中國的創(chuàng)業(yè)模式

　　創(chuàng)業(yè)是一個永久的話題，幾乎不會有什么落后的了，中國的常見的創(chuàng)業(yè)模式有哪些呢?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了中國的創(chuàng)業(yè)模式分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　中國的創(chuàng)業(yè)模式

　　超女模式

　　如果要評選出2005年最成功的商業(yè)策劃，非上海天娛公司策劃的《超級女聲》節(jié)目莫屬。超女播出之日，萬人空巷，堪比春晚，但與春晚大把燒錢不同，天娛整個策劃幾乎沒花一分錢，而且讓所有的媒體都為其做免費的狂熱宣傳。

　　僅僅靠這一個策劃，天娛公司迅速跨入財富之林，成長之快，令人瞠目結(jié)舌。以往人們大都認為，越好的節(jié)目、越精致的節(jié)目越容易引人注目，《超級女聲》告訴我們，這些都沒錯，但是真正引人注目的是那些觀眾參與率高、互動性強的節(jié)目，從這個意義上說，《超級女聲》堪稱一場革命。

　　“超女”為何影響深遠，還應(yīng)該歸功于創(chuàng)意化的學(xué)習(xí)?！冻壟暋返膭?chuàng)意是直接“拷貝”自美國的娛樂節(jié)目《美國偶像》，這是拿來主義。但是《超級女聲》的成功，很大程度在于本土化，這包括：廢除年齡門檻，提出想唱就唱;將短信投票和PK淘汰聯(lián)系起來，加強與觀眾的互動性等。

　　從2004年的門庭冷落，到如今的熱火，天娛公司與湖南衛(wèi)視始終在根據(jù)市場反饋調(diào)整創(chuàng)意，這也就是魯迅說的“運用腦髓，放出眼光，自己來拿”的過程。

　　《超級女聲》是一個文化現(xiàn)象，但是對企業(yè)而言，意味著每一個舊思維打破、新思維產(chǎn)生的過程都是商機無限的。

　　合伙闖天下的51Job模式

　　企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關(guān)系都會構(gòu)成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

　　51Job實際上是一個網(wǎng)上中介，你也可以把它看成面向個人的電子商務(wù)。這種把中介業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上正是從51Job開始推廣，在其他領(lǐng)域也同樣獲得成功。2004年9月30日，隨著51Job成功登陸納斯達克，51Job4位創(chuàng)始人的身家都超過了4億元人民幣。

　　51Job是由香港人甄榮輝帶領(lǐng)其在貝恩公司的國際化班底在中國內(nèi)地成功創(chuàng)業(yè)的典型。51Job的創(chuàng)始人中，CEO兼總裁甄榮輝生于香港并在香港長大;高級副總裁兼CFO簡思懷出生于中國臺灣;高級副總裁鳳雷則是地道的北京人，并且在北京完成了學(xué)業(yè)。

　　與中國第一代民營企業(yè)主要是由一位強勢領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)企業(yè)(包括以血緣關(guān)系連接起來的家族成員)打天下不同的是，我們在以51Job等代表的新興創(chuàng)業(yè)企業(yè)身上，發(fā)現(xiàn)了明顯的合伙闖天下的情形。而且這些合伙人當(dāng)中除了兄弟等家庭創(chuàng)業(yè)關(guān)系外，更多的是同學(xué)、同事、朋友等后天形成的關(guān)系。

　　超過50%的富人來自合伙創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。與此同時，具有海外留學(xué)工作背景的創(chuàng)業(yè)者似乎更傾向于合伙創(chuàng)建企業(yè);國內(nèi)的創(chuàng)業(yè)者則仍然是單干的居多，和中國傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)故事具有一脈相承的特點。

　　合伙創(chuàng)富模式，意味著企業(yè)的發(fā)展對外部環(huán)境越來越依賴，每一種人際關(guān)系都會構(gòu)成成功的資本，以往英雄型的企業(yè)漸漸變少，社會型的企業(yè)也會漸漸增多。

