股份制公司財(cái)務(wù)如何管理
財(cái)務(wù)工作是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中一項(xiàng)非常重要的工作。一家公司的財(cái)務(wù)要如何做好管理？小編為你帶來(lái)了“公司財(cái)務(wù)管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
股份制公司如何管理好公司財(cái)務(wù)
取得老板的信任
一個(gè)好的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，想做好財(cái)務(wù)工作，首先要和老板打好關(guān)系。我不是教你跟老板喝酒吃飯、稱兄道弟，而是你必須讓老板認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)工作對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的重要作用，并且在工作規(guī)劃上和他達(dá)成共識(shí)，只有這樣，才能讓老板認(rèn)可你的你能力，并且為你提供支持。
處理好和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系
老板固然重要，但是和其他公司內(nèi)、外部門的關(guān)系也是不可忽視的。在大部分的工作中，和人打交道是必不可少的一環(huán)。處理好財(cái)務(wù)部門和公司其他內(nèi)、外部門的關(guān)系，在財(cái)務(wù)工作中有著非常重要的作用。
銀行、稅務(wù)、財(cái)政等部門是財(cái)務(wù)部門需要重點(diǎn)處理好的外部關(guān)系。
財(cái)務(wù)部門需要重點(diǎn)處理的外部關(guān)系，主要包括銀行、稅務(wù)、財(cái)政等部門的關(guān)系。信貸政策信息以及本行的投放趨向信息找銀行絕對(duì)靠譜，最新的稅務(wù)政策、財(cái)政信息有稅務(wù)局和財(cái)政局就夠了，和他們保持良好的互動(dòng)，財(cái)務(wù)工作就輕松了很多。
公司內(nèi)部部門的關(guān)系也是必須維護(hù)好的。
同在一個(gè)公司，大家都是同事，抬頭不見(jiàn)低頭見(jiàn)，只有時(shí)常保持交流，合作起來(lái)才更簡(jiǎn)單。很多時(shí)候財(cái)務(wù)部門制定的財(cái)務(wù)制度沒(méi)能很好地實(shí)施，最重要的原因之一就是財(cái)務(wù)部門和其他部門之間沒(méi)有溝通好制度內(nèi)容，讓其他部門覺(jué)得財(cái)務(wù)制度是在給大家“找麻煩”。因此，和其他部門保持良性溝通，是處理好業(yè)務(wù)關(guān)系的關(guān)鍵。
做好財(cái)務(wù)的保障工作
財(cái)務(wù)工作雖然是一項(xiàng)“管理”類型的工作，卻也是需要“后勤保障”的。想維護(hù)好公司的財(cái)務(wù)，需要做好以下四點(diǎn)。
1.建立完善的財(cái)務(wù)制度，包括賬務(wù)處理流程、發(fā)貨和應(yīng)收款管理流程、應(yīng)付款入賬和核對(duì)流程、資產(chǎn)盤點(diǎn)制度、資金管理制度等。只有把工作流程化，才能夠保障整體財(cái)務(wù)工作的有序運(yùn)作，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的概率。
2.建立一套科學(xué)的工作考核制度，提高工作效率。財(cái)務(wù)工作是非常嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致的，財(cái)務(wù)人員手中拿是公司的錢，容不得半點(diǎn)差錯(cuò)。在這種情況下，就需要一套行之有效的考核制度，嚴(yán)格要求財(cái)務(wù)人員的工作質(zhì)量、提高整體工作效率。
3.建立一套成熟的資金管理制度。在很多公司里，財(cái)務(wù)部門內(nèi)部都會(huì)分為會(huì)計(jì)核算和資金核算兩個(gè)部門。從工作內(nèi)容上看，一個(gè)更注重內(nèi)在的財(cái)務(wù)處理，一個(gè)更傾向于外在的資金融通，兩個(gè)職能部門都是財(cái)務(wù)工作的重點(diǎn)。如果這兩個(gè)部門沒(méi)有擺正自己的位置，會(huì)造成財(cái)務(wù)工作的不順暢。因此，建立一套成熟的資金管理制度，平衡兩者之間的關(guān)系，在財(cái)務(wù)工作中尤為重要。
4.財(cái)務(wù)工作要抓住重點(diǎn)。發(fā)貨與應(yīng)收款的管理、采購(gòu)與應(yīng)付款的管理、資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理、財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理這四個(gè)點(diǎn)代表了目前比較典型的工作重點(diǎn)，做好這些，你的財(cái)務(wù)工作就算是比較成功了。
創(chuàng)業(yè)公司如何管理90后員工
1、建立學(xué)習(xí)制度。自己帶頭，主動(dòng)學(xué)習(xí)與公司業(yè)務(wù)相關(guān)的書籍知識(shí)，要求每個(gè)新老同事都養(yǎng)成一個(gè)良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣，通過(guò)書籍、視頻、微信公眾號(hào)、知乎等形式進(jìn)行學(xué)習(xí)。
2、非常強(qiáng)調(diào)時(shí)間管理。每個(gè)人到崗以后，必須先看一下《番茄工作法》。每天在公司微信群里發(fā)每天的工作計(jì)劃，以及下班后發(fā)完成的情況，以及工作總結(jié)。
3、鼓勵(lì)試錯(cuò)，鼓勵(lì)每個(gè)同事都去勇敢嘗試各種新的方法。畢竟我們都是從零開(kāi)始，沒(méi)有多少經(jīng)驗(yàn)，但是如果只是討論，不敢去嘗試，那就沒(méi)有辦法獲得經(jīng)驗(yàn)。
4、開(kāi)放式的辦公環(huán)境。我和大家都一起辦公，沒(méi)有什么獨(dú)立辦公室。公司里有冰箱，定期的零食供應(yīng)，以及定期的聚餐。
5、崇尚平等的管理模式。公司里，除了我叫我是“經(jīng)理”，其它人一律都是以名字相稱。沒(méi)有等級(jí)制度。也告訴每個(gè)人，你都可以成為一個(gè)管理人員，主要你肯努力!
