據(jù)國外媒體報道，一家公司的組織管理工作對公司而言異常的重要，而硅谷知名企業(yè)家霍洛維茨就對此有著很深刻的認(rèn)識。

　　本·霍洛維茨(Ben Horowitz)曾是企業(yè)軟件公司Opsware的共同創(chuàng)辦人、總裁兼首席執(zhí)行官，后來Opsware在2007年以16億美元的價格賣給了惠普。后來霍洛維茨與馬克 安德森(Marc Andreessen)共同創(chuàng)辦了創(chuàng)投公司Andreessen Horowitz。因為霍洛維茨深信培訓(xùn)能夠給公司帶來很多意想不到的效益，所以他曾在Opsware親自講授了一門管理預(yù)期課程。在課上，霍洛維茨曾很清楚地指出自己期待每一位參加這門課程的經(jīng)理人能夠定期地和自己的員工見面。為此，霍洛維茨甚至給出了進(jìn)行一對一見面的建議，這樣可以讓見面人意識到自己很受重視，也不會找理由推脫不來。

　　但是，有一天霍洛維茨心情愉悅的來上班的時候，他無意中發(fā)現(xiàn)自己公司的一位名為蒂姆經(jīng)理竟然在6個月的時間里面沒有和沒有和自己的員工進(jìn)行過一對一的見面。這讓霍洛維茨很詫異，在6個月里面沒有和自己的員工進(jìn)行過一對一的交流，想到自己花了這么多的時間和精力給這些經(jīng)理人講授這門課程，還準(zhǔn)備了這么多的材料，而且在課上還專門指出一對一交流的重要性，結(jié)果卻是上完課后6個月里這位經(jīng)理一次也沒有和自己的員工單獨地交流過。如果這就是霍洛維茨上課之后效果，他自己開始懷疑自己上的課到底有沒有意義?；袈寰S茨本以為自己上完課后，公司的經(jīng)理們會按照自己的要求去做，完全沒有想到會是這樣的結(jié)果?；袈寰S茨已經(jīng)意識到了自己的公司團(tuán)隊已經(jīng)不知不覺地學(xué)會了自己的一些不好的習(xí)慣，可是霍洛維茨不明白為什么這些經(jīng)理人沒有把自己的優(yōu)點給繼承了? 霍洛維茨開始考慮自己是不是已經(jīng)失去了對團(tuán)隊的控制。這種憂慮也讓霍洛維茨想起了很多年以前自己和父親的一次對話。他們父子討論的是NBA凱爾特人球隊當(dāng)時的主教練湯米 海因索恩(Tommy Heinsohn)。海因索恩擔(dān)任主教練期間帶領(lǐng)凱爾特人贏得了NBA總冠軍。并且在1973年海因索恩被評為年度最佳教練。但是之后凱爾特人的戰(zhàn)績下滑的很厲害，，并創(chuàng)下了聯(lián)盟最差紀(jì)錄。于是霍洛維茨就問父親這是怎么了。當(dāng)時父親的回答是，球隊的隊員已經(jīng)不再注意主教練海因索恩的怒吼了(海因索恩脾氣比較暴躁，經(jīng)常在執(zhí)教時對球員大吼)。現(xiàn)在海因索恩再吼隊員們已經(jīng)習(xí)慣了，開始不聽他的了。這讓霍洛維茨在想是不是自己的團(tuán)隊也開始忽視自己，開始不聽自己的了。

　　霍洛維茨逐漸地意識到自己曾經(jīng)很清楚的告訴團(tuán)隊去干什么，卻沒有告訴他們?yōu)槭裁匆@么做?？紤]到每一位經(jīng)歷都有很多的工作事物需要處理，所以他們很難把每一件事情都按能照自己的本意處理妥當(dāng)。而且這些經(jīng)理們也沒有認(rèn)為單獨和員工進(jìn)行一對一的交流會有多么重要。因為霍洛維茨本人也沒有解釋為什么要經(jīng)理們這么做，更沒有說這件事情的重要性。

　　既然這樣，霍洛維茨在想自己為什么還要強(qiáng)制要求這些經(jīng)理們參加自己主持的培訓(xùn)，還要求他們和員工進(jìn)行一對一的交流和溝通。這樣做的意義又是什么那?經(jīng)過深思熟慮之后霍洛維茨立即讓這位經(jīng)理的上司史蒂夫來自己的辦公室。當(dāng)史蒂夫走進(jìn)霍洛維茨的辦公室時，霍洛維茨就問：史蒂夫你知道今天問什么這么著急的讓你來辦公室嗎?史蒂夫回答不知道。下面是二人的對話的具體內(nèi)容：

