三種商業(yè)模式
商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意，商業(yè)創(chuàng)意來自于機會的豐富和邏輯化，并有可能最終演變?yōu)樯虡I(yè)模式。其形成的邏輯是：機會是經(jīng)由創(chuàng)造性資源組合傳遞更明確的市場需求的可能性,是未明確的市場需求或者未被利用的資源或者能力。以下是學習啦小編為你精心整理的三種商業(yè)模式，希望你喜歡。
開放與聚合下的三種商業(yè)模式
.商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡和關系資本等用以實現(xiàn)(創(chuàng)造、推銷和交付)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。
哈格爾在《網(wǎng)絡價值》一書中這樣說，隨著互聯(lián)網(wǎng)一同出現(xiàn)的是無數(shù)的“網(wǎng)絡中介”，這些中介既與傳統(tǒng)的公司一樣屬于公司，但其運營的方式卻大相徑庭?；ヂ?lián)網(wǎng)造就的是“由客戶制定規(guī)則的時代”，作為網(wǎng)絡中介的公司經(jīng)營什么業(yè)務，完全取決于客戶需要什么服務。在這種情況下，一個公司再也不能用傳統(tǒng)的分類方式對自己的業(yè)務做出定義。它的業(yè)務常常是各種業(yè)務的奇特組合。以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的觀點來看，這樣的公司都是“四不像”的非驢非馬的公司。超限，跨界，成為公司業(yè)務內(nèi)容的常態(tài)。在這種情況下，“所有的公司都不得不提出一個關于自身業(yè)務的最基本的問題：我到底在從事什么業(yè)務?”如果你沒法回答或者不能在持續(xù)的追問中持續(xù)地回答這個問題，那你就會陷入戰(zhàn)略的迷惘。
《商業(yè)模式新生代》一書對哈格爾之問相當重視，認為幾乎所有的商業(yè)模式創(chuàng)新都始于這樣的追問?；卮疬@樣的問題之前，必須了解這樣一個基本背景：傳統(tǒng)的公司形態(tài)及其業(yè)務組合正在受到前所未有的挑戰(zhàn)。在哈格爾看來，傳統(tǒng)的公司業(yè)務由三方面構(gòu)成：
一、客戶關系業(yè)務;
二、產(chǎn)品創(chuàng)新業(yè)務;
三、基礎設施管理業(yè)務。
即使一個公司只提供一種產(chǎn)品或服務，它都要擁有從事這三種業(yè)務的部門。但互聯(lián)網(wǎng)導致交易成本和溝通成本大幅度降低，公司可以只從事一種業(yè)務，而把其他的業(yè)務外包，或干脆放棄這些業(yè)務。這樣，原屬于一個公司的三種業(yè)務就演變成分別從事三種業(yè)務的三類公司，或者說三種商業(yè)模式的公司，即從事接觸和管理客戶的公司、從事產(chǎn)品創(chuàng)新和服務的公司和從事平臺管理的公司。
這是一個雙向展開的過程。這首先是開放的過程，即公司從封閉的、自足的運營方式，轉(zhuǎn)向開放的、協(xié)作的運營方式，本屬于自己的業(yè)務可以由其他公司來完成，而自己只生產(chǎn)“半成品”，通過與其他公司的協(xié)作，讓“半成品”最終在用戶面前成為“成品”。這也是一個“聚合”的過程:聚合用戶，與公司邊界外的眾多協(xié)作者一起開展業(yè)務或搭建平臺。當公司在運營流程上不再大而全，而是“抓住一點，不及其余”的時候，公司的業(yè)務總量不是變少了，而是變多了。
商業(yè)模式的成功特征
任何一個商業(yè)模式都是一個由客戶價值、 企業(yè)資源 和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式。
由 哈佛大學教授約翰遜(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和 SAP公司的CEO 孔翰寧(Henning Kagermann)共同撰寫的《 商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》把這三個要素概括為：
“ 客戶價值主張”，指在一個既定價格上企業(yè)向其客戶或消費者提供服務或產(chǎn)品時所需要完成的任務。
“資源和生產(chǎn)過程”，即支持客戶價值主張和盈利模式的具體 經(jīng)營模式。
“盈利公式”，即企業(yè)用以為 股東實現(xiàn)經(jīng)濟價值的過程。
長期從事商業(yè)模式研究和咨詢的公司認為，成功的商業(yè)模式具有三個特征：
第一，成功的商業(yè)模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想;而更多的時候，它往往是產(chǎn)品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值;要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。
第二，商業(yè)模式是難以模仿的。企業(yè)通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業(yè)的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如， 直銷模式(僅憑“直銷”一點，還不能稱其為一個商業(yè)模式)，人人都知道其如何運作，也都知道 戴爾公司是直銷的標桿，但很難復制戴爾的模式，原因在于“直銷”的背后，是一整套完整的、極難復制的資源和 生產(chǎn)流程。
第三，成功的商業(yè)模式是腳踏實地的。企業(yè)要做到量入為出、收支平衡。這個看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻并不容易?，F(xiàn)實當中的很多企業(yè)，不管是傳統(tǒng)企業(yè)還是新型企業(yè)，對于自己的錢從何處賺來，為什么客戶看中自己企業(yè)的產(chǎn)品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業(yè)帶來利潤、反而在侵蝕企業(yè)的收入等關鍵問題，都不甚了解。
商業(yè)模式的傳統(tǒng)比較
1、網(wǎng)購誠信度越來越高 以個人姓名信產(chǎn)部注冊、公安部體系真實身份認證的獨立網(wǎng)站，加上沒有授權(quán)不能上架，第三方保險公司三倍雙方信譽賠付擔保，扼殺惡意差評等;
2、電子商務大量燒錢 世界所有網(wǎng)站都大量燒錢，那是因為他們都是在為自己做推廣，為了搶奪用戶，最終羊毛出在羊身上。
3、幾家獨大的現(xiàn)象 智能商城是每個人自己推廣自己的商城，總部1年之內(nèi)不開通網(wǎng)站，即使開通也不做會員注冊和產(chǎn)品交易，只推廣銷售量大、流量高的產(chǎn)品和網(wǎng)站，并免費為所有企業(yè)和產(chǎn)品全球做推廣;
4、極少人會電子商務 現(xiàn)有電子商務都是有一定門檻的，任何一個企業(yè)和個人都需要有專業(yè)的技術人員管理和維護。
5、出現(xiàn)大量的偷稅漏稅 電子商務也是偷稅漏稅的平臺，銷售8000多億，但實際稅收某公司才不到10億，上百億的稅收就流失了。
6、互聯(lián)網(wǎng)沒有核心技術 我國的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展看似快速，但卻沒有核心技術做基礎，遲早會被其它相關強大的大鱷吞噬。
7、商家產(chǎn)品大多都有費用 許多成型的平臺都收取上架費或保證金，要么打壓產(chǎn)品價格，讓商家苦不堪言。
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