6、重視能力、性格分析。我自己會(huì)一一會(huì)幫助每個(gè)同事分析他們的性格，以及擅長(zhǎng)的能力，了解他們的職業(yè)方向，幫助每個(gè)人找到他們自己是誰(shuí)。然后根據(jù)能力和性格，以及他們的興趣，幫助他們?cè)诠菊业胶线m的位置，以及告訴他們需要學(xué)習(xí)的方向。
7、一開(kāi)始就建立期權(quán)制度，告訴每個(gè)新老公司，這個(gè)公司雖然是我創(chuàng)辦的，但絕對(duì)不是我一個(gè)人的。我上家公司一開(kāi)始也是我創(chuàng)辦的，現(xiàn)在管理團(tuán)隊(duì)擁有47%的股份。等到1年左右，我會(huì)根據(jù)每個(gè)人的能力來(lái)分配他們相應(yīng)的期權(quán)。
8、足夠的放權(quán)。我在公司里主要是做戰(zhàn)略規(guī)劃，以及人力規(guī)劃。當(dāng)然前期也做一些營(yíng)銷方面的工作。但是大部分決策都是公司管理人員去做的。我很少簽字做決策。
股份制公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式選擇
一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的模式選擇
企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，提高資本的運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)成員單位的財(cái)務(wù)管理模式可分為集權(quán)式、分權(quán)式和集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理三種。
(一)、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，財(cái)權(quán)絕大部分集中于母公司，母公司對(duì)子公司采取嚴(yán)格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式的特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，其人財(cái)物及供產(chǎn)銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤(rùn)分配、費(fèi)用開(kāi)支、工資及獎(jiǎng)金分配、財(cái)務(wù)人員任免等重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)都由母公司統(tǒng)一管理。
母公司通常下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個(gè)直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：
(1)、便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低行政管理成本;
(2)、有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo);
(3)、有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);
(4)、有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金頭寸，降低資金成本。
集權(quán)式企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理的缺陷：
(1)、財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性;
(2)、高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。
(二)、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式
采用本模式的企業(yè)集團(tuán)，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，而母公司對(duì)子公司的管理以間接管理為主。分權(quán)式的特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：在財(cái)權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策;在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主;在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額;在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。
財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)：
(1)、子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，增加創(chuàng)利機(jī)會(huì);
(2)、減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。
分權(quán)式企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的缺陷：
(1)、難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;
(2)、弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題;
(3)、難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成子公司內(nèi)部控制人問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。
(三)、集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理
絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是沒(méi)有的，集團(tuán)總部指導(dǎo)下的分散管理模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收與分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于克服過(guò)分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，是很多企業(yè)集團(tuán)追求的相對(duì)理想模式。
(四)、選擇集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素
三種財(cái)務(wù)模式各有千秋，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)依據(jù)自身狀況權(quán)衡利弊。一般而言，企業(yè)集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)管理模式時(shí)應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團(tuán)規(guī)模、母公司經(jīng)營(yíng)者風(fēng)格等因素。
二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的現(xiàn)實(shí)構(gòu)想
針對(duì)一個(gè)具體的企業(yè)集團(tuán)不同財(cái)務(wù)管理內(nèi)容，對(duì)其財(cái)務(wù)管理的集權(quán)分散程度應(yīng)加以權(quán)衡，進(jìn)行選擇，為解決企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行過(guò)程中存在的問(wèn)題尋找一個(gè)突破口。
(一)、強(qiáng)有力的集權(quán)
1、現(xiàn)金管理
資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問(wèn)題，對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集中管理強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件。必須加強(qiáng)：
(1)、銀行賬戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開(kāi)戶的控制，子公司在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母公司審批，所開(kāi)賬戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理。
(2)、現(xiàn)金預(yù)測(cè)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，需要多大的融資規(guī)?？蓪で蟮馁Y金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一個(gè)時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。
(3)、籌資管理。母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式。子公司所須資金不得擅自向外籌集，而須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)，為了提高資金使用效率還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用即子公司向母公司借款時(shí)支付利息。
2、預(yù)算管理
母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
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