商業(yè)模式是什么，商業(yè)模式和戰(zhàn)略有什么不同?能幫企業(yè)解決什么問題?交易結(jié)構(gòu)具體包括哪幾點?如何判斷一個企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣?如何優(yōu)化和設(shè)計企業(yè)商業(yè)模式?以下是小編為大家準(zhǔn)備的相關(guān)文章，歡迎大家前來參閱。

　　一、商業(yè)模式的本質(zhì)

　　最近幾年，商業(yè)模式創(chuàng)新風(fēng)起云涌，任何新的做法都與商業(yè)模式有關(guān)。比如：共享經(jīng)濟、共享單車、農(nóng)村電商、社區(qū)服務(wù)、降維攻擊等。

　　共享經(jīng)濟是一種很新的商業(yè)模式，它也代表了未來的趨勢：

　　一是以技術(shù)為驅(qū)動;

　　不管是滴滴還是現(xiàn)在的共享單車，它們都具備了強大的信息系統(tǒng)。其應(yīng)用里的許多資產(chǎn)：汽車、司機以及乘客，你會發(fā)現(xiàn)，司機并不是滴滴自己的，全都是由系統(tǒng)來接觸的;我們和司機也不熟，也都是由系統(tǒng)來匹配的。

　　二是即需即供。

　　我們以前買一輛車，是自己的資產(chǎn)。而現(xiàn)在，像共享單車是當(dāng)你需要用時才來用車。這也是一種新的商業(yè)模式。

　　盡管大家對這些現(xiàn)象耳熟能詳，也聽過很多商業(yè)模式的課，但是對于商業(yè)模式還是既熟悉又陌生。因為當(dāng)我們的企業(yè)在探討、應(yīng)用商業(yè)模式時，容易掉進坑里，這主要是由于大家對商業(yè)模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。

　　對于商業(yè)模式為什么這么做?商業(yè)模式為什么好?它跟企業(yè)有什么關(guān)聯(lián)?這些都不是很了解。其實，對于商業(yè)模式，我們要關(guān)注以下問題：

　　商業(yè)模式是什么?

　　商業(yè)模式能幫企業(yè)解決什么問題?任何一個好方法，一定是能幫企業(yè)解決問題的。但是，不同的方法，能解決的問題不一樣。

　　如何描述企業(yè)商業(yè)模式?

　　企業(yè)商業(yè)模式好不好?怎么看一個企業(yè)商業(yè)模式的優(yōu)劣?

　　如何優(yōu)化和設(shè)計企業(yè)商業(yè)模式?

　　企業(yè)商業(yè)模式與企業(yè)定位、股權(quán)、文化有什么關(guān)系?

　　這些都是關(guān)于商業(yè)模式我們需要了解的內(nèi)容。

　　案例一：打敗可口可樂

　　可口可樂是美國夢的代表，我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現(xiàn)了許多可樂企業(yè)，比如：非?？蓸贰⒓娀涂蓸返?。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。

　　然而，在可口可樂本土美國，有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。

　　這家企業(yè)這樣做：弄來一臺機器，旁邊有個水瓶，還有蘇打粉。當(dāng)需要做汽水的時候，按一個按鈕，蘇打粉就會和水發(fā)生化學(xué)反應(yīng)變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣，有的喜歡檸檬味，有的喜歡草莓味。這臺機器里還有濃縮液，能夠根據(jù)你的需求個性化定制，調(diào)成不同的味道。這家公司做得很成功，后來在美國納斯達克上市了。

　　這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額，可口可樂已經(jīng)開始關(guān)注它了。后來這家企業(yè)還做了一個廣告，在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐，而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著：一個家庭5年時間，需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環(huán)保人士，看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子，而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。

　　后來可口可樂開始研究這則廣告，試圖找些疏漏。最終可口可樂的人發(fā)現(xiàn)，廣告上把可口可樂的商標(biāo)露了出來，這就構(gòu)成了侵權(quán)，屬于不正當(dāng)競爭。于是可口可樂就起訴這家企業(yè)，結(jié)果這家企業(yè)竟然還股票大漲。

