只有專注建立核心能力、向?qū)I(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。

部分中小企業(yè)2008年銷售收入大幅度減少，甚至出現(xiàn)了巨額虧損，與以前年度形成較大反差。多數(shù)企業(yè)把原因直接歸咎為金融海嘯，但更根本的原因，在于部分企業(yè)家沒有對市場環(huán)境的變化產(chǎn)生足夠的重視，從而錯失了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的良機(jī)。在這個(gè)經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變、競爭激烈的時(shí)代，中小企業(yè)需要圍繞企業(yè)核心能力進(jìn)行資源整合，并根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新?

圍繞企業(yè)的核心能力進(jìn)行資源整合

無數(shù)案例表明，只有專注建立核心能力、向?qū)I(yè)化發(fā)展，中小企業(yè)才可能在產(chǎn)品差異化方面取得成功。目前許多中小企業(yè)熱衷于固定資產(chǎn)投資、盲目追求企業(yè)規(guī)模，造成資源投放和配置過分多元和散亂，無法形成核心能力。

核心能力也是企業(yè)發(fā)展過程中避免受制于人的關(guān)鍵。眾所周知，IBM將PC制造部門出售給聯(lián)想，保留芯片制造，從IT制造商轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)方案解決商。正如IBM亞太區(qū)總裁周偉所說：“如果沒有芯片技術(shù)，IBM就會變成一個(gè)集成商，把其他廠家的技術(shù)拼接在一起，這樣我們將在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上受制于人”。中國有許多企業(yè)即使規(guī)模較大，但因在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上受制于人，使企業(yè)缺乏競爭優(yōu)勢。

那些注重培養(yǎng)核心能力的企業(yè)，通常得到了快速的發(fā)展。金風(fēng)科技即是一例。其專注風(fēng)力發(fā)電機(jī)組中發(fā)電機(jī)的設(shè)計(jì)與組裝、控制芯片開發(fā)等核心業(yè)務(wù)，而將發(fā)電機(jī)的零部件以及發(fā)電機(jī)組中其他部分采用專業(yè)化協(xié)作（外協(xié)件占產(chǎn)品成本98％以上），極大地提高了企業(yè)的核心能力。

商業(yè)模式的創(chuàng)新

如果說建立核心能力并提高管理水平是從靜態(tài)與局部方面衡量企業(yè)經(jīng)營，那么商業(yè)模式更多是從動態(tài)以及全局的角度評估企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以及提供的服務(wù)是可復(fù)制的，但商業(yè)模式卻是企業(yè)獨(dú)有的。如果商業(yè)模式存在致命缺陷，那么無論戰(zhàn)略如何完善，管理水平如何提高、計(jì)劃執(zhí)行如何認(rèn)真，企業(yè)都注定無法獲得預(yù)期的成功。

創(chuàng)新商業(yè)模式的三種類型

通過大量的中小企業(yè)商業(yè)模式案例研究，我們發(fā)現(xiàn)，商業(yè)模式的創(chuàng)新可以分為三種類型，即收入模式、行業(yè)模式以及協(xié)作模式創(chuàng)新。

收入模式創(chuàng)新主要是指通過重新配置產(chǎn)品或推出新的定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)新，是一種利用客戶體驗(yàn)、選擇和喜好進(jìn)行創(chuàng)新的模式。這種創(chuàng)新方式一般與產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)有關(guān)。

采取定價(jià)模型實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的鼻祖是吉列(Gillette)公司。吉列成立初期（大約1903年）將一把剃刀的零售價(jià)定為55美分，這個(gè)價(jià)格實(shí)際上不到其成本的1/5。表面上看吉列做的是賠本買賣，實(shí)際上，吉列大賺特賺。因?yàn)?ldquo;吉列剃刀”只能使用吉列發(fā)明的專利刀片，顧客每次購買剃刀，必須配套買刀片，吉列把刀片定價(jià)為5美分，而實(shí)際成本還不到1美分。對顧客而言，一個(gè)刀片可以使用六七次，每次刮臉成本不足1美分。正是憑著收入模式的創(chuàng)新，才造就了吉列公司在剃刀行業(yè)的霸主地位。

