中國無戰(zhàn)事

　　麥當(dāng)勞推出的鮮煮咖啡目前和星巴克咖啡在中國涇渭分明：就產(chǎn)品來說，前者不到10元，由咖啡粉煮制，后者普遍高于20元，是在店里用咖啡豆現(xiàn)場研磨制作。如果拋開麥當(dāng)勞在5個(gè)城市中試點(diǎn)的“麥咖啡”業(yè)態(tài)不提，前者僅是其快餐店飲料單中的一個(gè)新產(chǎn)品，后者則是津津樂道于營造創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)所提出的“第三空間”概念的咖啡館；前者要求員工能在210秒鐘內(nèi)滿足一個(gè)顧客的所有要求，然后立刻轉(zhuǎn)向其他人，后者則力求與顧客發(fā)生情感聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)“熟客文化”——這種獨(dú)特的經(jīng)營模式，是星巴克從1980年代開始能夠迅速風(fēng)靡全球的基石之一。

　　星巴克在國外的困境并非起始于麥當(dāng)勞，而要?dú)w結(jié)于“自亂陣腳”。從2008年開始，星巴克業(yè)績急速下滑。最新公布的星巴克2009年第一季度報(bào)告顯示，該公司利潤降至6430萬美元，跌幅高達(dá)69％。深究其業(yè)績大跌的原因，2008年重新回到公司執(zhí)掌CEO大權(quán)的舒爾茨承認(rèn)，這一切不能全部歸結(jié)于經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

　　在過去的10年里，星巴克為自己漂亮的財(cái)務(wù)報(bào)表、充足的現(xiàn)金以及一路向上的股價(jià)所“激勵(lì)”，從1000家店迅速擴(kuò)張到了13000家店，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”被過度平庸化和商業(yè)化。并且，由于開店過于密集，星巴克在美國重蹈麥當(dāng)勞在上個(gè)世紀(jì)八九十年代的覆轍，出現(xiàn)了“自己打自己”的情況，導(dǎo)致不少盲目擴(kuò)張的單店利潤率和銷售額大跌。早在2007年，目睹一名駕駛者一次性購買了11杯星巴克咖啡后驅(qū)車離去，舒爾茨就意識到了危機(jī)所在：假如沒有了“熟客文化”，星巴克與麥當(dāng)勞咖啡并無區(qū)別，而后者在成本和利潤方面的控制力遠(yuǎn)好過星巴克。

　　為了扭轉(zhuǎn)這一局面，2008年，舒爾茨宣布關(guān)閉歐美的600家門店。2009年，他再次決定關(guān)閉300家業(yè)績不好的門店，并裁減近7000名員工。此外，舒爾茨將全球新店開張的速度降低了近30％，這些舉措的目的一是改善財(cái)務(wù)狀況，二是要將資源騰挪到“復(fù)興星巴克”計(jì)劃中去——提高顧客體驗(yàn)的風(fēng)氣在星巴克里重新占據(jù)上風(fēng)。

　　“但在中國，星巴克目前既無裁員計(jì)劃也沒有放慢發(fā)展速度的打算。”星巴克大中華區(qū)總裁王金龍?jiān)?009年4月接受記者采訪時(shí)說，“在中國市場，星巴克的首要任務(wù)仍舊是擴(kuò)張，我們需要讓更多的人接受它所代表的文化。” 星巴克在中國發(fā)展穩(wěn)健的原因之一是因?yàn)橹袊形幢唤?jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重波及，其次，它在中國開店的數(shù)目和速度(在26個(gè)城市里擁有350家店面)十分慎重。

　　“雖然中國沒有被經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重影響，”一位員工證實(shí)說，“但一些星巴克店的銷售額增長確實(shí)沒有往年快。” 因此，有經(jīng)驗(yàn)的店長必須在保證品質(zhì)和照顧到顧客體驗(yàn)的同時(shí)，更好地控制運(yùn)營成本。

