簡單的講商業(yè)模式就是你企業(yè)或公司是以什么樣的方式來盈利和賺錢的。構(gòu)成賺錢的這些服務(wù)和產(chǎn)品的整個(gè)體系稱之為商業(yè)模式。換而言之，商業(yè)模式是企業(yè)進(jìn)行賴以生存的業(yè)務(wù)活動(dòng)的方法，決定了企業(yè)在價(jià)值鏈中的位置。那么未來的商業(yè)模式是怎樣的？

　　管理變革：未來商業(yè)模式

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，“全球化”刺破的無非是生產(chǎn)資料配置的時(shí)空格局，讓資源得以在更大的空間和更短的時(shí)間內(nèi)流竄到最有效率的地點(diǎn)。全球化商業(yè)平臺(tái)為企業(yè)提供了革命性的新功能，全面降低了企業(yè)的交易成本，削弱了傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營模式也由此發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變……

　　一出生就接受全球化洗禮的中國企業(yè)，正經(jīng)歷著裂變式的增長。其中零售、汽車、電子工業(yè)、金融、電信、能源等行業(yè)，由于市場(chǎng)開放程度的不等及行業(yè)資源分布的差異，面向未來，正摧生系列變革……

　　過去三四十年間，信息技術(shù)不斷發(fā)展，通訊網(wǎng)絡(luò)日趨成熟，行業(yè)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)逐步升級(jí)，多種因素相互作用，逐漸構(gòu)建起一個(gè)全球化的商業(yè)平臺(tái)。全球化商業(yè)平臺(tái)為企業(yè)提供了革命性的新功能，全面降低了企業(yè)的交易成本，削弱了傳統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營模式也由此發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。

　　組件化商業(yè)模式

　　過去三十到四十年間，企業(yè)的商業(yè)模式設(shè)計(jì)度過了三個(gè)連續(xù)的內(nèi)部專業(yè)化階段：最初，公司只關(guān)注業(yè)務(wù)單元級(jí)優(yōu)化。后來，隨著PC和互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，企業(yè)開始意識(shí)到流程優(yōu)化的必要性?，F(xiàn)在，隨著全球化商業(yè)平臺(tái)的成熟，公司管理層開始關(guān)注如何在整個(gè)企業(yè)層面上進(jìn)行優(yōu)化。

　　隨著內(nèi)部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合將公司變成一個(gè)由不同業(yè)務(wù)模塊組成的網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)模塊中都包含一系列彼此關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨(dú)特作用，又能作為單獨(dú)實(shí)體運(yùn)行。

　　IBM將這些模塊稱為“業(yè)務(wù)組件”，業(yè)務(wù)組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務(wù)組件允許企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)展或發(fā)展，而不會(huì)像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務(wù)模式那樣增加組織的復(fù)雜性。

　　雖然業(yè)務(wù)組件需要靈活性，但企業(yè)采用此種模塊化結(jié)構(gòu)不等于放棄集中管理，因?yàn)槊總€(gè)模塊都必須與公司架構(gòu)和戰(zhàn)略保持一致。為幫助客戶改進(jìn)商業(yè)模式設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)級(jí)優(yōu)化，IBM特別開發(fā)出一套全新的企業(yè)模型——“組件化商業(yè)模式(ComponentBusinessModel，CBM)”。 組件化商業(yè)模式通常為客戶提供“面向未來”的業(yè)務(wù)框架，促使企業(yè)朝著完全成熟的內(nèi)部專業(yè)化組織發(fā)展，CBM能夠作為診斷工具，幫助那些采用復(fù)雜商業(yè)模式的公司識(shí)別并隔離問題，能在不增加組織復(fù)雜度的情況下實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化，同時(shí)不會(huì)使客戶感覺到企業(yè)內(nèi)部發(fā)生著的變化。

　　IBM的調(diào)查顯示，許多跨國企業(yè)的內(nèi)部專業(yè)化都處于第三個(gè)階段，即企業(yè)級(jí)優(yōu)化階段。它們將多個(gè)相同的業(yè)務(wù)活動(dòng)合并到共享服務(wù)中心，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。95%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)都對(duì)共享服務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行了研究，其中的86%的企業(yè)已經(jīng)實(shí)施或者正在部署共享服務(wù)戰(zhàn)略。

　　相比之下，多數(shù)中國本土企業(yè)仍處于內(nèi)部專業(yè)化的第一個(gè)和第二個(gè)階段。在他們的企業(yè)中，各業(yè)務(wù)部門都圍繞自己的目標(biāo)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)層次的優(yōu)化，使得跨部門的合作異常困難。部分企業(yè)已經(jīng)在嘗試優(yōu)化部分業(yè)務(wù)流程，如在集中采購和整合售后服務(wù)方面進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。

　　專業(yè)化三段論

　　外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)模式的另一方面。完成企業(yè)級(jí)優(yōu)化的公司，可以通過行業(yè)網(wǎng)絡(luò)與外部合作伙伴進(jìn)行低成本的協(xié)作。外部合作伙伴可以是獨(dú)立的供應(yīng)商，也可以是其它大型組織中的對(duì)外部門。