　　這是因為小企業(yè)原本是在小范圍出名，可口可樂這樣的大公司一起訴，就成了大家茶余飯后的談資。后來大家試用了產(chǎn)品，覺得還不錯，就更加出名了。

　　可口可樂只好不起訴了，改成私下收購，然而這家企業(yè)不接受收購。這個消息一經(jīng)傳出，企業(yè)的名氣更大了，股票又是大漲。

　　這給了我們一些啟示：

　　1、中國各種飲料(如：涼茶)都做得不錯，但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時，使用的都是一樣的商業(yè)模式。

　　一樣的商業(yè)模式，意味著接觸的都是同樣的利益相關(guān)方。當(dāng)你還是小企業(yè)，用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。

　　2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。當(dāng)它賣了它的機器后，它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。

　　當(dāng)它的商業(yè)模式不一樣，意味著接觸的利益相關(guān)方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢，面對這家小企業(yè)，優(yōu)勢也就不存在了。

　　因為可口可樂的優(yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當(dāng)兩者商業(yè)模式不一樣時，優(yōu)勢就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設(shè)計可以達到的效果。

　　3、這種商業(yè)模式在可樂這個行業(yè)，稱得上創(chuàng)新，但是放寬到整個商業(yè)范圍，這種技術(shù)在咖啡行業(yè)比比皆是。這就是種跨界打擊，把其它行業(yè)做得非常好的方式應(yīng)用到本行業(yè)。

　　所以，在研究商業(yè)模式時，不妨多看看外面的世界，多借鑒其它行業(yè)，多嘗試跨界，將競爭對手優(yōu)勢無效化。

　　二、商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)

　　好的商業(yè)模式，交易結(jié)構(gòu)很重要。一般有以下兩個特征：

　　一是企業(yè)自身很強大，焦點企業(yè)具備可持續(xù)盈利的能力;二是與企業(yè)合作的利益相關(guān)者實力都很強。

　　同時，商業(yè)模式的創(chuàng)新會帶來兩個結(jié)果：

　　一是帶來指數(shù)級增長。跟舊的模式相比，增長速度會更快;

　　二是黑洞效應(yīng)。能把原來舊模式里的利益相關(guān)者都吸引到新的模式。比如：當(dāng)?shù)蔚闻d起了，以前的黑車司機就不存在了，被新模式轉(zhuǎn)化了。新的模式能夠?qū)εf模式實現(xiàn)替代。整個連接在一起，就能實現(xiàn)行業(yè)的升級。

　　因此，商業(yè)模式，就是通過設(shè)計焦點企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速三個方向。每個人在設(shè)計商業(yè)模式時是有路徑的。評價一個商業(yè)模式好不好，就是在改正的過程中，你所修改的動作能不能讓價值提升，成本節(jié)約，增長加速。

　　好的商業(yè)模式是能實現(xiàn)以上三個方向的，不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我們真正要做的是，促進企業(yè)發(fā)展升級的商業(yè)模式創(chuàng)新。

　　交易結(jié)構(gòu)具體包括以下幾點：

　　跟誰交易?也就是利益相關(guān)者是誰?包括客戶、伙伴、競爭對手等。

　　交易什么?你的活動環(huán)節(jié)和資源能力是什么?

　　怎么交易?責(zé)、權(quán)、利配置。

　　如何定價?收入、支出、時點……

　　當(dāng)我們在看企業(yè)商業(yè)模式時，基本是這么一個框架：

　　原有的模式如何走向新的模式?

　　在轉(zhuǎn)換中，一般是為了實現(xiàn)價值提升、成本節(jié)約、增長加速這幾個目標(biāo)點。同時，任何企業(yè)的變化不止是自己企業(yè)的變化，還要帶動一群合作伙伴的變化。此外，當(dāng)你進行轉(zhuǎn)變時，你也會做出許多投入。當(dāng)你轉(zhuǎn)變時，你的合作伙伴會評估機會成本，只有選擇最優(yōu)，才會與你的企業(yè)一起走向新模式。

　　案例：

　　這幾年數(shù)字影院代表著未來，但是在前幾年，數(shù)字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數(shù)據(jù)影院，需要投入高昂的設(shè)備和各種裝修。后來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會，將資金拿來投資設(shè)備，并把這些設(shè)備投入到這些影院幫忙改造，然后只收租金。這對于一些小影院來說，投入大大下降，也順利把舊模式轉(zhuǎn)換成新模式。

　　所以當(dāng)我們在做技術(shù)革新時，我們更要考慮、評估，當(dāng)人們使用這項技術(shù)時，人們需要哪些變化?變化的成本會不會太高?如果能降低人們的成本，就能把企業(yè)的模式往前推進。