　　星巴克擰毛巾

　　“對星巴克來說，既不想犧牲品質(zhì)，又要提高利潤率，不啻為一場革命，”一位星巴克中國員工說，“‘利潤’這個(gè)字眼以往在公司的核心價(jià)值觀中是排在最后一位的。”

　　事實(shí)上，星巴克近30年的歷史，是一部在顧客體驗(yàn)和控制成本之間尋找平衡點(diǎn)的漫長歷史。

　　在初建立之時(shí)，星巴克無疑把顧客體驗(yàn)放在第一位，但在高速擴(kuò)張的10年里，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴(kuò)張和降低成本服務(wù)：比如，他們添置更自動(dòng)化的濃縮咖啡機(jī)、提前研磨并嚴(yán)密包裝好的咖啡豆(這一點(diǎn)和現(xiàn)在的麥當(dāng)勞咖啡如出一轍)、在店里放置數(shù)量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措不可避免地會(huì)對顧客體驗(yàn)造成影響。

　　因此，舒爾茨重回星巴克后，重視顧客體驗(yàn)的議題重占上風(fēng)。為此，舒爾茨大舉關(guān)店：其目的一是為了止損，二是試圖將精力資源騰挪出來，在星巴克內(nèi)部進(jìn)行“復(fù)興咖啡”的改革。從2008年開始，他大量投資在員工服務(wù)培訓(xùn)、顧客體驗(yàn)和店內(nèi)的設(shè)備改造上：比如在美國店內(nèi)為滴濾式咖啡現(xiàn)場研磨咖啡豆，并為任何參與星巴克儲值卡注冊的顧客提供免費(fèi)的滴濾式續(xù)杯和拿鐵升級，以及兩小時(shí)的wi-fi服務(wù)；在中國，顧及到人們喜歡熱食，星巴克在各個(gè)店里添置了烤箱。

　　“烤過的食品比過去用微波爐加熱的味道好很多。”一個(gè)店員說。很多中國顧客過去不愿意在星巴克吃早餐是因?yàn)椴幌矚g吃冷的三明治，烤箱使得星巴克新推出的可以加熱食用的早午餐品種“賣得很好”。

　　在不少人看來，舒爾茨的舉措固然充滿勇氣，但他的方法卻是在金融危機(jī)時(shí)對公司的成本結(jié)構(gòu)和管理的巨大挑戰(zhàn)：在全球，他添置的一種風(fēng)味更好的滴濾咖啡機(jī)讓咖啡制作者在過程中花費(fèi)了更多精力和時(shí)間；通過給那些注冊了星巴克儲值卡的人免費(fèi)升級拿鐵，公司在每杯飲料上要損失30到70美分。這一形勢使得2008年11月6日上任的首席財(cái)務(wù)官Troy Alstead很快提出了改革星巴克公司成本結(jié)構(gòu)全年4億美元的成本縮減計(jì)劃。

　　Troy Alstead關(guān)于4億美元的成本削減計(jì)劃包括了削減員工成本，以及壓縮管理及采購成本。為了節(jié)約成本，星巴克開始在全球?qū)ふ倚詢r(jià)比更好和更可靠的供應(yīng)商。比如，中國星巴克的糕點(diǎn)供應(yīng)來自廣東東莞，奶制品來自八喜(在過去的供應(yīng)商蒙牛卷入三聚氰胺丑聞后，全中國的星巴克迅速更換了所有的奶制品)。除此之外，星巴克還將提高各區(qū)域本土采購的比例。

　　在2009年第一季度，盡管星巴克各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)乏善可陳，但Troy Alstead的成本削減卻成了亮點(diǎn)——星巴克成本削減了1.2億美元，大幅超出了此前制定的節(jié)省1億美元的目標(biāo)。星巴克在季報(bào)中為接下來的財(cái)季制定了更為激進(jìn)的成本削減目標(biāo)，下一財(cái)季，成本要削減1.5億美元，整個(gè)2009財(cái)年，星巴克希望能夠省下5億美元。