)、人流量?jī)?yōu)勢(shì)，將線上網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)帶到線下的實(shí)體店，未來(lái)形成O2O的體驗(yàn)館、跨境電商體驗(yàn)館等。
3、區(qū)域企業(yè)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新機(jī)會(huì)
結(jié)合城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、城市轉(zhuǎn)向的發(fā)展需要，進(jìn)行工業(yè)創(chuàng)新孵化、消費(fèi)品創(chuàng)新孵化、教育項(xiàng)目孵化等，結(jié)合本地優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢(shì)企業(yè)的創(chuàng)新，設(shè)計(jì)外部孵化平臺(tái)，孵化器與企業(yè)一同扶持項(xiàng)目孵化，降低企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)，提高孵化項(xiàng)目創(chuàng)業(yè)成功概率，如職業(yè)、幼教等教育類的項(xiàng)目孵化等。
城市孵化器模式需要考慮的因素
孵化器是圍繞創(chuàng)業(yè)者的服務(wù)體系，孵化器商業(yè)模式就要圍繞創(chuàng)業(yè)人群、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目和創(chuàng)業(yè)資本等關(guān)鍵要素進(jìn)行合理的總體設(shè)計(jì)，孵化器相關(guān)利益群體的需求和利益設(shè)計(jì)好，我們?cè)诳紤]城市孵化器時(shí)，總體圍繞人群、項(xiàng)目、資本進(jìn)行總體商業(yè)模式設(shè)計(jì)，構(gòu)建人群、項(xiàng)目、資本三大生態(tài)圈體系，以創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家、商業(yè)/技術(shù)人才為人群的商業(yè)模式基礎(chǔ)體系，通過(guò)人群帶動(dòng)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，通過(guò)人群構(gòu)建企業(yè)家、資本生態(tài)體系，孵化器通過(guò)對(duì)三大生態(tài)圈層的服務(wù)引導(dǎo)、創(chuàng)新推動(dòng)，帶動(dòng)人才、項(xiàng)目、資本的有效互動(dòng)，相融共生，也許這樣的考慮才能使得城市孵化器良好的運(yùn)行，創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)帶動(dòng)區(qū)域經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展。
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