　　霍洛維茨：你知道為什么我每天早上早早地起床來公司上班嗎?如果是為了錢的話，我大可以明天就把公司賣了，這樣我能很輕松地賺到很多很多的錢。我來這里也不是為了能出名。恰恰相反，我之所以來到公司上班，因為這個工作對我個人來說很重要。把Opsware打造成為一個好公司也很重要。而且那些天天在公司工作12個小時甚至16個小時的員工對我來說也很重要。要知道，他們除了睡覺休息之外幾乎把全部時間都投入到了公司。我是因為這些才天天來公司的。

　　史蒂夫：知道了。

　　霍洛維茨：那你知道在一個好的地方工作和在一個差的地方工作有什么區(qū)別嗎?

　　史蒂夫：嗯，我認(rèn)為自己知道點。

　　霍洛維茨：那你告訴我區(qū)別是什么。

　　史蒂夫：這個……嗯……

　　霍洛維茨：好，讓我來告訴你。在一個好的機(jī)構(gòu)工作，人們能夠?qū)⒅饕木Ψ旁诠ぷ魃厦?，而且對完成自己手頭上的工作也別的有信心。這樣，無論是對公司還是對員工，都有好處。而且在這樣的公司工作讓人感到很愉悅。公司的每一個人早上醒來就知道自己一天的工作是有用，而且會是高效率的，這對員工和公司而言都很有意義。這樣的工作會是很充實的，也讓員工感覺很有工作動力。跟這個相反的是，在一個差的公司里面，員工會花很多的時間去想工作之外的事情，他們會因為公司的各種不盡如意的規(guī)章制度而煩惱，為了一些工作之外的事情勾心斗角。他們根本不清楚自己來上班是干什么的，更不要談什么完成自己的工作了。即便他們很不容易的完成了工作任務(wù)，還不知道花費了多長的時間。這些員工也不知道自己所作的工作對公司意味著什么，更不知道這樣的工作會給自己帶來什么。而讓事情更糟糕的是，即便員工鼓足勇氣和自己的上司反映公司存在的問題，得到的答復(fù)卻是，公司根本不存在這樣的問題，現(xiàn)在的狀況很好，即便有個別的小問題也不值得去關(guān)注。

　　史蒂夫：明白了。

　　霍洛維茨：你察覺到你手下的一個叫蒂姆(Tim)的經(jīng)理在這6個月里沒有和任何員工進(jìn)行過一對一的交流了嗎?

　　史蒂夫：沒有

　　霍洛維茨：現(xiàn)在你已經(jīng)知道了，你意識到現(xiàn)在蒂姆的組織工作做得怎么樣了嗎?

　　史蒂夫：知道了。

　　霍洛維茨：所以，現(xiàn)在你和蒂姆已經(jīng)阻礙了我將這家公司打造成為一家好公司的進(jìn)程。你們已經(jīng)成為了公司前進(jìn)路上的障礙。所以，如果再接下來的24個小時之內(nèi)，蒂姆還沒有和每一位員工進(jìn)行一對一的溝通的話，我別無選擇，只好把你和蒂姆一起解雇了。現(xiàn)在你都清楚了嗎?

　　史蒂夫：都明白了。

　　或許會有人質(zhì)疑霍洛維茨這樣做是否真的有必要。畢竟，就算公司的組織管理工作做的再好，沒有市場，沒有拿得出手的產(chǎn)品，公司一樣會垮掉。而只要有了市場，有了能夠征服消費者的產(chǎn)品，公司的組織管理再差，公司也一樣會賺錢。這兩個論點都有道理。但是霍洛維茨之所以對自己的高管說這一大通道理，最后還以辭職向威脅還是有著他自己的原因的。

