萬(wàn)通在商業(yè)模式上的變化至少給我們以下啟示：

　　做房地產(chǎn)萬(wàn)通是內(nèi)行，可說(shuō)比國(guó)有體制的四川大廈成功。做商業(yè)，萬(wàn)通是外行，沒(méi)有較為長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)、實(shí)踐，仍然比不上國(guó)有體制的華聯(lián)。

　　外行與內(nèi)行在一個(gè)區(qū)域內(nèi)發(fā)生同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，萬(wàn)通沒(méi)有選擇惡性競(jìng)爭(zhēng)的方式，打價(jià)格戰(zhàn)，詆毀競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是選擇錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，和平共處。

　　萬(wàn)通此舉還開始了從多元化投資經(jīng)營(yíng)向?qū)I(yè)化調(diào)整的第一步，放棄投資經(jīng)營(yíng)零售業(yè)。選擇調(diào)整并沒(méi)有采用“壯士斷臂”的方式，低價(jià)割肉，而是通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新，既退出了零售業(yè)，又轉(zhuǎn)虧為盈。

　　處于成熟型的企業(yè)選用什么樣的商業(yè)模式尤為重要。

　　成熟型企業(yè)走過(guò)了創(chuàng)業(yè)的艱難，經(jīng)歷了成長(zhǎng)期的苦惱，步入平穩(wěn)發(fā)展的成熟期。這一時(shí)期的企業(yè)能否成為全國(guó)性、跨國(guó)企業(yè)，這個(gè)階段便是分水嶺。

　　這類企業(yè)的商業(yè)模式比較成熟，也比較成型。但這類企業(yè)也容易現(xiàn)兩類錯(cuò)誤。一類錯(cuò)誤是固守商業(yè)模式，把歷史的成功作為必然，無(wú)論環(huán)境有多大變化，無(wú)論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)步步緊逼，自己仍然一成不變，墨守成規(guī)，機(jī)械地沿用原有商業(yè)模式。最后衰退甚至破產(chǎn)，退出商業(yè)舞臺(tái)；另一類是盲目認(rèn)為自己的成功，不在原有基礎(chǔ)上挖掘熟悉的市場(chǎng)空間、產(chǎn)業(yè)空間、價(jià)值空間，而展開多元化投資、多元化經(jīng)營(yíng)，導(dǎo)致駕馭不了新的商業(yè)模式而走向失敗。

　　這些錯(cuò)誤是中國(guó)企業(yè)最為普通的錯(cuò)誤。這類企業(yè)如何避免這些錯(cuò)誤的發(fā)生，我認(rèn)為有幾個(gè)工作要做。

　　利用領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，尋找可能會(huì)給自己構(gòu)成威脅的企業(yè)，進(jìn)行并購(gòu)，整合來(lái)消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅。

　　創(chuàng)新商業(yè)模式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　商業(yè)模式永遠(yuǎn)沒(méi)有一成不變的，創(chuàng)新是無(wú)限的。OEM模式是大型企業(yè)利用商業(yè)模式的創(chuàng)新來(lái)擴(kuò)大規(guī)模同時(shí)又降低投資風(fēng)險(xiǎn)的典范。麥當(dāng)勞、肯德基以及國(guó)內(nèi)許多企業(yè)都采用了這種方式。但是OEM的管理又不能一勞永逸。

　　一家連鎖企業(yè)發(fā)展到幾十家店的時(shí)候，由于投資管理的規(guī)模增大、范圍更廣、管理半徑延長(zhǎng)，企業(yè)的管理精髓很難從企業(yè)本部不走樣地傳遞到每個(gè)店的末梢。這種信息在傳遞中的衰減很容易導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)的下降。于是，誕生了各種形式的加盟店。企業(yè)的發(fā)展不再依靠直接投資進(jìn)行擴(kuò)張，而是用犧牲投資收益作為成本，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化管理，出售企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)來(lái)獲得收益，雖然這種收益的單位收入減少，但是由于規(guī)模擴(kuò)大，獲得了更大的規(guī)模效益，因而既擴(kuò)大了企業(yè)的影響力，擴(kuò)大了市場(chǎng)份額，又降低了投資風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于上市公司，更有利于獲得股票的市場(chǎng)增值。

　　但是，加盟的快捷增長(zhǎng)往往又是一柄雙刃劍。加盟商與主體在企業(yè)之間大多數(shù)沒(méi)有資本之間的關(guān)系，是兩個(gè)不同的法人主體，在分享一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)品牌、一種商業(yè)模式下的市場(chǎng)收益，因而雙方既相聯(lián)合又相制約。因而主體企業(yè)必須深刻地理解和認(rèn)識(shí)這樣的關(guān)系。在無(wú)限擴(kuò)張、不斷獲得收益、嚴(yán)格約束、規(guī)范加盟商的同時(shí)，也不能高枕無(wú)憂，應(yīng)當(dāng)隨時(shí)保持主體企業(yè)的活力，不斷推陳出新，在產(chǎn)品的品種、品質(zhì)、花色、服務(wù)方式、廣告宣傳、打擊假冒偽劣等方面，堅(jiān)持不懈，讓加盟商感到背后永遠(yuǎn)有著堅(jiān)強(qiáng)的后盾。

