編者按：商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵在于“價(jià)值鏈組合”，價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮“乘數(shù)效應(yīng)”。做一個(gè)類比，商業(yè)模式與圍棋的原理可謂“異曲同工”。圍棋的規(guī)則非常簡(jiǎn)單，但下好圍棋卻是一件極其艱難的事情，也許你耗費(fèi)50年之精力也無(wú)法登堂入室。

　　既然商業(yè)模式如此重要，那么商業(yè)模式的本質(zhì)是什么?是價(jià)值鏈，價(jià)值鏈?zhǔn)?a href='http://www.yishupeixun.net/chuangyee/yunying/' target='_blank'>企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中一系列關(guān)鍵活動(dòng)的組合，而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程就是由若干條不同的價(jià)值鏈所組成的。通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，我們不僅可以看到企業(yè)整體的價(jià)值是如何體現(xiàn)的，更可以看到企業(yè)內(nèi)部每一項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)的價(jià)值。

　　通過(guò)這種分析，我們能夠明晰，企業(yè)在營(yíng)銷過(guò)程中創(chuàng)造了什么樣的價(jià)值，這些價(jià)值能不能夠推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，抑或在競(jìng)爭(zhēng)中贏得持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。更為重要的是，通過(guò)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)可以不斷修正和提升價(jià)值鏈中的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而使整條價(jià)值鏈能夠很好地串起來(lái)，不至于因?yàn)槟承c(diǎn)表現(xiàn)差而導(dǎo)致整條價(jià)值鏈的“斷裂”。這就是“鏈?zhǔn)缴虡I(yè)模式的內(nèi)涵所在。從價(jià)值鏈的角度制定的營(yíng)銷戰(zhàn)略，我們不妨稱之為“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”。

　　“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”是以價(jià)值鏈為框架來(lái)構(gòu)建企業(yè)營(yíng)銷運(yùn)做的過(guò)程，不只關(guān)注單點(diǎn)上表現(xiàn)，而是始終將營(yíng)銷過(guò)程作為一個(gè)整體來(lái)看待，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)營(yíng)銷價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行動(dòng)態(tài)組合及調(diào)整，從而使企業(yè)的整體營(yíng)銷活動(dòng)保持協(xié)調(diào)，最終有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。通過(guò)實(shí)施“鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷”，我們可以清楚地看到，在營(yíng)銷價(jià)值鏈中的每個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造了多大的價(jià)值，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比存在著哪些差距，應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整。

　　過(guò)去，我們說(shuō)差異化戰(zhàn)略是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的有效戰(zhàn)略。那么，今天真正要實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，就必須做到價(jià)值鏈的差異化。企業(yè)一般將自己不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方稱之為差異化，比如顧客的差異化、產(chǎn)品的差異化、渠道的差異化、推廣的差異化等，但如果僅僅是這樣的思路，差異化戰(zhàn)略難以真正實(shí)現(xiàn)。

　　【案例3】2005年，娃哈哈“營(yíng)養(yǎng)快線”在市場(chǎng)上攻城略地，僅用兩年時(shí)間，銷售規(guī)模就超過(guò)了20億元，從而占據(jù)了“牛奶+果汁”這個(gè)細(xì)分飲料品類的第一把交椅。實(shí)際上，第一款上市的牛奶果汁復(fù)合飲料并非“營(yíng)養(yǎng)快線”，而是當(dāng)時(shí)河北小洋人集團(tuán)出品的“妙戀乳”，只不過(guò)其銷售區(qū)域主要集中在華北市場(chǎng)，并沒(méi)有在全國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行擴(kuò)張。娃哈哈進(jìn)入這一品類后，憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，迅速超越了小洋人。這引發(fā)了我們的思考，差異化在什么情況下才有效?

