中國企業(yè)商業(yè)模式的困境
中國企業(yè)商業(yè)模式的困境
商業(yè)模式的研究已成為當下研究的熱點，如何在競爭日益激烈的市場中，利用商業(yè)模式創(chuàng)新獲得成功已成為企業(yè)家不可回避的問題。商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑很多，本文從產(chǎn)品開發(fā)流程再造的角度，分析商業(yè)模式創(chuàng)新。下面小編給大家講的是中國企業(yè)商業(yè)模式的困境。
近10年來，中國企業(yè)蓬勃發(fā)展，但也困象環(huán)生。“各領(lǐng)風騷三五年”成為中國企業(yè)的命運軌跡。其實，中國企業(yè)渴望“常青”，但其發(fā)展目前仍然建立在對資源與產(chǎn)業(yè)的開發(fā)與成長基礎(chǔ)之上，因此在市場已發(fā)生質(zhì)變的情況下自然會困境重重。但在這困境的背后，是中國企業(yè)遭遇了諸多“坡頂”。何謂坡頂困境?它是指企業(yè)發(fā)展到一定階段或高度后開始出現(xiàn)發(fā)展緩慢或停滯不前甚至下滑的狀態(tài)或現(xiàn)象。從現(xiàn)實情況來看，中國企業(yè)遭遇了商業(yè)模式坡頂困境、品牌成長坡頂困境、專業(yè)化坡頂困境、多元化坡頂困境以及國際化坡頂困境等。
中國企業(yè)商業(yè)模式：商業(yè)模式坡頂困境
在商業(yè)模式坡頂困境中涉及的關(guān)鍵因素是競爭模式。而競爭模式又涉及到競爭形態(tài)及由此帶來的競爭效率。成本優(yōu)勢存在與否是競爭形態(tài)的核心表現(xiàn)，涉及規(guī)模成本與成本高低等狀態(tài)。過去，中國企業(yè)的競爭力主要來自于低成本，但從2004年開始轉(zhuǎn)向高成本時期，企業(yè)的成本優(yōu)勢在不斷喪失。清華大學中國經(jīng)濟研究中心常務(wù)副主任魏杰說：“估計到2010年，中國企業(yè)競爭不可能再靠成本優(yōu)勢，因此未來中國企業(yè)將從成本優(yōu)勢轉(zhuǎn)向技術(shù)優(yōu)勢。”
在競爭效率方面，從中國企業(yè)的資本回報率看，魏杰認為80%企業(yè)的利潤增長與三個要素有關(guān)：壟斷，如壟斷型企業(yè)利潤最高;市場準入的優(yōu)惠條件;要素獲取上的優(yōu)惠，如房地產(chǎn)業(yè)。過去30年中國企業(yè)獲得了巨大進步，但非規(guī)范競爭是個重要因素。這導致中國企業(yè)家們喜歡和習慣于從體制的弊端和漏洞中尋找經(jīng)營方向，也導致利潤不一定和競爭力有直接聯(lián)系的結(jié)果。因此，他說：“未來中國企業(yè)要從非規(guī)范競爭轉(zhuǎn)向有效競爭。而有效競爭主要靠企業(yè)的核心競爭力。這就要求企業(yè)制度必須再度創(chuàng)新、企業(yè)戰(zhàn)略要做出調(diào)整以及企業(yè)價值理念要轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)。”
案例：格蘭仕是遭受商業(yè)模式坡頂困境的典型企業(yè)。在微波爐市場，格蘭仕在產(chǎn)銷量和市場占有率上都是業(yè)內(nèi)第一，具備規(guī)模和成本優(yōu)勢，進而形成價格優(yōu)勢。由此憑借“價格屠刀”所向披靡，依靠總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略且只用五年時間就成為行業(yè)巨頭。但現(xiàn)在面臨的發(fā)展瓶頸是，有規(guī)模但回報率不足。格蘭仕究竟怎樣才能既保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢又得到更多實惠?外界一直難以給出答案，格蘭仕自己卻在不斷探索，試圖從“大家電”切入以點亮新的希望。
中國企業(yè)商業(yè)模式：品牌成長坡頂困境
品牌發(fā)展有個完整生命周期，包括創(chuàng)立、成長、壯大到衰落。但從中國企業(yè)的品牌發(fā)展來看，很多企業(yè)都在成長階段就出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，即遭遇坡頂困境。從現(xiàn)實情況來看，10億元規(guī)模成為很多企業(yè)能否壯大的關(guān)鍵節(jié)點。其中一個重要原因是，企業(yè)發(fā)展到此規(guī)模后很多因素都要作出相應(yīng)的調(diào)整，否則停滯不前甚至直接衰落，品牌在市場上走過一個興奮期后便進入老化狀態(tài)。為此，企業(yè)可以通過賦予其新的內(nèi)涵并改變營銷策略來激活和重塑品牌。