　　以快博慢的順馳模式

　　任何企業(yè)都有過順馳式體驗，就是在不同的市場背景下，采用不同的發(fā)展戰(zhàn)略，但是，很少有像順馳做的那樣堅決、主動和強烈的。

　　在順馳高速發(fā)展的時候，順馳模式成為房地產(chǎn)業(yè)界和媒體口誅筆伐的對象，更為有趣的是，順馳何時倒下，以何種方式倒下似乎更成為熱點話題。

　　順馳的發(fā)展，顛覆了傳統(tǒng)房地產(chǎn)行業(yè)慢悠悠的氣氛，他把手工作坊式的滾動開發(fā)推演倒了極致。其最大的特點是把從拿地到銷售之間的時間壓縮到了最短，操盤速度幾乎達到了房地產(chǎn)項目的極限。這也就是以縮短資金占壓期來解決資金缺口大、資金鏈條緊張的問題。

　　兵法有云：巧遲不如拙速。順馳模式全部的精義在于速度，但是最難的也是速度。短跑運動員都知道，賽跑中即使僅僅要比對手快上幾秒，都要調(diào)動全身的力量。順馳的速度只是看點，而支持這種速度的力量則是順馳模式的價值所在。

　　不畏強敵的百度模式

　　市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，有一個現(xiàn)象叫做先入為主，對于某種軟件，如果使用者已經(jīng)習(xí)慣，那么，如果不是質(zhì)量上有太大差異的話，使用者的變動成本就比較高。微軟就是這種現(xiàn)象淋漓盡致的受益者，它用高質(zhì)量和習(xí)慣的門檻壟斷了幾乎所有的操作系統(tǒng)軟件。

　　有種觀點認為，google會是第二個微軟，所有敢在搜索領(lǐng)域存在的公司都面臨著被它斬殺的命運，但是百度的存在打破了這種神話。于是這種觀點又變?yōu)?，隨著google在中文搜索領(lǐng)域的發(fā)展，百度的空間會越來越小，最后只能再一次扛起民族產(chǎn)業(yè)的大旗。但是幾年下來，百度一直專注于中文搜索，google依然強大，而百度也在照樣發(fā)展，納斯達克一上市，一夜之間冒出的298位百萬富豪宣布了百度的幾年苦窯沒有白蹲。

　　很多學(xué)商業(yè)的學(xué)生都聽過這樣的故事，一個瓶子里裝下了大石頭以后還可以裝下小石頭，裝下小石頭以后還可以裝進沙子，裝進沙子以后仍然可以倒入水。所以說，市場的空間其實比我們想象的要大的多，即使在強大的對手壟斷下，也仍然可以找到發(fā)展的空間，百度的成功證明了這一點。

　　新鞋老路的攜程模式

　　產(chǎn)業(yè)的縫隙處，很多時候就是空白地帶，不僅僅是新老經(jīng)濟之間，在新經(jīng)濟與新經(jīng)濟之間，在兩個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間，都有很多機會，只要你能找到有確切的結(jié)合點。

　　大家可能有過這樣的經(jīng)驗，在機場候機的時候，總會收到免費發(fā)放的攜程網(wǎng)卡，這時候，你也許會注意到攜程網(wǎng)上網(wǎng)下結(jié)合的緊密。

　　攜程從根本上說又是一個納斯達克故事。但是總體的設(shè)計比較清晰，所以發(fā)展也比較平穩(wěn)，可以說是有預(yù)謀的使用了風(fēng)險基金。

　　攜程最初是學(xué)習(xí)新浪、搜狐做網(wǎng)站的，但在梁建章的手中，攜程變得越來越不像網(wǎng)站了。幾年來，攜程先是收購了當(dāng)時最大的酒店預(yù)定中心——現(xiàn)代運通;隨后又切入機票預(yù)訂領(lǐng)域，并購機票代理公司北京海岸;去年又將華程西南旅行社收入囊中，正式進軍自助游市場。在梁建章的設(shè)想中，攜程并不是家網(wǎng)站，而是高科技武裝的旅行服務(wù)公司，是傳統(tǒng)行業(yè)的整合者。

