互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式就是指以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，整合傳統(tǒng)商業(yè)類型，連接各種商業(yè)渠道，具有高創(chuàng)新、高價值、高盈利、高風險的全新商業(yè)運作和組織構(gòu)架模式，包括傳統(tǒng)的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和新型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。下面小編給大家看下海外互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式是怎樣的?

　　海外互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式：亞馬遜

　　這里，我們 中國B2B研究中心重點剖析以下三點：其實它的成功遠不限于這三點。

　　第一， 貝佐斯的經(jīng)營理念是“盡快形成規(guī)模”(Get Big Fast)。

　　因為在1994年已經(jīng)有幾家公司在網(wǎng)上銷售圖書，當時并沒有吸引更多的網(wǎng)絡(luò)用戶的關(guān)注。正如一些分析家所言，“在這一階段，盈利并不能說明什么。投資者能夠理解，在 行業(yè)的早期增長過程中，保持高速增長和占有市場份額具有極為重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢。”這些觀點曾經(jīng)受到市場的推崇，也曾受到來自各方的指責。但是，貝佐斯不為所動，繼續(xù)著企業(yè)的規(guī)模擴張。

　　第二， 亞馬遜商業(yè)模式的一個核心因素在于顧客中心(customer -centric)。

　　盡管傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營的精髓是“顧客總是對的”，但是貝佐斯仍然把它作為自己企業(yè)的圭臬。亞馬遜的做法包括：

　　·設(shè)計顧客為中心的選書系統(tǒng)：亞馬遜網(wǎng)站可以幫助讀者在幾秒鐘內(nèi)從大量的圖書庫中找到自己感興趣的圖書;

　　·建立了顧客電子郵箱數(shù)據(jù)庫：公司可以通過跟蹤讀者的選擇，記錄下他們關(guān)注的圖書，新書出版時，就可以立刻通知他們。

　　·建立顧客服務(wù)部：從2000年早期開始，亞馬遜雇傭了數(shù)以百計的全職顧客服務(wù)代表，處理大量的顧客電話和電子郵件，服務(wù)代表的工作聽起來十分單調(diào)， 比如，處理顧客抱怨投遞太慢，顧客修改定單，詢問訂購情況，甚至是問一些網(wǎng)絡(luò)訂購的基本問題。正是這些看似不起眼的服務(wù)工作，使得亞馬遜網(wǎng)站在歷次零售網(wǎng)站顧客滿意度評比中名列第一。

　　亞馬遜研究顧客購書習(xí)慣，發(fā)現(xiàn)讀者無論是否購買圖書，都喜歡翻閱圖書內(nèi)容。因此，為了滿足讀者瀏覽某些圖書內(nèi)容的需求，亞馬遜網(wǎng)上書店獨創(chuàng)了“瀏覽部分圖書內(nèi)容”(“Look Inside the Book”)服務(wù)項目，從而吸引了大量讀者上網(wǎng)閱讀。

　　第三，橫向開拓和垂直挖潛。

　　2001年曾經(jīng)有許多投資機構(gòu)建議亞馬遜網(wǎng)上書店與其他巨頭企業(yè)合并。當時， 美國在線與時代華納的合并引起了市場的轟動。貝佐斯并沒有接受這些合并建議，但他選擇了 橫向聯(lián)合。 比如，貝佐斯搭建的交易平臺，為玩具商(Toys ‘R’ Us)和電器經(jīng)銷商(Circus City)服務(wù)，同時它接手了 美國第二大圖書銷售商(Borders)的網(wǎng)站運營，鞏固了自己在 網(wǎng)絡(luò)圖書銷售市場上的地位。與此同時，亞馬遜網(wǎng)上書店開辦了6個全球網(wǎng)址，分別設(shè)在 美國、加拿大、 英國、 德國、 法國和 日本。這樣，通過當?shù)卣Z言網(wǎng)站，可以更好地為不同語種的 消費者服務(wù)。

　　從2002年開始，亞馬遜網(wǎng)上書店開始推出辦公用品商店和服裝商店。如今，亞馬遜網(wǎng)上書店銷售的服裝和鞋類超過500個品牌，這得益于它積極推行“商家項目”，即與各種商家合作，不斷開拓產(chǎn)品與服務(wù)的空間(如圖7所示)。