　　過去三十到四十年間，企業(yè)在外部專業(yè)化發(fā)展過程中也連續(xù)經(jīng)歷了三個(gè)階段：最初，“內(nèi)部集成”的組織力求參與行業(yè)中的每個(gè)領(lǐng)域;現(xiàn)在，大多數(shù)公司已經(jīng)發(fā)展到了“戰(zhàn)略合作”階段，在自己的薄弱領(lǐng)域利用少數(shù)能力更強(qiáng)的合作伙伴;在最后的“行業(yè)網(wǎng)絡(luò)化”階段，身處大規(guī)模經(jīng)濟(jì)生態(tài)系統(tǒng)中的公司只需將資源集中于自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。

　　PC行業(yè)在過去三十年間的演進(jìn)，充分證明了外部專業(yè)化的發(fā)展趨勢(shì)：

　　20世紀(jì)70年代，垂直集成模式盛行，那時(shí)的IBM和DEC公司購買并生產(chǎn)每種PC部件，同時(shí)，蘋果計(jì)算機(jī)公司試圖通過專用的操作系統(tǒng)和硬件設(shè)計(jì)方法來控制整條價(jià)值鏈;

　　然而，到20世紀(jì)80年代末期，合作模式開始盛行，英特爾和微軟等主要技術(shù)供應(yīng)商開始占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，戴爾和Gateway等新品牌作為面向客戶的銷售商迅速崛起，行業(yè)形態(tài)由此發(fā)生了巨大改變; 20世紀(jì)90年代，隨著定單制造的盛行，PC行業(yè)實(shí)現(xiàn)了完全的商品化，進(jìn)入到網(wǎng)絡(luò)化階段?？梢钥吹剑诓坏?0年的時(shí)間里，一大批專業(yè)化企業(yè)組成的PC行業(yè)網(wǎng)絡(luò)徹底取代了早期的內(nèi)部集成廠商。

　　中國企業(yè)的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)

　　為了更好地了解市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，IBM商業(yè)價(jià)值研究院基于各行業(yè)在1983和2003年的商業(yè)模式，對(duì)每一個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈、經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)、行業(yè)規(guī)則及收購兼并活動(dòng)進(jìn)行了評(píng)估。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然各行業(yè)的進(jìn)度不盡相同，但每個(gè)行業(yè)的外部專業(yè)化水平都已從內(nèi)部集成階段發(fā)展到了戰(zhàn)略合作階段。

　　作為對(duì)比，IBM還考察分析了中國公司在2003年的主要表現(xiàn)，初步掌握了中國各個(gè)行業(yè)的專業(yè)化進(jìn)度。調(diào)查顯示，各行業(yè)的專業(yè)化進(jìn)展很大程度上由行業(yè)的開放和競(jìng)爭激烈程度所決定。隨著市場(chǎng)開放程度的提升，中國企業(yè)普遍面臨著專業(yè)化的壓力，但壓力的大小可能因?yàn)樗幮袠I(yè)的不同而有所不同，感受壓力最強(qiáng)的行業(yè)有零售、快速消費(fèi)品、汽車和電子工業(yè)等。這些行業(yè)的開放程度最高、市場(chǎng)競(jìng)爭最激烈、外國直接投資也最為集中，迫切需要向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變;其次是電信、石油化工、制藥等行業(yè)，由于行業(yè)的壟斷、政府的管制或?qū)Y源的要求，這類企業(yè)的專業(yè)化壓力較第一類行業(yè)要低;而在國防、醫(yī)療、能源、公共事業(yè)和媒體娛樂等行業(yè)，由于國家壟斷性質(zhì)明顯，行業(yè)缺乏競(jìng)爭，對(duì)專業(yè)化的要求最低。

　　在開放和競(jìng)爭激烈的服裝、消費(fèi)電子等行業(yè)，不但國內(nèi)的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)正在逐漸形成，而且國內(nèi)企業(yè)還在積極參與國際分工。在溫州地區(qū)，數(shù)以萬計(jì)的小型企業(yè)構(gòu)成了巨大的商品制造網(wǎng)絡(luò)，零件制造、組裝到銷售被分割成多個(gè)環(huán)節(jié)，多數(shù)企業(yè)都專注于完成其中一到兩項(xiàng)工作，各企業(yè)之間幾乎以零成本的方式進(jìn)行連接。這些專業(yè)化企業(yè)在它們的行業(yè)中擁有傳統(tǒng)制造商無法想象的成本優(yōu)勢(shì)。