　　盡管小洋人開(kāi)創(chuàng)了牛奶復(fù)合飲料之先河，但當(dāng)娃哈哈憑借同樣的產(chǎn)品異軍突起時(shí)，小洋人卻無(wú)法進(jìn)行有效的阻擊。這就表明小洋人僅靠產(chǎn)品的差異化，根本無(wú)法撼動(dòng)哇哈哈的價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)。

　　實(shí)際上，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對(duì)差異化的理解存在偏差。實(shí)際上，營(yíng)銷的差異化隱含于價(jià)值鏈之中，真正的差異化是價(jià)值鏈的差異化。企業(yè)一旦在價(jià)值鏈上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，就真正具備了核心競(jìng)爭(zhēng)力。也許競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以在產(chǎn)品和推廣上跟進(jìn)、模仿，但要想在整條價(jià)值鏈上進(jìn)行模仿，模仿成本就非常高了。由此，企業(yè)就能夠不斷延伸自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，贏得更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

　　20世紀(jì)90年代，兩部經(jīng)典的廣告令我們記憶猶新：它們是樂(lè)百氏純凈水的“27層凈化”和娃哈哈純凈水的“愛(ài)你就等于愛(ài)自己”，前者凸顯理性訴求，后者凸顯感性訴求，這兩則廣告因其優(yōu)越表現(xiàn)，被業(yè)內(nèi)人士稱為差異化營(yíng)銷的經(jīng)典之作而大加頌揚(yáng)。

　　其實(shí)，這兩部廣告的差異化訴求嚴(yán)格講只能算差異化營(yíng)銷的一部分。營(yíng)銷是一種復(fù)雜的過(guò)程，涵蓋市場(chǎng)定位、策略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、品牌傳播、產(chǎn)品組合、渠道拓展、促銷推廣、營(yíng)銷管理、組織設(shè)計(jì)以及人力資源等諸多方面，差異化營(yíng)銷的真正內(nèi)涵，體現(xiàn)在整個(gè)價(jià)值鏈上，僅憑借差異化的廣告訴求，并不能反映兩家公司真正意義上的差異化。真正的差異化營(yíng)銷，一定是基于整個(gè)營(yíng)銷價(jià)值鏈，而不是僅存在于某幾個(gè)環(huán)節(jié)。不少企業(yè)對(duì)差異化營(yíng)銷的理解都比較狹隘，認(rèn)為廣告訴求就認(rèn)為是差異化營(yíng)銷，這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，會(huì)影響企業(yè)構(gòu)建差異化的營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)定位的差異化是企業(yè)實(shí)施差異化營(yíng)銷的戰(zhàn)略核心，其決定著企業(yè)整體營(yíng)銷體系的構(gòu)建，營(yíng)銷業(yè)務(wù)活動(dòng)的整個(gè)過(guò)程都要圍繞著市場(chǎng)定位開(kāi)展。

　　品牌結(jié)構(gòu)的差異化是消費(fèi)者認(rèn)知上的差異化，是市場(chǎng)定位差異化在消費(fèi)者心智中的反映，也是區(qū)隔于競(jìng)爭(zhēng)品牌的基礎(chǔ)因素，廣告訴求是對(duì)品牌差異的直接體現(xiàn)，其對(duì)產(chǎn)品組合有直接的影響。產(chǎn)品組合的差異化是對(duì)品牌傳播差異化的直接表現(xiàn)，根據(jù)不同品牌之間的差異點(diǎn)，就能夠確定相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)——長(zhǎng)度和寬度，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成明顯的區(qū)隔，產(chǎn)品差異化是品牌差異化的載體。

　　渠道運(yùn)作的差異化則是基于產(chǎn)品組合的差異化而形成的，不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)不同的渠道結(jié)構(gòu)，其差異性往往是對(duì)產(chǎn)品差異化的直接體現(xiàn)，不同的渠道對(duì)應(yīng)著不同消費(fèi)者的需求，比如妙士酸奶就是面對(duì)光明和伊利的乳酸飲料的封鎖，通過(guò)區(qū)隔于商超和訂戶的餐飲渠道而在業(yè)內(nèi)獨(dú)樹(shù)一幟。促銷推廣的差異化主要體現(xiàn)的傳播差異化，為了將企業(yè)的差異性充分展現(xiàn)于消費(fèi)者眼前，必須通過(guò)媒體廣告、促銷活動(dòng)以及POP等宣傳形式體現(xiàn)出來(lái)，前面幾個(gè)因素都是可以進(jìn)行訴求的內(nèi)容。