　　目前，亞馬遜網(wǎng)上書店已經(jīng)不限于銷售圖書，它銷售的商品包括：服裝，服飾，電子產(chǎn)品，計算機， 軟件，廚房用品，家居器皿，DVD，錄像帶，照相機和相片，辦公用品，兒童用品，玩具， 旅游服務(wù)和戶外用品等等。另外，企業(yè)和個人可以通過亞馬遜的網(wǎng)站，銷售新的或者二手貨，以及自己的收藏品。亞馬遜可以收取固定的費用、銷售傭金，以及對特別商品按件收費。2003年9月亞馬遜聯(lián)合L.A. Clippers Elton Brand和 體育用品商推出了體育用品商店，經(jīng)銷3000多種暢銷品牌，覆蓋了50多種 體育項目，同時，支持各地的青少年體育俱樂部開展活動。

　　海外互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式：電子港灣

　　電子港灣的最忠誠瀏覽者是各種收藏者，他們收藏的物品可謂千奇百怪，

　　要成為電子港灣的購買者，您必須首先注冊。注冊需要個人的姓名， 電子郵件，郵寄地址等簡單的信息。最重要的注冊環(huán)節(jié)在于了解和接受用戶協(xié)議，熟悉交易過程中自己的義務(wù)和責任。

　　注冊之后，新成員需要建立自己的電子港灣網(wǎng)頁，羅列自己拍賣的物品，它們競賣的數(shù)量，自己購買的物品，電子港灣帳戶的平衡狀況等等。電子港灣的成員可以用自己的網(wǎng)頁提供支付信息，許多成員擁有電子港灣收費的信用卡。

　　其中，電子港灣的一個重要特點在于，電子港灣鼓勵所有的購買者和銷售者都填寫在線反饋表，所有這些反饋都公開在網(wǎng)站上。通過這些顧客反饋記錄，包括贊美的和抱怨的，其他成員就可以以此來評價是否與有“ 污點”記錄的會員進行買賣。

　　除此之外，電子港灣僅充當一個拍賣中介，沒有存貨，也不對拍賣之后的物品享有所有權(quán)，更不介入買賣雙方的資金轉(zhuǎn)移。當然，電子港灣對自己的中介服務(wù)是要收費的，收費標準也十分復(fù)雜，小件物品的收費在每件0.30美元到每件3.30美元，而大件物品 比如汽車和房地產(chǎn)，則收取銷售 中介費，一般按照銷售價格的5%收取。另外，電子港灣也按照顧客要求，對特定交易的物品收取服務(wù)費。

　　其實，歐米代爾根本沒有想到會創(chuàng)建一個大企業(yè)。他只是把自己的網(wǎng)站看作一個“大實驗室”――對電子商務(wù)的實驗室，他只是對“市場有效理論”著魔，希望供需平衡，實現(xiàn)真正的價值。1996年6月，歐米代爾辭去自己的工作，全身心投入到電子港灣的建設(shè)中。為了彌補自己管理方面的不足，他雇傭了一個 工商管理碩士幫助自己進行戰(zhàn)略分析和計劃。

　　1997年中期，歐米代爾面臨一個選擇。是賣掉電子港灣還是尋求外部融資?一家大媒體公司愿意支付5000萬美元購買他的公司，因為他的實驗還沒有完成，歐米代爾開始尋求 風險投資的支持。到1997年6月，一家著名的 風險投資公司――基點投資公司(Benchmark Capital)同意投資500萬美元，這樣電子港灣就可以支撐將近一年。當務(wù)之急，電子港灣還需要公開上市才能保障投資者的收益，維持企業(yè)的持久發(fā)展。

　　電子港灣面臨挑戰(zhàn)在于：

　　首先，挑戰(zhàn)來自于任何保證網(wǎng)站的安全運行。大量的會員涌入，給公司網(wǎng)絡(luò)的平穩(wěn)運行帶來困難，特別是偶爾的黑客進攻和病毒的侵入。最初的幾年，電子港灣只有一臺服務(wù)器，一旦遇到麻煩，只能轉(zhuǎn)變到網(wǎng)下拍賣。這極大地影響了電子港灣的聲譽，尤其是，1999年6月10日，電子港灣有將近24小時處于關(guān)閉狀態(tài)，盡管SUN公司承擔了部分責任。1999年下半年，一系列的網(wǎng)站關(guān)閉，隨之而來的是股票價格的下跌。