中小企業(yè)板上市公司中，也有一些采用收入模式創(chuàng)新，如ATM（自動柜員機(jī)）制造公司 御銀股份以介入ATM運(yùn)營的方式，實(shí)現(xiàn)收入模式的突破和創(chuàng)新。御銀股份原是ATM產(chǎn)品生產(chǎn)商，主要以研發(fā)、生產(chǎn)、銷售ATM為主。2002年，公司開始介入ATM運(yùn)營服務(wù)，與銀行合作，由公司提供ATM，通過銀行網(wǎng)絡(luò)向銀行卡的持卡人提供銀行卡交易服務(wù)，公司根據(jù)每臺ATM提供的交易筆數(shù)向銀行收取手續(xù)費(fèi)。2008年，御銀股份與銀行合作運(yùn)營服務(wù)收入占總收入的比例達(dá)到了39％。

此外，如生產(chǎn)炸藥的企業(yè)直接通過爆破工程服務(wù)收費(fèi)，中央空調(diào)行業(yè)直接為客戶提供“冷與熱”收費(fèi)，以及生產(chǎn)LED照明的企業(yè)向用戶免費(fèi)提供LED，從節(jié)約的電費(fèi)中收取費(fèi)用等，都是收入模式的創(chuàng)新。

行業(yè)模式創(chuàng)新是指通過向新行業(yè)轉(zhuǎn)移、重新定義現(xiàn)有行業(yè)，并創(chuàng)建全新行業(yè)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)模式的創(chuàng)新。行業(yè)模式創(chuàng)新的典型公司是蘋果公司，原來主要從事電腦以及數(shù)字產(chǎn)品的經(jīng)營，通過iPod與iTunes的結(jié)合，開創(chuàng)了一個(gè)全新的行業(yè)。

中小板中，九陽股份是一例。九陽股份結(jié)合中國人的飲食習(xí)慣，融合榨汁機(jī)以及電水壺功能，建立了小家電行業(yè)中新的細(xì)分行業(yè)—豆?jié){機(jī)行業(yè)。

協(xié)作模式創(chuàng)新是指通過專業(yè)化分工和價(jià)值鏈分析，重新定義企業(yè)在價(jià)值鏈中的角色和組織邊界。

如美特斯邦威，將工作重心放在服裝設(shè)計(jì)、品牌運(yùn)營、渠道建設(shè)上，而將生產(chǎn)全部外包給其他企業(yè)。又如魚躍醫(yī)療，在保持產(chǎn)品品牌以及銷售渠道等核心能力的前提下，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)外包給專業(yè)設(shè)計(jì)公司，在提高產(chǎn)品質(zhì)量與檔次的同時(shí)，控制了成本。

近年來，部分加工類企業(yè)向價(jià)值鏈的前端如研發(fā)、設(shè)計(jì)，以及價(jià)值鏈后端如渠道、服務(wù)等延伸，也是協(xié)作模式創(chuàng)新的主要形式。隨著全球一體化以及信息技術(shù)的發(fā)展，采用協(xié)作模式創(chuàng)新將成為商業(yè)模式創(chuàng)新的主要類型。當(dāng)然，在實(shí)際中，企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新更多是幾種方式的有機(jī)融合。

具有突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新往往都是由新興的企業(yè)發(fā)起的，但事實(shí)上，企業(yè)無論處于什么階段，無論處于什么行業(yè)，都有進(jìn)行商業(yè)模式變革的機(jī)遇。僅僅在20年前，諾基亞公司還是一個(gè)生產(chǎn)膠鞋、輪胎、紙張和電子產(chǎn)品的集團(tuán)公司，一個(gè)來自500萬人口的北歐小國的森工企業(yè)一躍成為當(dāng)今世界三大通訊設(shè)備生產(chǎn)廠商之一，諾基亞成功的秘訣在于把握市場變化趨勢，及時(shí)調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，抓住時(shí)機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。借助中國龐大的市場規(guī)模，中國的中小企業(yè)完全有機(jī)會，圍繞核心能力，引領(lǐng)并推動商業(yè)模式的創(chuàng)新。