　　在這種情況下，梁建章對風(fēng)險投資商說的故事，很快就成了現(xiàn)實。2000年，攜程的員工不足100人，后來漲到1500多人，營業(yè)額的成倍增長更是讓傳統(tǒng)旅游公司難望其項背。

　　駕御業(yè)態(tài)變革的如家模式

　　如家抓住了業(yè)態(tài)變革的先機，在市場起飛之前進入行業(yè)，最終成功地占據(jù)了一席之地。

　　遠離了新經(jīng)濟，又立足于一個老得不能再老的行業(yè)(酒店業(yè))，如家的發(fā)展速度讓人驚訝。

　　季琦進入酒店業(yè)的時候，如果計算當(dāng)時全國的酒店數(shù)量，是遠遠供大于求的，特別是中低端酒店的市場份額占總量的80%-90%，但是，季琦仍然一頭扎了進去。促使他做出這個“毫不理智”行為的，是如下的判斷：連鎖業(yè)態(tài)將被引入到經(jīng)濟性酒店業(yè)中，經(jīng)濟型酒店將發(fā)生革命性的變化，以往的情況不能作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)。

　　事實證明，季琦是正確的，他所進入的領(lǐng)域不是競爭者眾多，而是一片空白。季琦的價值就是，他認識到業(yè)態(tài)的變革將帶來行業(yè)的洗牌，在這種環(huán)境中原有的市場占有基礎(chǔ)將不復(fù)存在，他相信，盡管表面看起來從業(yè)者眾多，只要找準(zhǔn)自己的切入點，就會有機會。

　　爭奪標(biāo)準(zhǔn)的大唐模式

　　知識產(chǎn)權(quán)爭奪的最高形態(tài)就是標(biāo)準(zhǔn)的爭奪，其實也是對未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的爭奪。

　　在現(xiàn)在的商業(yè)領(lǐng)域，人們對哪一種尚未產(chǎn)生的利益搏殺得最激烈?是3G。不少手機業(yè)人士認為，3G將是IT業(yè)可看見的最后一塊沃土。而在這場爭奪中，有一個重要的角色，就是大唐電信，他開發(fā)的TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)直接支持了這次3G標(biāo)準(zhǔn)的爭奪。

　　IT行業(yè)是中國吃知識產(chǎn)權(quán)虧最大的行業(yè)，缺乏核心技術(shù)的知識產(chǎn)權(quán)，直接導(dǎo)致了整個VCD產(chǎn)業(yè)的瓦解。同樣的是，他們對知識產(chǎn)權(quán)帶來的利益認識也最深刻。在三大3G標(biāo)準(zhǔn)各自利益集團近乎肉搏戰(zhàn)的游說活動中，大唐電信的TD-SCDMA陣營，憑借民族標(biāo)準(zhǔn)特色獲得的政府垂青，正在彌補其在商用化緩慢上的不足。這為大唐電信的振興創(chuàng)造了機遇。大唐電信是否能夠抓住3G的機遇，在很大程度上取決于公司的市場戰(zhàn)略，取決于是否能夠成功推廣TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)。

　　知識產(chǎn)權(quán)爭奪的最高形態(tài)就是標(biāo)準(zhǔn)的爭奪，其實也對未來產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)權(quán)的爭奪，而標(biāo)準(zhǔn)則是由技術(shù)、習(xí)慣、用戶數(shù)量、友好界面等因素構(gòu)成，需要強調(diào)的是，多于企業(yè)而言，除了技術(shù)上重視以外，很多小細節(jié)同樣決定了產(chǎn)品的市場化能力。

　　得勢不饒人的盛大模式

　　企業(yè)的發(fā)展不應(yīng)止步于增長和盈利，應(yīng)該問一問自己有沒有把優(yōu)勢發(fā)揮到最大化，是否可以取得更大的增長。

　　盛大活生生的就是一部“傳奇”，它的發(fā)家有相當(dāng)大的偶然性。

　　在取得《傳奇》代理權(quán)的時候，并不存在陳天橋慧眼識寶這類的故事，他只是被動而且好運的被人挑上。但是《傳奇》站住腳以后，陳天橋的商業(yè)天才有了發(fā)揮的舞臺。