　　對于企業(yè)來說尋找杠桿資產(chǎn)也很重要，就是要找到能為你企業(yè)賦能的大企業(yè)。很多大企業(yè)其實很喜歡和小企業(yè)互動。如果能利用到杠桿資產(chǎn)，能與大企業(yè)有合作關(guān)系，可能就會產(chǎn)生一分投入，十倍產(chǎn)出的效果。

　　另外，尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能?你的用戶通過你的系統(tǒng)能解決什么問題?比如滴滴，不管是司機還是乘客，通過這個系統(tǒng)都能大大降低成本。

　　三、商業(yè)模式大變革

　　商業(yè)模式有大變革，也有微設(shè)計。其實對于商業(yè)模式來說，不需要追求太大的變化，有可能只需要通過一個點就能產(chǎn)生巨大的好處。

　　商業(yè)模式大變革，主要涉及交易結(jié)構(gòu)的兩個問題：

　　跟誰交易(交易主體)?交易什么(交易內(nèi)容)?

　　改變利益相關(guān)者、活動環(huán)節(jié)和資源能力，都屬于商業(yè)模式大變革的內(nèi)容。

　　1、利益相關(guān)者

　　針對利益相關(guān)者，我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關(guān)者，實現(xiàn)我們的商業(yè)模式變化。

　　在利益相關(guān)者里，又有一類叫“關(guān)鍵利益相關(guān)者”，就是能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，能使商業(yè)模式實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的人。對于這一類利益相關(guān)者，在商業(yè)模式設(shè)計里，需要重點關(guān)注。

　　2、活動環(huán)節(jié)

　　活動環(huán)節(jié)包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業(yè)它的渠道、鏈條很多，這是可以通過商業(yè)模式加技術(shù)制造來縮短的。由信息系統(tǒng)驅(qū)動去掉某些環(huán)節(jié)，效率就能得到提高。

　　3、資源能力

　　資源能力可以通過新的商業(yè)模式來設(shè)計，讓企業(yè)的資源能力創(chuàng)造更大價值。

　　案例：萬科“小股操盤”

　　萬科以前在一、二線城市發(fā)展，近幾年也將目光轉(zhuǎn)移到二、三線城市。它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份，但是能操作整個盤，將其做起來，獲得更多的價值回報。

　　萬科強的地方在于開發(fā)能力，而在二、三線城市的開發(fā)商，他們一般只擁有資金和土地，但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上，他們是萬科的“競爭對手”，但在小股操盤模式中，他們卻是萬科的“合作伙伴”。

　　萬科出小部分資金，占小股份;小開發(fā)商出土地和大部分資金;萬科投入團隊負責(zé)操盤開發(fā)，獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結(jié)構(gòu)，這就是萬科的“小股操盤”模式。

　　對于很多小企業(yè)，其實可以盯著大企業(yè)，不是為了競爭，而是為了洞悉他們下一步做什么，為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長處，不妨可以合作，從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇椤?/p>

　　小企業(yè)發(fā)展到一定程度時，最好的成長方式就是和大企業(yè)共舞。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產(chǎn)來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時，都是在關(guān)鍵節(jié)點上利用了大企業(yè)的杠桿資產(chǎn)，借勢發(fā)展。

　　琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式，還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式。小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的，甚至可以為他們設(shè)計商業(yè)模式，讓大企業(yè)里有自己的一部分。

　　當(dāng)我們在設(shè)計商業(yè)模式時，如果是做大變革，利益相關(guān)者、活動環(huán)節(jié)、資源能力這三個一定要去分析，有可能會產(chǎn)生新的價值。

　　四、商業(yè)模式微設(shè)計

　　在商業(yè)模式上，一些微小的設(shè)計，尤其是針對企業(yè)瓶頸做的小設(shè)計，也能創(chuàng)造出巨大的價值。一般通過交易方式(怎么交易)、交易定價(如何定價)來切入商業(yè)模式的微設(shè)計。

　　案例一：飛貸

　　飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業(yè)模式變化經(jīng)歷了三級跳：

　　第一階段：信貸工廠。

　　解決貸款人/企業(yè)難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業(yè)的資料，然后通過篩選，再把用戶推薦給銀行，用戶就能獲得銀行貸款。缺點：需要大量人工，賺錢效率低，規(guī)模受限制。