　　同時(shí)，中國相對(duì)壟斷和封閉的行業(yè)，一般由數(shù)量不多的國家級(jí)別的巨型行業(yè)或區(qū)域性大型企業(yè)構(gòu)成，它們或者從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型而來，或者由政府支持組建而成，多數(shù)受到體制和人員安置方面的限制，忽略了或不愿意利用外部合作伙伴來完成非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)功能。但是，市場(chǎng)開放程度愈加提高、國際競(jìng)爭者和潛在競(jìng)爭者近在眼前，很多大型企業(yè)集團(tuán)也已經(jīng)開始關(guān)注企業(yè)層面的功能整合，協(xié)同少數(shù)頂級(jí)外部專家來完成某些具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)功能。

　　預(yù)計(jì)未來10年到20年之間，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生翻天覆地的變化，并對(duì)企業(yè)提出一系列新要求，只有那些關(guān)注少數(shù)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)化企業(yè)才能獲得成功。有理由相信，專業(yè)化業(yè)務(wù)模式將從根本上重新塑造21世紀(jì)的企業(yè)和行業(yè)。專業(yè)化企業(yè)模式的設(shè)計(jì)思想對(duì)中國企業(yè)有著特殊的戰(zhàn)略意義。面對(duì)日益開放的國內(nèi)市場(chǎng)，中國企業(yè)只有通過專業(yè)化獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，積極參與國際分工，才能夠在劇烈變化的世界市場(chǎng)環(huán)境中取得成功。

　　業(yè)務(wù)單元級(jí)優(yōu)化

　　當(dāng)企業(yè)圍繞著業(yè)務(wù)單元進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，業(yè)務(wù)活動(dòng)的所有和執(zhí)行歸屬于企業(yè)中的不同部門。在一種最極端的情況下，每個(gè)業(yè)務(wù)部門各自為政，多個(gè)部門開展大量的類似工作，缺乏相互協(xié)作或知識(shí)共享。處在這個(gè)階段的企業(yè)，努力尋求“最佳”業(yè)務(wù)實(shí)踐，卻忽略了業(yè)務(wù)活動(dòng)層面優(yōu)化的機(jī)會(huì)，增加了跨部門合作的難度。雖然許多公司都經(jīng)歷了這個(gè)階段，但有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)設(shè)法跳過了業(yè)務(wù)單元級(jí)的優(yōu)化。

　　流程優(yōu)化

　　在認(rèn)清了業(yè)務(wù)單元級(jí)優(yōu)化的缺點(diǎn)后，企業(yè)開始進(jìn)行流程優(yōu)化，跨越從前孤立的業(yè)務(wù)部門，對(duì)主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。流程優(yōu)化通常作為新的技術(shù)能力出現(xiàn)在市場(chǎng)中，如“業(yè)務(wù)流程再造”(BPR)，它包括一系列旨在降低成本的業(yè)務(wù)系統(tǒng)解決方案如供應(yīng)鏈管理(SCM)、產(chǎn)品生命周期管理(PLM)、客戶關(guān)系管理(CRM)等。企業(yè)還可能通過推行六西格瑪(SixSigma)，全程質(zhì)量管理(TQM)和ISO9000等管理方法以進(jìn)一步降低成本。

　　企業(yè)級(jí)優(yōu)化

　　雖然流程化確實(shí)允許公司將某些業(yè)務(wù)活動(dòng)集中到一個(gè)流程中心，但是仍然未能改變傳統(tǒng)的為特定客戶群提供特定產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單元孤島現(xiàn)象。在內(nèi)部專業(yè)化的最后階段，企業(yè)開始整合跨公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，將過去分散的業(yè)務(wù)功能集中在一起，如把采購、財(cái)務(wù)、IT和HR集中在一起為支持職能，將渠道整合、數(shù)據(jù)挖掘、跨部門銷售等集中在一起為業(yè)務(wù)職能，減少不必要的重復(fù)活動(dòng)，企業(yè)因此變成一個(gè)以績效為中心的網(wǎng)絡(luò)化組織。

　　“內(nèi)部集成”階段

　　在外部專業(yè)化的第一個(gè)階段，企業(yè)幾乎擁有并管理著行業(yè)價(jià)值鏈的所有單元，在他們眼里，垂直集成是得到可信賴的供應(yīng)商和目標(biāo)客戶的唯一方法。因此，汽車制造商會(huì)希望自己經(jīng)營橡膠種植園，為其輪胎廠提供原材料，而啤酒制造商則夢(mèng)想自己經(jīng)營銷售產(chǎn)品的酒吧。

　　“戰(zhàn)略合作”階段

　　現(xiàn)在，許多公司都已度過了“內(nèi)部集成”階段，開始學(xué)習(xí)與少數(shù)精選的合作伙伴協(xié)作，把行業(yè)價(jià)值鏈上的一些功能外包給外部專家來完成，從而進(jìn)入“戰(zhàn)略合作”階段。在這個(gè)階段，企業(yè)開始識(shí)別價(jià)值鏈中的專業(yè)化領(lǐng)域，但內(nèi)部集成結(jié)構(gòu)的原有單元仍然存在;企業(yè)在合作領(lǐng)域采用開放標(biāo)準(zhǔn)以支持企業(yè)間通信，但仍需依賴專用解決方案;許多非核心活動(dòng)仍在企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行。