　　中國(guó)的大型連鎖企業(yè)已經(jīng)不少，但是高水平經(jīng)營(yíng)管理者確實(shí)不多，上述問(wèn)題不能不說(shuō)是制約中國(guó)連鎖企業(yè)發(fā)展為國(guó)際企業(yè)的核心問(wèn)題。

　　最后一類企業(yè)是擴(kuò)張型企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建。

　　擴(kuò)張型企業(yè)由于商業(yè)模式選擇上的失誤導(dǎo)致企業(yè)從此衰落甚至走上不歸路的中國(guó)外國(guó)都比比皆是。特別是近幾年來(lái)，一些企業(yè)歷經(jīng)10多年的艱辛創(chuàng)業(yè)，步入成熟期，有了自己的品牌，成型的生產(chǎn)、銷售模式、穩(wěn)定的收益，但其收益大量來(lái)自于直接投資與直接經(jīng)營(yíng)的收益。于是，誕生了一股依靠資本運(yùn)營(yíng)來(lái)實(shí)施所謂“低成本”擴(kuò)張戰(zhàn)略，即大舉進(jìn)入資本市場(chǎng)，放棄或是輕視幫助其成功的經(jīng)營(yíng)方式，全面開展資本運(yùn)營(yíng)。結(jié)果，盲目追求高速成長(zhǎng)，缺乏對(duì)資本運(yùn)營(yíng)的把握能力，放大了資本運(yùn)營(yíng)在企業(yè)擴(kuò)張中的作用，低估了資本運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。最后，不但資本運(yùn)營(yíng)沒(méi)有成功，反而把多年創(chuàng)造的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)全部摧毀，陷入困境，反受資本市場(chǎng)所害。

　　擴(kuò)張型企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)常用的商業(yè)模式有以下幾種：

　　第一，展開多元化投資。這是近年來(lái)爭(zhēng)論不休的一股話題。由于以德隆為代表從事多元化投資的企業(yè)紛紛落馬。整個(gè)社會(huì)輿論幾乎一邊倒地認(rèn)為必須走專業(yè)化之路，多元化不適合中國(guó)企業(yè)。

　　我認(rèn)為，專業(yè)化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。多元化能否成功取決于企業(yè)的駕駑能力，并不在于多元化本身。國(guó)內(nèi)也有許多成功的從事多元化投資的企業(yè)。我提出多元化投資，專業(yè)化管理，量力而行。管理水平達(dá)不到時(shí)，不宜做多元化投資。

　　第二，戰(zhàn)略投資。國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張型企業(yè)除德隆外至今也沒(méi)有機(jī)構(gòu)將自己定位于戰(zhàn)略投資人的。最大的電器制造商海爾是一個(gè)行業(yè)投資者、經(jīng)營(yíng)者，但不是電器行業(yè)的戰(zhàn)略投資者。建議大型擴(kuò)張型企業(yè)用戰(zhàn)略投資來(lái)作為擴(kuò)張的商業(yè)模式。但戰(zhàn)略投資者的投資經(jīng)營(yíng)水平非常高，其基本模式是戰(zhàn)略并購(gòu)、產(chǎn)業(yè)整合、戰(zhàn)略管理。目前國(guó)內(nèi)擴(kuò)張型企業(yè)有此設(shè)想和能力者寥寥無(wú)幾。

　　第三，并購(gòu)擴(kuò)張。利用并購(gòu)來(lái)擴(kuò)張，是擴(kuò)張型企業(yè)最常用的商業(yè)模式之一。但中國(guó)擴(kuò)張型企業(yè)并購(gòu)意識(shí)很弱，并購(gòu)目的不強(qiáng)，并購(gòu)的整合能力就更弱。

　　第四，以價(jià)值鏈為核心進(jìn)行上下延伸。這是近幾年來(lái)由洋咨詢帶進(jìn)來(lái)的擴(kuò)張模式。以價(jià)值鏈為核心進(jìn)行投資整合一般有三種方法。

　　第一種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品擴(kuò)張。如娃哈哈，從礦泉水延伸到非?？蓸?lè)。

　　第二種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向產(chǎn)品上下游進(jìn)行縱向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品的擴(kuò)張。如湘火炬，從賣汽車火花塞到汽車變速箱，再到整合重型汽車產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

　　第三種是沿著企業(yè)原有產(chǎn)品向橫向相關(guān)價(jià)值產(chǎn)品和上下游縱向價(jià)值鏈同時(shí)擴(kuò)張。如第一汽車，從早期的貨車沿著貨車上下游延伸的同時(shí)，又橫向擴(kuò)張進(jìn)入輕型車、轎車及汽車服務(wù)，汽車金融服務(wù)。

　　總之，在選擇設(shè)計(jì)商業(yè)模式上，中小企業(yè)比較注重戰(zhàn)術(shù)上的商業(yè)模式，如營(yíng)銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、價(jià)格策略、聯(lián)盟策略等，大型企業(yè)則多著眼于戰(zhàn)略上的商業(yè)模式選擇，但像微軟、沃爾瑪這樣的既在戰(zhàn)術(shù)上非常成功，又在戰(zhàn)略上非常成功的企業(yè)幾乎就是難以挑剔的偉大企業(yè)，但這畢竟是鳳毛麟角。