　　第二階段：將信貸移動互聯(lián)網(wǎng)化。

　　它的做法是研發(fā)了飛貸app。由于現(xiàn)在都是采用實名制，有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術(shù)，就能判斷一個人是什么行為，能不能貸款。

　　第三階段：靠技術(shù)賺錢，專注金融科技。

　　它的做法是找了一個全國性的擔(dān)保公司。擔(dān)保公司雖然也是放貸的，但是他們對用戶的了解相對還不夠，技術(shù)相對也薄弱些。引入這家公司，就能為擔(dān)保公司提供技術(shù)支持，飛貸也就實現(xiàn)了靠技術(shù)賺錢。這時候，規(guī)模和資金就不再是飛貸的瓶頸。

　　所以，在設(shè)計商業(yè)模式時針對企業(yè)瓶頸來做的微設(shè)計，盡管動作很小，但是價值很大。這家公司之所以轉(zhuǎn)變，主要就是技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩者的結(jié)合。

　　技術(shù)創(chuàng)新包括：將所有內(nèi)容數(shù)字化;數(shù)據(jù)實現(xiàn)在線共享;智能化(交互反饋、深度學(xué)習(xí)、人工智能等)。

　　而商業(yè)模式創(chuàng)新，有三個特點：

　　一是社交化，順從人性;

　　二是即需即供，根據(jù)使用權(quán)定價;

　　比如以前買車是一次花費幾十萬的資產(chǎn)，而現(xiàn)在使用滴滴，一次交易花一次錢。

　　三是充分利用杠桿資產(chǎn)與賦能。

　　比如萬科的“小股操盤”，與二、三線城市的開發(fā)商合作，將自己的開發(fā)模式復(fù)制出去，同時也獲取巨大收益。對于二、三線城市的開發(fā)商而言，獲得了萬科大企業(yè)的賦能，最后也能收獲豐厚的收益。在交易定價上，也可以實現(xiàn)微設(shè)計。

　　案例二：利樂

　　早期的利樂在進入中國之初主要業(yè)務(wù)是銷售包裝紙和包裝設(shè)備。但由于利樂設(shè)備價格昂貴，一般要數(shù)百萬元，所以一時難以打開市場。

　　利樂包裝

　　后來利樂做了個動作，修改定價。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設(shè)備，現(xiàn)在是改用“80/20”的設(shè)備投資方案。客戶只要付百分之二十的款，就可以安裝設(shè)備，此后4年，只要每年訂購一定量的利樂包裝材料，就可以免交其余的設(shè)備款。單單修改了一個定價，就讓利樂打開了市場，并占據(jù)中國90%以上的乳業(yè)包裝市場。

　　隨著競爭的進一步加劇，企業(yè)為了節(jié)約成本，拿出財務(wù)報表才發(fā)現(xiàn)：最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當(dāng)有些企業(yè)試圖更換包裝材料時，卻發(fā)現(xiàn)無法更換了。因為，利樂通過“條形碼灌裝機”的專利，使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設(shè)備上使用。

　　那么更換設(shè)備呢?成本更加高昂。此時，牛奶成套灌裝設(shè)備已經(jīng)漲價到數(shù)千萬，如果更換全部設(shè)備，乳業(yè)企業(yè)就要面臨破產(chǎn)清算的風(fēng)險。沒辦法，中國的乳業(yè)企業(yè)們只能繼續(xù)使用利樂的包裝材料，源源不斷地為利樂創(chuàng)造利潤。

　　當(dāng)然，利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務(wù)。比如：“生產(chǎn)過程追蹤模型”技術(shù)。

　　“生產(chǎn)過程追蹤模型”可以實現(xiàn)產(chǎn)品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現(xiàn)問題，根據(jù)產(chǎn)品所存儲的信息，可以將它的生產(chǎn)過程重新檢查一遍，就能知道是哪一個環(huán)節(jié)出了差錯，實現(xiàn)了生產(chǎn)過程可視化。

　　與此同時，生產(chǎn)企業(yè)可以快速而準(zhǔn)確地界定差錯產(chǎn)品的責(zé)任環(huán)節(jié)以及產(chǎn)品范圍，從而有針對性地召回差錯產(chǎn)品。這項技術(shù)不僅為企業(yè)節(jié)約了成本，也以最快的速度消除了產(chǎn)品對消費者的潛在危害。