　　其次，挑戰(zhàn)來自于如何保證網(wǎng)站拍賣的物品是合法的。正如 惠特曼所預(yù)見的那樣，一些有害社會的物品，包括武器、無聊的紀念品出現(xiàn)在電子港灣上。2000年5月， 法國法院裁決雅虎違反了法國法律――禁止出售任何與納粹有關(guān)的物品，而電子港灣立刻開始對自己的拍賣物品進行清理。包括幾個月前刪除了一個成員出售自己腎的廣告。

　　再次，挑戰(zhàn)來自于如何杜絕電子商務(wù)面臨大量的網(wǎng)上欺詐。為防止網(wǎng)上欺詐騙，電子港灣此聘用了前聯(lián)邦審查官來主持對欺詐案件的審理，同時開發(fā)了 軟件跟蹤一些 大宗交易，但是，欺詐的事件 屢禁不止。到新千年結(jié)束時，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(FTC)被眾多拍賣欺詐搞得焦頭爛額。在2000年，聯(lián)邦貿(mào)易委員會接到近11000件與 網(wǎng)絡(luò)拍賣有關(guān)的投訴，而3年前，類似的投訴只有100多件。2001年夏天，國家反欺詐信息中心報告拍賣欺詐是因特網(wǎng)上欺詐中最容易發(fā)生的類型。根據(jù)獨立的機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各種在線拍賣欺詐占了所有 網(wǎng)民受騙中的76%。

　　最后，挑戰(zhàn)不僅僅來自上面各個方面，最大的挑戰(zhàn)來自于 競爭。同樣，競爭也來自于多個方面的競爭。 比如，在線拍賣模式受到來自雅虎和亞馬遜的挑戰(zhàn)。雅虎很快把在線拍賣推廣到 日本，并且成為日本最大的在線拍賣網(wǎng)站，而亞馬遜則汲取了電子港灣的經(jīng)驗，彌補了一些漏洞，例如，亞馬遜首次推出對購買250美元以上用戶，實行還款保證。因為網(wǎng)絡(luò)拍賣的交易量一般比較小，亞馬遜的策略在于吸引買賣雙方守信，積極交易。在亞馬遜的進攻下，電子港灣也被迫采取了類似的策略。

　　另外，傳統(tǒng) 零售商和批發(fā)商對電子港灣的威脅更大。處理換季商品和積壓庫存商品是傳統(tǒng) 零售商們頭痛的事情，如今，JC Penney、Sharper Image和Lands’ End都開始推出自己的網(wǎng)上拍賣網(wǎng)站。

　　海外互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式：I模式

　　移動因特網(wǎng)領(lǐng)域的領(lǐng)先者

　　90年代以來，發(fā)達國家積極探索實現(xiàn)：從窄帶、只能聲音數(shù)字網(wǎng)絡(luò)(第二代)到寬帶、移動網(wǎng)絡(luò)，并且提供各種數(shù)字服務(wù)，包括圖像和聲音傳送即 第三代移動通信。無疑，從移動因特網(wǎng)接入技術(shù)來看，這可能是又一個投資熱點。

　　90年代前半期， 日本無線市場的前景并不明朗。市場受到政府的嚴格管制，注冊費用十分昂貴，個人用戶只能租借手持設(shè)備而不能擁有。但是到了1994年，郵政于通訊部對無線市場放權(quán)，容許自由經(jīng)營。個人用戶可以自己擁有移動電話，移動電話市場一下子被激活了，到90年代后半期， 日本的無線市場獲得了巨大的發(fā)展，日本也成為世界上發(fā)展最快的移動電話國家。從1994年到1999年，移動電話增長10倍。從2600萬用戶增長到2.78億用戶

　　NTT DoCoMo公司在1992年從母公司NTT中分立出來。1999年2月22日，NTT DoCoMo公司推出I模式，I是指信息、互動和因特網(wǎng)(information, interactive, internet)，同時日文中I的發(fā)音與中文相似，是“愛”的意思。這是一種無線因特網(wǎng)服務(wù)，也是世界上最早推出的類似服務(wù)。

