順豐快遞商業(yè)模式_順豐快遞經(jīng)營模式(2)
當(dāng)你將包裹交給該快遞員時，你不必?fù)?dān)心你的包裹是否被哪位快遞員給私藏了，因為該系統(tǒng)存在一個嚴(yán)格的內(nèi)控系統(tǒng)。如果快遞員在收件時不掃描該快遞單號的話，當(dāng)它到達(dá)下一站分撥中心時，它是不能被接受的。如果下一環(huán)節(jié)的快遞員發(fā)現(xiàn)該包裹破損，會提前報備，公司將追究上一環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，一環(huán)一環(huán)都緊密銜接。
之后，你的快遞將被帶到分站點進(jìn)行分揀。從早上7點到晚上11點，全國各地1萬多臺順豐貨車，在聽候巴槍的發(fā)車指令。
在順豐大大小小的中轉(zhuǎn)場，裝有密密麻麻的攝像頭，360度監(jiān)控。如果發(fā)現(xiàn)分揀員分揀時扔件的距離超過30厘米，就會扣分，牽涉到每個月的考核分，牽涉到年終獎和工資，一次扣分是50塊。這也是為什么市場上公認(rèn)順豐的毀壞件最少的原因。
緊接著被打包好的包裹將發(fā)往分撥中心。深圳的分撥中心一共有四個，其中最大的是寶安機場的黃田分撥中心。
順豐目前的分揀系統(tǒng)，主要是“全自動”加“半自動”。全自動的分揀，機器會自動識別出目的地代碼，流水線送到指定的區(qū)域，這個區(qū)域都是到同一個地方。打包后快遞件將通過汽車、飛機等送到目的地的中轉(zhuǎn)場，目的地中轉(zhuǎn)場再細(xì)分下去。大城市只是粗略分流，包括華南、華東、華北、東南、華西、華中。
在深圳龍華分撥中心，在這個占地4000平米的廠房門口的柱子上，一個標(biāo)牌上面赫然寫著：你已經(jīng)進(jìn)入攝像監(jiān)控范圍。工作人員指著吊燈旁邊的攝像頭說：“我們包裹郵件在這里都有監(jiān)督的，你看掛在上面的攝像頭，我們就有80個。”幾乎屋頂上每個橫梁的節(jié)點上都安裝有一個攝像頭，正對著運動著的傳送帶和一旁的分揀員。
一位年輕的分揀員告訴記者，這里的分撥中心一般都是24小時營業(yè)的，員工實行兩班倒，白班是從上午10點到晚上6點40。
這里工作人員主要是分揀員和運作員。分揀員在這里一共有60多名，進(jìn)行收件和發(fā)件的分揀。而運作員就是負(fù)責(zé)裝車和卸貨。
接著這個快遞單將發(fā)往目的地。負(fù)責(zé)順豐信息錄入的工作人員稱，一般順豐分為陸運和航運，除了省內(nèi)和一些不能航運的物品如化妝品等，其他物品都采取航運的形式?，F(xiàn)在順豐主要是四條航線，包括西南、北京、杭州、山東，幾乎覆蓋全國的大部分區(qū)域。
當(dāng)司機拉著滿車的貨物送往目的地時，也是逃不過總部信息系統(tǒng)的監(jiān)控。車輛上的GPS系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)對接器連著分撥中心和深圳總部，車輛是否安全，中間是否有偷盜行為完全都在系統(tǒng)的掌握之中。
在順豐深圳總部最大的調(diào)度中心，所有中轉(zhuǎn)場、人員、車輛、快件運行情況，都可以從快遞信息運作系統(tǒng)中實時調(diào)出查看。任何一個投訴電話，都可以實時找到問題所在。
最后，這封快遞件到達(dá)目的地分撥中心后，再分撥到具體的某個站點，而該站點的快遞員一定會在兩個小時之內(nèi)將快遞件送到客戶手里。
“我們也有巴槍，但順豐的整套信息運營管理系統(tǒng)是學(xué)不來的。我們自己就是私人老板，雖然都是圓通公司，但每個私人老板定價不一樣，一件快遞賺個8、9毛已經(jīng)不錯了。車是自己買的，我們從圓通公司手中買快遞單，一份3塊錢。”一名圓通三級代理商說，“快遞太多，分揀員壓力大，亂扔很正常。所以，我們物品毀壞率比順豐高。質(zhì)量和速度肯定不能像順豐那樣，我們的優(yōu)勢就是便宜。”
如此高效的信息系統(tǒng)運行，也與順豐十年前確立的直營模式密切相關(guān)。
快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇表示，順豐的優(yōu)勢在于直營模式。“快遞公司之間是有業(yè)務(wù)橫向關(guān)系的，比如快遞從北京到上海是有業(yè)務(wù)上的關(guān)系的，這和旅館的加盟不同，比如如家分店之間是沒有關(guān)系的，只和總部之間有關(guān)系。這方面還是有差別的。這就說明快遞行業(yè)不適合加盟模式。”
目前，進(jìn)入世界500強的快遞公司，沒有一家采用加盟模式。直營模式更適合快遞企業(yè)一體化、標(biāo)準(zhǔn)化、集約化、品牌化國際化、自動化的發(fā)展趨勢。