　　對于定價，主要是以下幾個關(guān)鍵點：

　　降低一次性投入，大大節(jié)約談判成本;

　　新產(chǎn)品的定價，如果太高，難以打開市場。如果太低，難以為利益相關(guān)者帶來收益;

　　“80/20”方案其實也是剃須刀-刀片模式，設(shè)備是剃須刀，包裝紙是刀片，兩者形成一種綁定。

　　所以，應(yīng)用任何一種商業(yè)模式時，需要理解商業(yè)模式背后的邏輯。

　　五、商業(yè)模式的三個時代驅(qū)動力量

　　商業(yè)模式與時代有關(guān)，商業(yè)模式的改變背后有著時代驅(qū)動的力量。不同時代，商業(yè)模式也不相同。比如餐飲業(yè)的商業(yè)模式，一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式，沒有杠桿效應(yīng)，價值很有限。后來餐飲出現(xiàn)了相對有杠桿效應(yīng)的“連鎖”。

　　所有的連鎖，都需要具備兩個核心競爭力：一是前端標(biāo)準(zhǔn)化;二是后臺能力。

　　前端標(biāo)準(zhǔn)化是說一家企業(yè)的復(fù)制能力有多強，開店的時間能否足夠短。復(fù)制能力與后臺統(tǒng)一化有關(guān)。要知道，當(dāng)你擁有許多家連鎖店，你的好處會得到擴散，壞處也會得到放大。

　　餐飲業(yè)最忙也是最好的時候，在于飯點，堂食時間。當(dāng)太忙時，我們需要考慮是否加入工作人員，這會加大人力投入。但是當(dāng)不在飯點時間，餐飲企業(yè)就相對悠閑了。每一個餐飲企業(yè)都遇到過這樣的問題，這是種行業(yè)問題，也是一個行業(yè)機會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題?

　　案例一：北京餐飲企業(yè)金百萬

　　金百萬的定位是“社區(qū)百姓的中央廚房”，他們創(chuàng)造了一種新品類，叫做“準(zhǔn)成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣，由金百萬開發(fā)出菜品，備齊原材料和調(diào)料，用戶直接按順序放入鍋內(nèi)即可完成。

　　很多人不喜歡炒菜煮飯，主要原因在于在炒菜前的一系列準(zhǔn)備動作：買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式，能讓用戶只做最后一道工序：簡單的翻炒一下，大大節(jié)省了用戶的時間成本，也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。

　　金百萬的“準(zhǔn)成品”正是由其它餐廳準(zhǔn)備的。在飯點之間，比如早餐和午餐之間的上午，午餐和晚餐之間的下午，餐廳的廚房都屬于閑時，屬于產(chǎn)能富余，正好幫忙準(zhǔn)備準(zhǔn)成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。

　　越是傳統(tǒng)的行業(yè)，越有機會實現(xiàn)迭代。驅(qū)使他們迭代的力量，主要有：

　　消費升級;

　　資本推動;

　　現(xiàn)在好的商業(yè)模式一出來，就會有很多資本撲上去。最后演變到企業(yè)之間的拼殺，他們的背后都是有資本的力量在驅(qū)動的。

　　技術(shù)變革。

　　很多行業(yè)都被技術(shù)所改變了，比如外賣的出現(xiàn)，就來自于移動互聯(lián)網(wǎng)的普及。移動互聯(lián)網(wǎng)的普及主要有兩點：一是定位，二是移動支付。

　　很多企業(yè)不一定要研究很深的技術(shù)，但是要去了解技術(shù)的發(fā)展，與行業(yè)有關(guān)的技術(shù)有哪些?，F(xiàn)在的技術(shù)門檻越來越低，有很多云端技術(shù)是大家都可以用的，只是企業(yè)比較少關(guān)注而已。

　　由于消費升級、資本力量、技術(shù)變革這三個力量的推動，一個好的商業(yè)模式，用不了幾年又得進行改變。單一的模式，容易被這幾個力量所制約，所以，對模式進行進化迭代很重要。

　　每一個模式都有自己的特點，難以直接套用到自己的企業(yè)，但是，我們是可以去理解整個商業(yè)模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環(huán)境、內(nèi)部的結(jié)構(gòu)、技術(shù)等，才能把一個商業(yè)模式看得透徹些，不至于掉進坑里。