案例：李寧體育用品有限公司是國內(nèi)運動類品牌的佼佼者，也是品牌成長特點明顯的典型企業(yè)。它于2004年在香港聯(lián)交所主板上市。其產(chǎn)品現(xiàn)在已發(fā)展為運動服裝、運動鞋、運動配件等多系列并駕齊驅(qū)，旗下?lián)碛卸鄠€品牌。但到目前為止，其發(fā)展卻經(jīng)過了六大階段：1990年-1992年，創(chuàng)立階段;1993年-1995年，高速發(fā)展階段;1996年-1998年，經(jīng)營調(diào)整階段;1999年-2001年，二次發(fā)展階段;2002年-2003年，品牌重塑階段;2004年至今，專業(yè)化發(fā)展階段。從中可以看出，1995年成為李寧公司發(fā)展的第一個高潮;1996—2003年間，公司處于不斷調(diào)整的迷茫期，2003年前營收一直沒能突破10億元，遭遇著快速擴張后成長速度驟降，直至原地踏步或退步，品牌陷入老化的困境;到2004年后才重新找到發(fā)展方向，繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先地位。李寧公司最終取得突破可歸因于三點：品牌內(nèi)涵作出調(diào)整，定位為健康生活方式的傳播者和推動者;采取了系列營銷策略;走上專業(yè)化之路。由此，完成了李寧品牌的重塑。
中國企業(yè)商業(yè)模式：專業(yè)化坡頂困境
國內(nèi)不乏堅持專業(yè)化發(fā)展道路而非常成功的企業(yè)。很多專家和企業(yè)家都非常認同專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。它的重要特點是，一業(yè)為主，集中資源長期經(jīng)營，由此培育出自己的核心競爭力機制，并形成和獲取相應(yīng)的市場競爭優(yōu)勢和市場占有份額。
但在現(xiàn)實中，不少企業(yè)又常陷入專業(yè)化發(fā)展的困惑中，因為當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，在所屬行業(yè)和領(lǐng)域，無論是產(chǎn)能規(guī)模還是市場占有率都位居前列，但卻難以滿足企業(yè)家讓自己的企業(yè)上更大規(guī)模的愿望。其中有兩大關(guān)鍵點：難以擊敗和淘汰其他主要競爭對手而在業(yè)內(nèi)形成寡頭壟斷，讓企業(yè)經(jīng)營上升到自己期望中的規(guī)模;與行業(yè)集群對手的競爭力差距難以拉得太大，導致利潤率難以滿足企業(yè)獲得更大發(fā)展的需要。由此，企業(yè)陷入進退兩難的坡頂困境中。
案例：雅戈爾以服裝業(yè)起家，截至2007年底，其襯衫綜合市場占有率達12.32%，連續(xù)12年居行業(yè)第一;西服綜合市場占有率為13.31%，連續(xù)7年居行業(yè)之首。但雅戈爾面臨的問題是，據(jù)其公司年報顯示，2002年襯衫與西服的銷售總收入是13億元，到2006年上升到17億元，而且服裝業(yè)務(wù)對公司利潤的貢獻度越來越小。雅戈爾對其服裝業(yè)務(wù)的成長幅度和空間都難以感到滿足。
為此，雅戈爾采取了措施：一方面，積極推進多品牌戰(zhàn)略，并大規(guī)模向產(chǎn)業(yè)鏈的上游(紡織)和下游(直營零售網(wǎng)絡(luò))發(fā)展，形成一條包括紡織城、服裝城和直營零售網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的產(chǎn)業(yè)鏈;另一方面，又積極進入房地產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資領(lǐng)域，其中房地產(chǎn)收入已占公司半壁江山，利潤在2005年就超過其50%，而股權(quán)投資，2007年凈利潤同比增長220%。雅戈爾董事長李如成說：“如果沒有做地產(chǎn)和金融投資，雅戈爾不可能有200多億元的凈資產(chǎn)。”
中國企業(yè)商業(yè)模式：多元化坡頂困境
雅戈爾目前已形成服裝、地產(chǎn)和金融投資三足鼎立的業(yè)務(wù)格局，而且到現(xiàn)在為止，應(yīng)該說雅戈爾的多元化經(jīng)營還是很成功的。但總的來說，多元化經(jīng)營成功者少而失敗者多，所以業(yè)內(nèi)外對其都有很大的爭議。