一位長期從事物流研究的業(yè)內(nèi)人士表示，現(xiàn)在圓通快遞、中通快遞、韻達(dá)快遞正在轉(zhuǎn)型，從加盟轉(zhuǎn)到直營，在90%的省會城市現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)為直營模式。
◆ ◆ ◆
順豐離聯(lián)邦快遞有多遠(yuǎn)
42歲的王衛(wèi)注定是中國快遞史上一個標(biāo)志性人物。
這家低調(diào)隱秘的公司，用了20年時間，顛覆了草莽層出的快遞行業(yè)，也顛覆了中國快遞行業(yè)的既有格局。
根據(jù)第三方盡職調(diào)研數(shù)據(jù)，2012年，順豐集團收入210.18億，3年時間差不多翻了一番。從市場份額看，順豐是民營快遞公司中市場占有率最高。截至2012年，順豐集團的經(jīng)營規(guī)模僅次于國企中郵速遞，市場占有率為20%，“三通一達(dá)”申通12%、圓通10%、韻達(dá)8%、中通6%。
但“三通一達(dá)”并不是王衛(wèi)真正的競爭對手。早在幾年前，順豐就把目標(biāo)定為“中國的聯(lián)邦快遞”。
“順豐的模式是和國際慣例接軌的。順豐在服務(wù)上很多已經(jīng)和國際接軌，但在服務(wù)覆蓋范圍上還有很大差距。”快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇表示，“順豐快遞現(xiàn)在還不是中國的聯(lián)邦快遞，從數(shù)量、市場份額各個指標(biāo)看，還不是絕對領(lǐng)先地位。”
從競爭格局看，順豐與“三通一達(dá)”定位不同。順豐走的是中高端路線，而“三通一達(dá)”走的是中低端路線。
王衛(wèi)把目光標(biāo)準(zhǔn)了國際巨頭。聯(lián)邦快遞成立于1971年，這一年，王衛(wèi)剛上海出生。而UPS更是有106年的歷史。
“順豐快遞信息系統(tǒng)是國內(nèi)最強的，但在服務(wù)范圍，信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化、企業(yè)文化方面，和國際巨頭還是有一定差距的。”徐勇說，“差距比較大的是在自動化方面。在一些代碼運用方面，比如一個城市代碼、區(qū)域代碼方面，老外運用得更好一些。
事實上，順豐在信息化的一些應(yīng)用方面已經(jīng)開始和國外接軌了。比如運單查詢。在順豐快遞總調(diào)度室，你可以根據(jù)識別條碼，實時查詢到任何一件快遞的在途狀態(tài)。
從國際化程度看，聯(lián)邦、UPS已經(jīng)覆蓋超過全球200個國家和地區(qū)，順豐服務(wù)覆蓋范圍僅十幾個國家和地區(qū)。
“王衛(wèi)更注重的是基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，倒不是說要把企業(yè)做大，更多心思還是在如何做強上。順豐將來可以成為中國的UPS和聯(lián)邦快遞。順豐要成為國際上的UPS和聯(lián)邦快遞還需要很多年，可能需要十年以上。”
◆ ◆ ◆
初涉電商江湖
快遞以外，無論是順豐銀行，還是第三方支付，王衛(wèi)在布更大的局。
在順豐內(nèi)部，快遞業(yè)務(wù)體系被稱作大網(wǎng)，足見其在順豐集團的核心地位。但是目前，最讓王衛(wèi)偏頭痛則是電商吹來的風(fēng)。
據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，截止到2013年6月，全國電子商務(wù)交易額達(dá)4.35萬億元，同比增長24.3%。其中，B2B交易額達(dá)3.4萬億，同比增長15.25%。網(wǎng)絡(luò)零售市場交易規(guī)模達(dá)7542億元，同比增長47.3%。
而在這個市場中，天貓依靠其影響力牢牢占半壁江山，占50.4%;京東占20.7%，蘇寧易購占5.7%。
而電商行業(yè)一定程度上也在重構(gòu)原有的快遞競爭格局。數(shù)據(jù)顯示，2012年整個快遞行業(yè)增長率達(dá)到50%，其中電商對快遞行業(yè)貢獻(xiàn)達(dá)到72%。
這是組讓王衛(wèi)頭疼的數(shù)據(jù)。以天貓的物流需求來看，阿里物流數(shù)據(jù)中心顯示，雙11當(dāng)天，申通以1210萬件居首位，圓通1110萬緊隨其后，韻達(dá)累積總數(shù)達(dá)1027萬，中通為1020萬，EMS407萬在“三通一達(dá)”之后，而順豐只有316萬件。
“順豐很早就在做電商了，但是一直也沒做起來，這與順豐的快遞基因有關(guān)。”一個前順豐優(yōu)選人士表示，“快遞的基因使得順豐和互聯(lián)網(wǎng)需要磨合。”
