構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)

　　《不是咖啡》這本書，詳細(xì)陳述了星巴克文化的價(jià)值觀，所有的這些都是一家成功盈利公司的基礎(chǔ)設(shè)施部分，都是地基部分。但是，僅有這些還無法保證星巴克成為全球領(lǐng)先的公司。而且，我們可以看到，它的市場(chǎng)份額是行業(yè)老二、老三加起來的兩倍多。只有這樣，我們才可以說星巴克在行業(yè)中有著非常獨(dú)斷的地位。它不光是行業(yè)的領(lǐng)先者，而且是一家獨(dú)霸一方的公司。

　　那么，星巴克成功的秘訣是什么？它有一個(gè)非常重要的高管團(tuán)隊(duì)，它符合我所說的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一些公司之所以能成功，就是它的領(lǐng)導(dǎo)力符合發(fā)展所需，這里面有關(guān)鍵的成員CEO，他為公司貢獻(xiàn)了愿景；還有公司零售的高級(jí)副總裁，他打造了星巴克非常成功的運(yùn)作；還有史密斯，他曾經(jīng)是公司首席運(yùn)行執(zhí)行官，現(xiàn)在是首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官，他打造了公司非常高效的系統(tǒng)。除了這幾個(gè)人之外，還有其他一些優(yōu)秀人才，總之，星巴克具有非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)。

　　也就是說，星巴克的成功，不能只是看到某個(gè)人的貢獻(xiàn)，它是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)。星巴克原來的CEO退休后，開始參與一些其他的活動(dòng)，比如說贊助一些籃球隊(duì)，等等?，F(xiàn)在，我們可以看到星巴克新的CEO，他從前任手上接過領(lǐng)導(dǎo)力的一棒。星巴克一直喜歡自己培養(yǎng)CEO，只有這樣，才能更好地符合公司文化。

　　星巴克除了最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)之外，還有一個(gè)非常強(qiáng)勁的二級(jí)管理團(tuán)隊(duì)。星巴克理念是“如果你表現(xiàn)好的話，就留在公司；表現(xiàn)不好的話，就做不下去”。因此，公司從高管往下，將這樣一個(gè)理念灌輸?shù)蕉?jí)管理層。

　　星巴克一個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是在咖啡店中同客戶交流，特別重要的是咖啡侍應(yīng)生同客戶之間的溝通。每一個(gè)咖啡侍應(yīng)生都要接受不少于24小時(shí)的崗前培訓(xùn)，包括客戶服務(wù)、基本銷售技巧、咖啡基本知識(shí)、咖啡的制作技巧等?？Х仁虘?yīng)生須能預(yù)感客戶的需求，在耐心解釋咖啡的不同口感、香味的時(shí)候，大膽地用眼神與客戶接觸。

　　完善薄弱環(huán)節(jié)

　　另外，星巴克也非常關(guān)注修補(bǔ)自己較為薄弱的環(huán)節(jié)，化弱為強(qiáng)。管理系統(tǒng)包括基礎(chǔ)設(shè)施、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、規(guī)劃系統(tǒng)文化管理、績(jī)效管理。在各個(gè)層次方面，星巴克也不是每個(gè)方面都最有實(shí)力，因此，首先要關(guān)注自己薄弱的區(qū)域。

　　早期時(shí)的戰(zhàn)略規(guī)劃，星巴克選擇一些高管，讓他們參加一些輔導(dǎo)項(xiàng)目，給他們每個(gè)人都進(jìn)行評(píng)估。實(shí)際上，就是一對(duì)一的輔導(dǎo)項(xiàng)目。星巴克為了加強(qiáng)自己的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，做了很多投資，它也注意到文化管理是自己的薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)有效性比較薄弱。通過這些有針對(duì)性的項(xiàng)目，使自己管理系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)得到了增強(qiáng)。

　　星巴克利用這種戰(zhàn)略性規(guī)劃，做了一個(gè)規(guī)劃模板——先是在集團(tuán)層面做好戰(zhàn)略規(guī)劃，然后進(jìn)一步部署到下面的各個(gè)層次。那時(shí)它推出了整體戰(zhàn)略——從1994年到1999年，把公司發(fā)展成為一個(gè)營收在20億美元，同時(shí)在北美領(lǐng)先的咖啡連鎖店。星巴克的發(fā)展極為迅速，用5年時(shí)間把營收增長(zhǎng)了20倍，營收超過20億美元。

　　當(dāng)時(shí)，星巴克擔(dān)心，雀巢這樣的公司可能也會(huì)看到自己的概念，可能更加快速推出這樣一個(gè)計(jì)劃，雀巢的資金更雄厚。星巴克規(guī)模到底發(fā)展多大，然后才能跟雀巢、麥當(dāng)勞這樣的公司對(duì)抗？他們覺得，至少把營收做到20億美元，計(jì)劃5年里達(dá)到這一規(guī)模。最主要的一點(diǎn)，他們能夠把咖啡店的這種性質(zhì)進(jìn)行重新解釋，并且遍布整個(gè)美國，成為咖啡店的“可口可樂”。

　　通過這樣一個(gè)規(guī)劃，透視星巴克的發(fā)展，從定性、定量的角度都可以進(jìn)行分析。比如說，星巴克未來的5年規(guī)劃，怎么樣做到20億美元的營業(yè)收入？這里有一些戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)，如市場(chǎng)、產(chǎn)品、資源等，這些都推動(dòng)了星巴克業(yè)務(wù)的發(fā)展，不僅能使?fàn)I收增加，而且也能使公司的利潤增加，投資回報(bào)得到增加。這些基礎(chǔ)是最重要的，如果說這些都做不好的話，你的公司不一定就會(huì)破產(chǎn)，但業(yè)務(wù)肯定非常脆弱，這樣的公司不可能占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

　　所以，必須在市場(chǎng)、管理、資源、運(yùn)營系統(tǒng)做到最強(qiáng)才行。我們可以有三種類型的組織發(fā)展，一類公司有非常強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，一類公司有非常強(qiáng)的運(yùn)營系統(tǒng)，還有一類公司可能有非常強(qiáng)的文化。但是，最強(qiáng)的那種，就是像星巴克這樣的公司，它們?cè)谖仪懊嫠岬綆讉€(gè)要素里都很強(qiáng)。只有各個(gè)層面做到最強(qiáng)的公司，才能在市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先的位置。

　　星巴克另外的成功秘訣，就是公司強(qiáng)有力的文化管理。星巴克有一個(gè)非常強(qiáng)的正面文化，能夠吸引、激勵(lì)并且留住一些關(guān)鍵的人員。同時(shí)，這種文化也對(duì)它的員工提出很高的要求，如果表現(xiàn)不好，員工可能呆不下去。也就是說，如果做不好的話，就會(huì)有更加優(yōu)秀的人才代替他們。

　　星巴克公司以心對(duì)待員工，員工以心對(duì)待客人，客人在星巴克享受的不僅是咖啡，而是一種全情參與活動(dòng)的體驗(yàn)文化。