　　霍洛維茨的三點原因是：

　　1.在公司銷售業(yè)績很好的時候，組織工作真的并不太重要。但是一旦銷售狀況糟糕了，組織工作很有可能決定這個公司的生死。

　　2.再好的公司也會遇到產(chǎn)品銷售很糟糕的困難時期。

　　3.一家好的公司會把組織工作看得很重要，而且會不斷地爭取把組織管理水平提高到更高的層面。

　　當(dāng)一家公司的經(jīng)營狀況很好的時候，讓優(yōu)秀的員工留下來的理由很多：

　　1.員工的職場道路會越走越寬，因為隨著公司的不斷發(fā)展，會很多不同性質(zhì)的工作崗位出現(xiàn)。

　　2.員工的家人和朋友會覺得他是個人才，能夠在這么賺錢的公司上班，肯定不差。他們或許之前根本不知道有這么一家公司。

　　3.能在一家藍(lán)籌股公司的鼎盛時期留在公司，也會讓員工的簡歷更有說服力。

　　4.當(dāng)然，員工會掙更多的錢。

　　可是一旦公司的經(jīng)營狀況糟糕了，那么上面所有這些能夠把人才留住的理由都成了他們離開的理由。實際上，能將人才留在一個經(jīng)營狀況很糟糕的公司的唯一理由就是——員工喜歡自己的工作，自己愿意留下來。畢竟，現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)條件下，跳槽到別的公司對優(yōu)秀員工來說很簡單。

　　而且世界上還沒有哪家公司的股票只漲不跌的。在組織管理差勁的公司，當(dāng)公司沒有經(jīng)濟(jì)效益的時候，員工會隨之離開。而對科技公司而言，效益糟糕的時候，員工也會離開公司。但是那些優(yōu)秀的員工一旦離開了，科技公司就會陷入惡性循環(huán)：公司貶值，優(yōu)秀員工離開，而優(yōu)秀員工的離開導(dǎo)致科技公司的研發(fā)能力下降，公司的價值進(jìn)一步下跌。這種惡性循環(huán)一旦出現(xiàn)，很難扭轉(zhuǎn)。

　　而在霍洛維茨第一次見到比爾 坎貝爾(Bill Campbell)時，坎貝爾已經(jīng)是Intuit的董事會主席了?？藏悹栠€是蘋果董事會成員，還和很多的硅谷知名CEO都是好朋友，包括大名鼎鼎的史蒂夫 喬布斯和杰夫 貝索斯。但是這些光環(huán)對霍洛維茨而言，都不如坎貝爾運營當(dāng)時一家名為GO的公司時出色的組織管理工作留下的印象深刻。GO公司早在1992的時候就打算制造iPhone手機(jī)，為此GO公司籌集的很多的資金，這些資金比風(fēng)險投資對任何一家初創(chuàng)企業(yè)的投資都要多。但是在1994年GO賣給AT&T時，這些投資幾乎都沒有收回來。這或許讓人覺得很難理解，GO遭遇了這么慘痛的失敗，為什么霍洛維茨還是對坎貝爾如此的欣賞。因為霍洛維茨接觸過的所有以前在GO工作過的人，這其中包括麥克 侯默(Mike Homer)、丹尼 夏德爾(Danny Shader)和陳風(fēng)雷(Frank Chen)等硅谷名人，他們無一不說GO是一家他們所有工作過的最棒的公司。雖然最后公司失敗了，他們也沒有賺到錢，但是他們?nèi)匀徽J(rèn)為GO是個值得去的好公司。

　　這讓霍洛維茨意識到了坎貝爾的組織工作是多么的出色。很明顯，約翰 杜爾(John Doerr)對此也非常認(rèn)同坎貝爾的工作能力。杜爾是KPCB風(fēng)險投資公司的合伙人和谷歌(微博)公司的董事。作為全世界最具傳奇色彩的風(fēng)險投資家之一，杜爾從1980年開始John參與了眾多硅谷成功企業(yè)的早期投資，包括谷歌、SUN、康柏、亞馬遜、網(wǎng)景、Intuit、Lotus、賽門鐵克、Cypress 、S3、Millennium Pharmaceuticals等公司。他同時也擔(dān)任多家上市公司的董事，包括谷歌 、Intuit、亞馬遜、Homestore.com和SUN。所以在需要為Intuit需要一位首席執(zhí)行官的時候，杜爾推薦了坎貝爾。雖然之前杜爾也曾因為對GO的投資損失了了很多錢，但是這并不影響杜爾對坎貝爾的認(rèn)同。這些年來，霍洛維茨在和那些曾在GO 工作過的員工聊起坎貝爾的時候，大家都說他能力很優(yōu)秀，當(dāng)時也一直致力于要將GO打造成為一家好的公司。

　　所以，霍洛維茨如此地重視公司的組織管理工作也是有著他的良苦用心的。而且，組織管理工作確實對公司的發(fā)展而言至關(guān)重要。

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