其實在具備一定規(guī)模的中國企業(yè)中，目前有很大一部分是在從事多元化經(jīng)營。其中有兩大原因：一是中國市場目前還沒有到全面充分競爭階段，在很多領(lǐng)域進入門檻和風險都很有限，市場機會還很多;二是企業(yè)家們有種普遍心理，即業(yè)務(wù)“東方不亮西方亮”，這樣有利于企業(yè)降低整體生存與發(fā)展風險。但在多元化經(jīng)營看上去很美的同時，不少中國企業(yè)也陷入了其所帶來的坡頂困境中，甚至遭受致命的打擊而導致企業(yè)一蹶不振。因為中國企業(yè)往往是在原有核心業(yè)務(wù)逐漸喪失競爭優(yōu)勢下介入多元化經(jīng)營的，且對多元化戰(zhàn)略要素的駕御并不嫻熟;各業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián)度差，且業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)不合理;在內(nèi)部管理能力薄弱的企業(yè)，多元化經(jīng)營還將使其原本有限的戰(zhàn)略資源及管理精力分散，造成各項業(yè)務(wù)規(guī)模不大和競爭地位不高，核心業(yè)務(wù)難以助推新興業(yè)務(wù)競爭能力和贏利水平的提高等。
案例：海爾集團1991年前只做冰箱，1991-1998年間進入冷柜、空調(diào)、洗衣機、彩電、VCD等白黑電領(lǐng)域;還涉足廚衛(wèi)、電腦、手機、生物制藥、物流、金融、餐飲、旅游、地產(chǎn)等領(lǐng)域。2007年還將幾百億元資金投向地產(chǎn)業(yè)。海爾2001年正式開始多元化，試圖以此來謀求企業(yè)增長。從某種意義上說，多元化造就了今天的海爾。
但在這看似成功的多元化背后，海爾卻默默地承受著難以名狀的痛。多元化讓海爾的營業(yè)總額越來越大，但卻沒有帶來更多的利潤。如2004年到2006年，海爾集團主營業(yè)務(wù)收入從1019億元增長到1080億元，增長速度不到6%，而利潤率從2003年的18%下降到2006年的13.8%左右。由此陷入華而不實的困境中。盡管CEO張瑞敏進行了大刀闊斧的變革，但也并沒有讓PC、手機、金融、藥業(yè)、廚衛(wèi)等業(yè)務(wù)擺脫虧損，而保持盈利的仍然是冰箱、洗水機、空調(diào)等傳統(tǒng)白電業(yè)務(wù)。因此，海爾要擺脫多元化增長困境，要么謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，要么通過戰(zhàn)略控制，成不了氣候的業(yè)務(wù)就果斷地撤消。
中國企業(yè)商業(yè)模式：國際化坡頂困境
中國企業(yè)國際化是大勢所趨，尤其2001年中國加入WTO后，中國企業(yè)的國際化進程進一步加速。目前有部分企業(yè)國際化發(fā)展還算可以，但大部分企業(yè)包括一些國內(nèi)一流企業(yè)國際化之路都走得困難重重，不由自主地陷入了坡頂困境中。
其中關(guān)鍵原因是中國企業(yè)在國際化戰(zhàn)略上深陷了三大迷思中：一是路線難題，是采用“先難后易”還是“先易后難”路線，即先開拓發(fā)達國家市場還是發(fā)展中國家市場?其實主要應(yīng)視企業(yè)自身競爭實力而定。二是國際化人才難題，是自己培養(yǎng)還是空降?中國企業(yè)的普遍矛盾心理是，自己培養(yǎng)則一時難以擔當重任，而空降又不放心。三是并購難題，是并購資產(chǎn)型的還是負債型的?中國企業(yè)有些盲目，甚至不顧及自己是否有能力消化。因此，要分清對象，做好評估，選擇好方式和時機，并注重文化融合以及風險防范，以避免掉入陷阱。
案例：TCL的國際化遭遇很有代表性。首先，在路線上，TCL選擇了先進入歐美發(fā)達國家市場，試圖通過并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機業(yè)務(wù)而借道。這是高風險行為，因為此時湯姆遜在北美市場已是個沒落的品牌。其次，在人才方面，TCL顯然非常缺乏。最后，在并購上，TCL選擇了負債型的，即并購前湯姆遜和阿爾卡特都處于大額虧損狀態(tài)。而事后，TCL的國內(nèi)利潤卻無法消化它們的負債。本以為揀了個大便宜，但并購后李東生感嘆：“整合成本遠大于我們的想象。”原來海外并購存在高風險及對現(xiàn)金流的高消耗。TCL不得不承擔著巨額的虧損成本，并最后選擇痛苦地放棄。