　　I模式是開發(fā)3G之前的一個試驗項目，起初是為公司客戶(DUPA公司，這是一家移動電話 虛擬網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商)提供的服務(wù)。當時NTT DoCoMo公司已經(jīng)掌握了PDC語言網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，又開發(fā)出了包服務(wù)技術(shù)，但是，公司客戶在推廣中沒有成功。也就是說，包基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)存在，I模式的前期投資幾乎為零。在 日本，電話上網(wǎng)費用十分昂貴。2000年，每個月每20小時電話費和 因特網(wǎng)服務(wù)提供商的費用大約在67.12美元，這個費用水平是世界上最高的，同時也是 美國的兩倍。為此，在某種意義上，I模式與它的競爭者充當了 日本普及因特網(wǎng)的角色，正如 美國在線在美國的角色類似，許多人是通過I模式首次獲得因特網(wǎng)的體驗經(jīng)歷的。而且，與 美國不同之處在于，美國的消費者已經(jīng)被“信息應(yīng)當是免費的”這種理念所主導(dǎo)，而且美國的計算機普及率為60%，比移動電話的普及率要高20%，所以，一旦要在美國推廣I模式，困難很大。許多用戶習(xí)慣于使用計算機鍵盤而不是手持設(shè)備鍵盤，更重要的是 美國用戶無法接受對信息付費的做法。

　　2000年中期，經(jīng)過不到18月的運行，I模式已經(jīng)吸引了超過1千萬的注冊用戶，用戶可以利用他們的手持設(shè)備發(fā)送 電子郵件、接收信息、甚至進行各種電子商務(wù)交易。

　　開始，NTT DoCoMo公司也沒有想到I模式會如此成功。NTT DoCoMo公司關(guān)注的是3G技術(shù)，開發(fā)自己的WCDMA標準(wideband code division multiple access)。實際上，I模式充分利用了現(xiàn)有技術(shù)，為無線因特網(wǎng)用戶和手機用戶創(chuàng)造出一種商業(yè)模式，它通過建立一個友好的用戶平臺，與提供內(nèi)容的服務(wù)商建立聯(lián)合。在2000年7月到2001年10月的15個月里，NTT DoCoMo的I模式用戶從一千萬名增長到了三千萬名，I模式的打包銷售收入達到了28億美元，增長了840%。與此同時，I模式的競爭者KDDI和J-Phone的用戶也不斷上升，這樣整個 日本的移動因特網(wǎng)用戶總數(shù)超過了4600萬。截至2003年7月，I模式的注冊用戶數(shù)量超過4419萬人，占據(jù)了 日本移動電話服務(wù)市場57.2%的份額。同時，NTT DoCoMo在《財富》500強的排名中位居第16位。

　　NTT DoCoMo公司一開始就把I模式定位為“平臺”，以此與其他內(nèi)容提供商聯(lián)合。而NTT DoCoMo公司通過銷售移動電話、提供無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)獲利，同時注冊用戶增長所帶來的月租費的增長。根據(jù)用戶調(diào)查報告，I模式用戶一般是40%的時間用于處理 電子郵件，60%的時間用于上網(wǎng)，平均每天瀏覽10.5個網(wǎng)頁。從一開始，用戶就可以購買和銷售股票，處理 銀行業(yè)務(wù)，讀標題新聞，購買的電影票和飛機票，參與各種類型的電子商務(wù)活動。與此同時，I模式促進了用戶更多地使用語音服務(wù)，統(tǒng)計顯示，平均一個I模式的用戶比其他用戶要多使用15%的語音服務(wù)，從而多產(chǎn)生了25-30%的收入。

　　為了滿足用戶的需求，公司不斷推陳出新。2000年I模式推出了彩屏手機，2001年1月引進了Java技術(shù)的手持設(shè)備，到2001年12月，此類用戶已經(jīng)占了幾乎所有用戶的三分之一。Java手持設(shè)備的優(yōu)點在于：可以下載游戲 軟件，在線運行;可以支持信息更新 比如天氣預(yù)報、股票價格、日程信息等;提高了安全能力，保證支付簡單易行。我們深信，I模式不僅在今天，而且在明天可以為 中國的無線因特網(wǎng)運營商提供經(jīng)營參考價值。