　　購買服務(wù)器改為租用服務(wù)器，是他利用游戲玩家的增長對運營商取得主動;拖欠韓國人分成費，成立恒康網(wǎng)絡(luò)來做銷售渠道總代理這些灰色的手段是他對上游資源的占用;《傳奇世界》的開發(fā)是他對知識產(chǎn)權(quán)束縛的掙脫。陳天橋的精明在于，所有這些成果都被用于加大投資，每一步議價的成功都成為了下一步議價的籌碼。

　　這種得勢不饒人的擴張，取得了豐碩的成果，如今《傳奇》注冊用戶已有1.2億，同時在線人數(shù)超過100萬，運營它需要至少6000臺以上服務(wù)器。掌握著巨大的用戶群和極高的投資壁壘，成為《傳奇》這個價值鏈中議價能力最強者，最后，吃了虧的韓國人只能反過來求陳天橋繼續(xù)做《傳奇》。

　　概念為王的分眾模式

　　分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網(wǎng)絡(luò)，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經(jīng)營的眼光。

　　與盛大不同，分眾傳媒在納斯達克完完全全地是一個中國“概念股”。盛大上市前，其主營業(yè)務(wù)——網(wǎng)絡(luò)游戲已經(jīng)為其持續(xù)的帶來巨大的利潤與現(xiàn)金流，而2002年才開始冒頭的分眾傳媒能在如此短的時間內(nèi)名揚海外，因為它一開始就是瞄準(zhǔn)上市去的。

　　分眾傳媒的發(fā)展只能借道納斯達克，風(fēng)險投資完成了前期的作業(yè)以后，后期由資本市場來接力。因此，我們看到了3i集團、軟銀、高盛等國際風(fēng)險投資基金的一次精彩表演。

　　既然瞄準(zhǔn)上市，分眾傳媒便極其注重概念的打造，而這個概念關(guān)鍵要回答一個問題，即盈利是否可能?分眾傳媒有關(guān)負責(zé)人表示，“作為傳統(tǒng)媒體的一種補充形式，分眾傳媒重在對中高端消費者精確的覆蓋。目前廣東分眾傳媒的前期投入已經(jīng)達到1000多萬元，盡管投入不小，但現(xiàn)在已經(jīng)開始為投資者帶來利潤”。

　　從根本上說，分眾傳媒不是面向客戶賣廣告，而是面向資本市場賣網(wǎng)絡(luò)，這里面需要的是傳統(tǒng)的企業(yè)沒有的資本經(jīng)營的眼光。不僅分眾傳媒，應(yīng)該說每一個企業(yè)面對的市場其實都是多層面的，關(guān)鍵是看領(lǐng)導(dǎo)者有沒有資本經(jīng)營的眼光。

　　送水賺錢的新東方模式

　　對于一個企業(yè)而言，在你的經(jīng)營目標(biāo)之外，看一看與你的目標(biāo)伴生的價值鏈條，也許會有意外的驚喜。

　　美國淘金時代留下了一句諺語“淘金的不賺錢，送水的賺錢”。在美國淘金時代，一夜暴富的夢想支撐著淘金客向西部涌動，然而真正達成目標(biāo)的人是鳳毛麟角，但是，為這些人的夢想提供支援服務(wù)——送水的人們卻淘到了真金。

　　如果說現(xiàn)在中國人的出國夢也就是一種淘金夢的話，那么服務(wù)于此的新東方英語學(xué)校就是一個送水人。隱在教育產(chǎn)業(yè)化、培訓(xùn)機構(gòu)等面紗背后的新東方，實際上是一個留學(xué)服務(wù)機構(gòu)，俞敏洪則是一個留學(xué)擺渡人。