　　營(yíng)銷管理的差異化是內(nèi)部的差異化，實(shí)質(zhì)上營(yíng)銷管理的差異化至關(guān)重要，是對(duì)整體差異化營(yíng)銷得以有效執(zhí)行的保障，更是可以形成差異化核心能力的環(huán)節(jié)。

　　組織結(jié)構(gòu)的差異化是為了推動(dòng)營(yíng)銷管理差異化的執(zhí)行而相應(yīng)構(gòu)建的，通過(guò)職能差異化、部門差異化、職責(zé)差異化、流程差異化等因素，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成本質(zhì)上的差別。人力資源的差異化同樣是基于營(yíng)銷管理和組織結(jié)構(gòu)的差異化而形成的，從人員結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效考評(píng)結(jié)構(gòu)等各方面形成差異化，配合企業(yè)整體營(yíng)銷體系的順利執(zhí)行，最終形成人才競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

　　在價(jià)值鏈運(yùn)行的全過(guò)程中，通過(guò)環(huán)環(huán)相扣的差異化，最終形成的整個(gè)價(jià)值鏈差異化才能稱得上真正意義的差異化經(jīng)營(yíng)，只有這樣才能形成獨(dú)特的商業(yè)模式，并真正構(gòu)筑起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　【案例4】近年，中國(guó)服裝業(yè)興起了一股“ZARA”熱，其商業(yè)模式在中國(guó)轟動(dòng)一時(shí)。

　　ZARA的成功在于，通過(guò)重新構(gòu)建價(jià)值鏈形成了獨(dú)有的商業(yè)模式，也即“快時(shí)尚”。一般服裝從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售的周期為90天～180天，而ZARA的這一過(guò)程僅需15天，從而實(shí)現(xiàn)了同一季度內(nèi)多次產(chǎn)品更新。ZARA實(shí)現(xiàn)了12天～15天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國(guó)大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天;ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn)，季前生產(chǎn)比例只有10%～15%，而中國(guó)服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100%;ZARA每年推出12000個(gè)新款，而中國(guó)服裝企業(yè)只有2000款左右;ZARA的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國(guó)服裝企業(yè)只有大約3次。

　　商業(yè)模式的差異導(dǎo)致最終結(jié)果判若云泥。從原料購(gòu)買到產(chǎn)品銷售，中國(guó)絕大多數(shù)服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上和ZARA相同，但在運(yùn)營(yíng)效率方面，卻難以望其項(xiàng)背。憑借基于價(jià)值鏈的卓越商業(yè)模式，ZARA在全世界賺到了巨額利潤(rùn)。

　　商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵在于“價(jià)值鏈組合”，價(jià)值鏈的優(yōu)勢(shì)可以發(fā)揮“乘數(shù)效應(yīng)”。做一個(gè)類比，商業(yè)模式與圍棋的原理可謂“異曲同工”。圍棋的規(guī)則非常簡(jiǎn)單，但下好圍棋卻是一件極其艱難的事情，也許你耗費(fèi)50年之精力也無(wú)法登堂入室。其原因在于：棋盤上縱橫交錯(cuò)的361個(gè)點(diǎn)上蘊(yùn)含著無(wú)窮奧妙的“乘數(shù)效應(yīng)”。

　　與之類似，企業(yè)在不同的商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局之下塑造價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要應(yīng)對(duì)其前后若干個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，每一個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都存在著多種選擇，試想，其中的變化同樣難以計(jì)量，這就是商業(yè)模式復(fù)雜的原因。

　　至此，我們就不難理解，為何有的企業(yè)運(yùn)用廣告手段崛起了，其他的企業(yè)同樣用廣告手段卻失敗了;有的企業(yè)靠打價(jià)格戰(zhàn)贏了，而其他的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)則兩敗俱傷;有的企業(yè)靠網(wǎng)絡(luò)精耕發(fā)展了，而其他的企業(yè)實(shí)施網(wǎng)絡(luò)精耕則大傷元?dú)?/p>