商業(yè)模式是創(chuàng)新的前提
商業(yè)模式是創(chuàng)新的前提
商業(yè)模式，是管理學(xué)的重要研究對象之一。MBA、EMBA及CEO必讀12篇等主流商業(yè)管理課程均對“商業(yè)模式”給予了不同程度的關(guān)注。商業(yè)模式是創(chuàng)新的前提。
創(chuàng)新，顧名思義就是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種概念化過程。它有三層含義，第一，更新;第二，創(chuàng)造新的東西;第三，改變。對于一個企業(yè)來說，創(chuàng)新，就是為了更好的活下來。從《營銷革命》的逆思維來分析，不斷更新企業(yè)自身的核心競爭力。郭臺銘對創(chuàng)新的三個表現(xiàn)理解為：創(chuàng)新的表現(xiàn)(三種運作的能力上)：經(jīng)營理念的創(chuàng)新、經(jīng)營方式的創(chuàng)新、制造方法的創(chuàng)新。
我接觸到很多中小企業(yè)，企業(yè)的決策者都在強調(diào)創(chuàng)新，有的公司的文化口號上也是“創(chuàng)新”不離口。是不是中小企業(yè)都需要創(chuàng)新呢?創(chuàng)新肯定是有必要的，可是讓我感到困惑的是，這些中小企業(yè)推崇的創(chuàng)新大多數(shù)像是口號，而不是行動。有的即使是行動，也是茫無頭緒。如何才能把創(chuàng)新落地，付之行動?結(jié)果出乎我的預(yù)料，這其實是一個很尷尬的行動。企業(yè)們都可以談創(chuàng)新，但是一些在自我管理狀態(tài)下發(fā)展的中小企業(yè)可能承受不了創(chuàng)新帶來的后遺癥。
那就是能不能活下來的風(fēng)險。若是沒有外部資源和平臺的支撐，企業(yè)的核心的競爭力也只是“小孩子抱金娃娃”，抱得起，卻守不住。做好創(chuàng)新其實有一個前提：就是企業(yè)運營的的商業(yè)模式是否科學(xué)合理。企業(yè)的商業(yè)模式能否持續(xù)和合理，不僅僅只是注重于眼前發(fā)展，更要兼顧到后期的中長期運營。查鋼在這里毫不客氣的指出，我們很多企業(yè)沒有系統(tǒng)規(guī)劃的商業(yè)模式，例如保健品會銷行業(yè)，某些醫(yī)藥招商型公司，以及一些快消品企業(yè)，他們的經(jīng)營發(fā)展大多是建立在商業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上的，受市場大環(huán)境的影響，他們創(chuàng)新的意義不大。
因此，在談創(chuàng)新之前，我們要明白什么是商業(yè)模式，因為不同的模式?jīng)Q定著創(chuàng)新的持續(xù)性。大眾化或是說傳統(tǒng)的商業(yè)模式是“無風(fēng)險賺小利，小風(fēng)險賺中利，中風(fēng)險賺大利，大風(fēng)險賺暴利”，那么如果能夠跨層獲取利潤，無風(fēng)險賺中利，小風(fēng)險賺大利，中風(fēng)險賺暴利，可能就是一個非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。優(yōu)秀的創(chuàng)新是為優(yōu)秀的商業(yè)模式服務(wù)的。因為優(yōu)秀的商業(yè)模式才能充分體現(xiàn)創(chuàng)新的價值。世界管理學(xué)大師彼得德魯克說過：“21世紀企業(yè)間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品與價格之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”
好的商業(yè)模式就是讓企業(yè)如何活下來。簡單的理解就是，模式是生存之道，創(chuàng)新是贏利之道。因此，查鋼建議一些中小企業(yè)在創(chuàng)新之前，先要做好適合本企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，先健康的活下來。先做好模式，再做好產(chǎn)品技術(shù)和流程再造上的創(chuàng)新改變。做好商業(yè)模式也是一種創(chuàng)新，據(jù)統(tǒng)計，美國企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新!如何活下來，結(jié)論只有兩點，一是做好產(chǎn)業(yè)的多元化延伸;二是如何打造多層次模式互補鏈。
多元化一定要有關(guān)聯(lián)性
多元化發(fā)展(其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化)是一種可以讓公司分散風(fēng)險，資源利用優(yōu)勢，追逐利潤優(yōu)勢的一種商業(yè)模式。如曾經(jīng)一手打造《超級訪問》、《美麗俏佳人》等節(jié)目李靜是東方風(fēng)行傳媒集團CEO，也是國內(nèi)著名女主持人。2008年李靜跨界創(chuàng)辦電子商務(wù)網(wǎng)站樂蜂網(wǎng)。資料顯示，樂蜂網(wǎng)是中國第一個擁有專家明星進駐、以提供女性時尚解決方案為主的B2C平臺。通過李靜在娛樂圈、時尚圈的影響力，樂蜂網(wǎng)擁有時尚美學(xué)專家、明星藝人等諸多資源，并與李靜旗下的美容欄目進行推廣和互動。
根據(jù)李靜披露的樂蜂網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃顯示，自2008年上線以來，樂蜂網(wǎng)憑借精準用戶定位、強勢市場營銷獲得業(yè)內(nèi)高度關(guān)注。2009年樂蜂網(wǎng)實現(xiàn)全年銷售總額1億元;2010年樂蜂網(wǎng)銷售額保持3倍高速增長;到2011年樂蜂網(wǎng)憑借對自有品牌的出色經(jīng)營，已擁有超過320萬名用戶，預(yù)計今年銷售額將突破10億元。
打造多層次模式互補鏈
典型的例子就是麥當(dāng)勞，每個人都知道的麥當(dāng)勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，可是麥當(dāng)營最賺錢的不是賣漢堡包，他要是只賣漢堡包，也不可能賣得全世界。
其實麥當(dāng)勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售4%的特權(quán)收益外，還通過房地產(chǎn)運作得到相當(dāng)于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當(dāng)勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開新店來追求利潤的原因。
再詳細的說明一下，麥當(dāng)勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40%是由總公司向土地所有者租來的，麥當(dāng)勞租地時定死租價，不允許土地所有者在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把所有的保險費、稅費加了進去，并根據(jù)物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。
當(dāng)餐廳生意達到一定水準后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。在麥當(dāng)勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。這就是麥當(dāng)勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產(chǎn)賺錢。麥當(dāng)勞的企業(yè)本質(zhì)、核心價值卻是房地產(chǎn)。
是不是想不到?“明修棧道，暗度陳倉”?？v觀國內(nèi)行業(yè)如中國房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式簡單而粗暴，一些企業(yè)總圍繞在“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等模式上創(chuàng)新，這其實不叫創(chuàng)新，創(chuàng)新不能只是在“術(shù)”的層面，即使有所改變，對手馬上可以復(fù)制和模仿，這不過是從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度。從長遠上看，要想取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，將會越來越難。每個企業(yè)，都應(yīng)該找到適合于自己的贏利模式。著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值，這才是真正的創(chuàng)新。