早在順豐優(yōu)選上線之前，王衛(wèi)就涉足到電商領(lǐng)域，先后在2009年和2012年推出了“順豐e商圈”和“尊禮會”，效果不甚理想。
而在2011年的一個私人聚會上，已經(jīng)涉足電商的王衛(wèi)，談起順豐做電商的生死，“順豐現(xiàn)在做電商物流是個死。順豐現(xiàn)在不做電商物流，將來可能也是個死。”
“其實順豐嘗試電商不算晚，但是等到真正做起來，中間浪費了很多時間和成本，起了個早，沒有趕到集。而順豐優(yōu)選也存在著一些業(yè)務(wù)瓶頸和模式制約”前述順豐優(yōu)選人士表示，“順豐優(yōu)選是模仿的京東模式，但是整個管理還是有太多快遞的基因。”
“所以，如果順豐去做電商的話，原有體制會得到挑戰(zhàn)，京東作為電商去做快遞也是同樣的問題，兩邊的業(yè)務(wù)線高度不匹配。”
而在新CEO李東起上任之后，順豐優(yōu)選開始在戰(zhàn)略上作調(diào)整。
一直以來為高端用戶提供健康生活的方案，在李東起來了之后被推翻，開始以線上營銷為主，走中低價值路線。
“順豐選擇食品行業(yè)為突破口是很正確的，電商很難滲透。順豐利用運輸優(yōu)勢，做冷鏈?zhǔn)袌?，是很明智的?rdquo;一位中國快遞協(xié)會人士表示。
順豐內(nèi)部工作人員也介紹，“我們想在電商市場提供差異化服務(wù)。我們研究電商的供應(yīng)鏈特點、價格特點，然后對照我們現(xiàn)有的資源，看怎么樣做一個更好的匹配。對電商，我們也在研究如何提高他們的產(chǎn)品附加值和客戶滿意度。”
無論是內(nèi)部結(jié)構(gòu)還是外部擴張，順豐優(yōu)選都在不斷突破和調(diào)整，最大表現(xiàn)無疑是入股菜鳥1%、聯(lián)手易迅。
很多年前，馬云兩次香港約見王衛(wèi)，王衛(wèi)避而不見。很多年后，電商徹底改變商業(yè)形態(tài)，王衛(wèi)杭州約見馬云，馬云不見。
馬云和王衛(wèi)，是兩個極致。一個高調(diào)到極致，一個低調(diào)到極致。這兩個男人的真正交鋒，才剛剛開始。
“你可能只聽說過王衛(wèi)拒絕馬云的事情，其實他還不理馬化騰。當(dāng)然，也有很多人不理他，后來馬云、馬化騰也不理王衛(wèi)。”上述順豐優(yōu)選離職人士表示。在他看來，愛玩戶外極限運動的王衛(wèi)“有點極端”。
“電商的發(fā)展應(yīng)該是超過了王衛(wèi)的預(yù)想，但是他應(yīng)該不會后悔，他會努力找辦法解決。”一位順豐內(nèi)部人士表示，“而且現(xiàn)在也已經(jīng)開始了合作，可能還是擔(dān)心馬云做物流，畢竟從上面走下來容易，從下游走上去難。”
而市場對于馬云有很多猜想，菜鳥會不會讓快遞行業(yè)更艱難?
“菜鳥主要做的事情是利用數(shù)據(jù)提供的平臺，幫助整個快遞行業(yè)提升效率的。菜鳥是不可能做快遞的，我們最核心的競爭力不在做快遞上。菜鳥網(wǎng)絡(luò)主要是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，主要是希望通過互聯(lián)網(wǎng)的方式，打造一個數(shù)據(jù)平臺。”菜鳥網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部人士表示。
“馬云可能想壟斷市場，菜鳥把快遞業(yè)拉進(jìn)去，又不給決定權(quán)。他是想壟斷快遞下游產(chǎn)業(yè)，他不進(jìn)入快遞，它主要是通過三通一達(dá)占有的市場來進(jìn)入，然后他利用自己的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢讓你進(jìn)來，你不進(jìn)來行嗎?”一名快遞行業(yè)分析師表示，“順豐進(jìn)的話，是錦上添花。三通一達(dá)70%以上的業(yè)務(wù)是來自淘寶，不進(jìn)的話肯定被邊緣化。”
順豐內(nèi)部人士如此解釋為什么參股菜鳥網(wǎng)絡(luò)1%股權(quán)：“(馬云)他們需要，我們友情提供幫助。”
而快遞物流咨詢網(wǎng)首席顧問徐勇更是毫不客氣地指出：“快遞的低價惡性競爭，促成了中國電商的非正常繁榮。美國的網(wǎng)購并沒有像中國那么發(fā)達(dá)，因為快遞成本比較高。順豐，包括三通一達(dá)都是惡性市場競爭的受害者。”
“順豐不會降低自己的身段，參與到電商的價格競爭。既然和電商成為伙伴關(guān)系。我們要了解伙伴的需求，去滿足他們的需求。大家是有商有量的一個關(guān)系，絕對不是誰依附誰的關(guān)系。我們?yōu)殡娚套鑫锪髯龇?wù)，不是用低價來侵蝕市場，而是以服務(wù)來滿足。”順豐內(nèi)部人士說。
順豐快遞商業(yè)模式相關(guān)文章：