　　俞敏洪創(chuàng)辦新東方英語學(xué)校之前，自己也是一個淘金客，大學(xué)畢業(yè)時，他的同學(xué)們紛紛出國，他卻被大使館數(shù)次拒簽。成為北大教師以后，他仍然不放棄出國努力，但是依舊失敗。1992年起，放棄了出國夢想的俞敏洪開始在社會上的培訓(xùn)學(xué)校里打工，隨后自立門戶。當(dāng)時，教育培訓(xùn)已經(jīng)發(fā)展到了相當(dāng)?shù)某潭攘?，但是完全?ldquo;考G”、“考托”為目的培訓(xùn)機構(gòu)很少，而俞敏洪的新東方從根本上說是完全圍繞“考G”、“考托”兩個目的組織起來的企業(yè)，所以發(fā)展非常迅速。1995年以后，新東方開始急速膨脹，成為GRE和托福培訓(xùn)的代名詞，俞敏洪也完成了從淘金客到送水人的轉(zhuǎn)變。

　　中國的創(chuàng)業(yè)模式已出現(xiàn)超越硅谷

　　在首屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，紅杉資本創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬作為少數(shù)幾位投資界參會者，他在“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造未來：共建在線地球村分論壇”專場上表示，在過去十年里，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展，中國企業(yè)不斷創(chuàng)造著奇跡。

　　一方面，在中國和美國這兩個全球最大互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的國家中，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)呈現(xiàn)出不同的重點和方向。在美國，我們看到出現(xiàn)了越來越多的以云計算、SAAS為基礎(chǔ)的企業(yè)級應(yīng)用，出現(xiàn)了一批高成長性的公司。同時在美國，移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用在共享經(jīng)濟模式上發(fā)展繁榮，例如典范企業(yè)之一的Airbnb等。反而在消費級互聯(lián)網(wǎng)比如o2o方面，近期欠缺一些新奇的東西。相比而言，在中國，移動互聯(lián)網(wǎng)激發(fā)的創(chuàng)新更多體現(xiàn)在我們對傳統(tǒng)行業(yè)的整合上，比如互聯(lián)網(wǎng)和消費行業(yè)交匯與滲透的地帶O2O以及互聯(lián)網(wǎng)金融，這是兩個非常大的領(lǐng)域，而且在過去一段時間內(nèi)已經(jīng)產(chǎn)生很多優(yōu)秀的本地化的應(yīng)用，這可能歸因于中國線下的整個商業(yè)與服務(wù)欠發(fā)達或者說不是特別有競爭力。

　　然而，共通點是中美兩國，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)中，越來越多的是擁有原創(chuàng)的技術(shù)應(yīng)用和商業(yè)模型，他們根據(jù)本地用戶的特征和訴求開發(fā)出極具針對性的產(chǎn)品和服務(wù)。這與十幾年前互聯(lián)網(wǎng)剛起步時大不相同，那時候全世界各地創(chuàng)業(yè)者都在學(xué)習(xí)或者摩仿硅谷的商業(yè)模式和產(chǎn)品。這種獨創(chuàng)能力，一方面決定了這家公司在本土競爭中是否能脫穎而出，而不陷入同質(zhì)化競爭，另一方面也意味著其中一些商業(yè)模式可能走到海外去，很為全球化的產(chǎn)品。

　　另一方面，更多的大型互聯(lián)網(wǎng)公司正在進行全球擴張。美國的互聯(lián)網(wǎng)公司在歐洲和亞洲的積極擴張, 尤其重視中國的巨大機會;同時越來越多優(yōu)秀的中國互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)把觸角迅速地深入到了其他國家。在這樣一種互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)全球化的過程中，每個“跨國”企業(yè)都應(yīng)該適應(yīng)當(dāng)?shù)氐谋O(jiān)管政策和文化環(huán)境?；ヂ?lián)網(wǎng)公司的成功首先要非常重視本地用戶體驗和地域文化，因此任何一個成功企業(yè)進入其它區(qū)域發(fā)展的時候，都必須面對的挑戰(zhàn)，產(chǎn)品的本地化是最重要的話題，同時更加重要的是，每個地方都有各自的監(jiān)管政策，企業(yè)應(yīng)該尊重和遵守本地的法律法規(guī)，調(diào)整自身的市場和產(chǎn)品策略。

　　相信中國將誕生比美國更為優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，中國的創(chuàng)業(yè)模式出現(xiàn)超越硅谷的模式。紅杉資本作為創(chuàng)業(yè)者背后的創(chuàng)業(yè)者，也將為此貢獻一臂之力。