如今，塔塔集團的國際業(yè)務正在以年40％的速度高速增長，今年71歲高齡的拉坦希望能夠在退休前為塔塔打下更堅實的基礎(chǔ)，不僅在21世紀全球化的競爭中勝出，更讓這個龐大的帝國在他離開之后能繼續(xù)堅持幾代塔塔人所倚重的傳統(tǒng)價值。

　　正如詹姆謝特吉創(chuàng)建了塔塔，J·R·D·塔塔將塔塔從一個家族企業(yè)帶向了現(xiàn)代企業(yè)制度，而拉坦則將塔塔變?yōu)榱巳蚧目鐕荆乱蝗嗡患挠璧暮裢?，則是讓塔塔這一強大的“精神聯(lián)邦”——雖彼此獨立，卻又因為秉承著同樣的價值觀而緊密聯(lián)系的印度模式——走向全球。

“不應將中國作為單個國家市場來研究風險和機遇”

　　——專訪塔塔集團中國區(qū)總裁詹宏鈺

　　《商務周刊》：不到三年，塔塔的主要業(yè)務都已經(jīng)通過各種途徑進入中國，塔塔在中國發(fā)展的主要戰(zhàn)略和指導方針是什么？

　　詹宏鈺：我以TCS在中國的發(fā)展路徑舉例，TCS最早進入中國是為通用電車和摩托羅拉兩家公司服務的，但在這一兩年，它的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生了一個關(guān)鍵的變化，那就是TCS發(fā)現(xiàn)：中國不僅僅是生產(chǎn)基地，還是一個研發(fā)基地和蘊藏巨大潛力的市場。兩年前，中國的軟件市場蘊藏著每年370億美元的機會，包括銀行、保險公司等金融企業(yè)的核心運作都要使用ERP等服務軟件，因此這個市場非常大。那時TCS就把過去只盯著國際市場的戰(zhàn)略作了些調(diào)整，先后簽下了外匯管理局、中國銀行以及保險公司的大額合同，走出了自己在中國市場發(fā)展的道路。

　　關(guān)于塔塔集團在中國的發(fā)展，我們一直堅持長期穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略，但同時也在不斷地尋找機會。首先，在塔塔集團的戰(zhàn)略考慮上，中國市場很重要，但在具體實施上，一定要等待合適的機會。塔塔在全球的業(yè)務開展都不可避免的要與中國打交道，很多時候，進入中國市場的機會就是在這一過程中產(chǎn)生的。例如耐火材料，塔塔之前一直在中國進行耐火材料的采購，后來就覺得有必要設立一個企業(yè)，于是這個企業(yè)就成立了。這些業(yè)務的開展都是機遇使然。這可能也是很多企業(yè)發(fā)展新興市場的路徑：制定大的方針戰(zhàn)略，但具體實施和發(fā)展過程是要等待機遇的。

　　每個塔塔的產(chǎn)業(yè)公司進入中國市場的目的都不一樣。例如TCS，最初進入中國就是為通用和摩托羅拉服務，后來發(fā)現(xiàn)，也可以為中國市場服務。于是，就開始轉(zhuǎn)型。又例如在中國的采購，塔塔并沒有刻意做計劃。以華為為例，塔塔在全球招標的過程中就發(fā)現(xiàn)華為的很多設備適合印度市場，而歐美的產(chǎn)品對電壓的要求很高，于是就一直購買華為的產(chǎn)品。但我們沒有像通用電氣一樣做出任何要達到采購額多少億的承諾。總的來說，中國是全球性企業(yè)價值鏈中非常重要的一環(huán)，不應將中國作為單個國家市場來研究風險和發(fā)展機遇，而應該將其作為企業(yè)全球戰(zhàn)略一個重要組成部分，獲得集團利潤的最大化。

　　《商務周刊》：塔塔集團中國辦公室作為塔塔集團控股公司——塔塔有限公司的派出機構(gòu)，在中國設立之初，所扮演的角色是什么？

　　詹宏鈺：2006年前后塔塔分別在美國和中國開設了地區(qū)辦公室。對塔塔來說，印度、英國、美國以及中國是非常重要的四個市場。2006年，我加入塔塔，我們的主要任務一直都是幫助企業(yè)開發(fā)業(yè)務以及進行品牌推廣。我們對于那些已經(jīng)進入或者準備進入中國的塔塔企業(yè)，提供了很多人力資源、市場咨詢、商業(yè)談判以及企業(yè)間的分享和溝通協(xié)調(diào)上工作。目前來看，這個策略是很奏效的。2006年，塔塔中國區(qū)的銷售業(yè)務是3億多美元，之后每年都能翻一番。依據(jù)合同和商業(yè)談判難度的不同，塔塔中國區(qū)對于塔塔公司的業(yè)務參與程度也不一樣。在集團公司中心（GCC）對中國市場有困惑和不清楚的地方，他們需要聽取我們的意見和建議。

　　我們扮演的角色很多樣，可以說，我們是集團在中國的大腦，對很多重要的決策提供建議，也給重要的子公司的決策提供意見，也為他們在中國業(yè)務的發(fā)展提供直接的協(xié)助和幫助。我們不會直接介入公司的管理細節(jié)，但我們的意見非常重要。