2016母公司如何管理子公司
2016母公司如何管理子公司
現(xiàn)在有不少的公司都發(fā)展了子公司，子公司的管理也是很重要的，那么我們?nèi)绾喂芾硪患易庸?小編為你帶來了“如何管理子公司”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
母公司如何有效管控子公司
1、管理紐帶問題。管理紐帶，也就是集團(tuán)體系內(nèi)，總部與下屬單位建立從屬關(guān)系的方式。一般來說，最簡單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分。在子公司方面，又可以分為全資、絕對控股、相對控股、參股等不同的股權(quán)持有方式。這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理基礎(chǔ)，也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺基礎(chǔ)。很多集團(tuán)型企業(yè)，有發(fā)展速度過快、戰(zhàn)略不夠清晰等原因，在這樣最基礎(chǔ)上的問題上，還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級不明等問題，從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施。
2、管控模式問題。一般來講，最簡單的管控模式分為財務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。其中財務(wù)型管控是對下屬單位授權(quán)最多的一種模式，操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)選擇怎樣的管控模式，將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的管理體系設(shè)計，而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清晰的問題。
3、總部定位問題。在總部對于下屬單位進(jìn)行管理過程中，很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題?？偛慷ㄎ痪褪侵缚偛砍袚?dān)的核心職能有哪些，一般有戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營中心、財務(wù)監(jiān)管中心、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心等等，通過這個作為未來總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的基礎(chǔ)，而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對此缺乏明確的概念。
4、治理結(jié)構(gòu)問題。以法理的角度來講，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心基礎(chǔ)。在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過董事會、監(jiān)事會、專項(xiàng)委員會、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè)，治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善。
5、權(quán)責(zé)劃分問題?？偛颗c下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分，可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施。因?yàn)椋F(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾，就是集中在大量業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)方面。在一些管理內(nèi)容上，有時總部要管、有時又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu)，如果沒有明確的劃分確認(rèn)，那么就會導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間管理的無所適從，不僅影響效率，甚至?xí)砉芾淼幕靵y。
6、集團(tuán)整體企業(yè)文化問題。集團(tuán)管理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部，構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化。而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化，甚至連最基本的企業(yè)文化也是缺失的。管理最終的落腳點(diǎn)都是人，如果能夠建立起一套有效的文化，讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求，那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果。
筆者認(rèn)為，在明確了集團(tuán)管控過程中可能存在問題基礎(chǔ)上，集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)對子公司有效管理，可以采用如下的方法與手段：
1明確集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略
首先，集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略?？偛繉τ谙聦賳挝还芸氐哪康模褪菫榱四軌?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的發(fā)展目標(biāo)，而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。所以，明確的發(fā)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提。
在明確戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步的對管控模式進(jìn)行選擇。三種管控模式的區(qū)別主要如下：
財務(wù)型管控：分權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以追求投資回報、資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。
戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊。追求核心產(chǎn)業(yè)發(fā)展，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。
操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)二級公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長。
實(shí)際上，管控模式并不是固定的，而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行針對性的設(shè)計的。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式，在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用過程中，并不是要嚴(yán)格按照模式所要求的劃分的，而是融合不同模式針對企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展要求的優(yōu)勢和長處，形成自身特定的管控模式的。
2明確總部定位
總部定位就是總部未來重點(diǎn)管理的內(nèi)容和職能的定位。一般來說，大型集團(tuán)的總部最主要的管理財務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略發(fā)展權(quán)，也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎(chǔ)上，在根據(jù)集團(tuán)總部的需要，增加相應(yīng)的管理內(nèi)容，比如說投融資管理、研發(fā)管理等等，從而最終形成總部的明確定位，為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定基礎(chǔ)。
3理順管理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清晰合理的組織結(jié)構(gòu)
有人認(rèn)為對于下屬單位管理的難點(diǎn)在于，具有獨(dú)立法人的子公司。而實(shí)際上，對于此類下屬機(jī)構(gòu)管理最簡單的方式，就是通過完善其治理結(jié)構(gòu)。通過成立各司其責(zé)的董事會、監(jiān)事會、專業(yè)委員會、經(jīng)理層等等，來規(guī)范化的管理。這樣，集團(tuán)總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系，從董事會層面參與子公司的運(yùn)作，從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略計劃制定等等，從根本上避免，獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國的可能。
4合理進(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分
通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分，實(shí)現(xiàn)管理的有序、高效。一般來講，就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大項(xiàng)目實(shí)施、研發(fā)管理、市場開發(fā)、融資和資本運(yùn)作、財務(wù)管理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)管理、風(fēng)險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面，明確總部和下屬單位所承擔(dān)的責(zé)任和義務(wù)，明確不同的管理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議權(quán)等等劃分，從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同，防止出現(xiàn)管理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生。
5加強(qiáng)績效管理，完善制度管理體系
在構(gòu)建一系列的管理平臺的基礎(chǔ)上，也還需要加強(qiáng)績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機(jī)制，約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營情況;而且，通過建立完善的制度管理管理體系，逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，從體系層面上提高效率。
6加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
良好的企業(yè)文化可以將員工的行為，從被動變?yōu)橹鲃?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化，也將有助于總部對于下屬業(yè)務(wù)單位的有效管理。具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為規(guī)范等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善，以形成多層次、多維度的立體文化體系，讓總部和下屬單位的員工，在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面，形成主動地行為，進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實(shí)施。
母公司增加對子公司投資如何會計處理
問：母公司控制A公司，能夠參與A公司的重大決策，股權(quán)占比41%。屬于會計報表合并范圍?，F(xiàn)母公司從A公司的少數(shù)股東C手中收購20%股權(quán)。A公司賬面凈資產(chǎn)5000，按照20%比例確定應(yīng)為1000。母公司與A公司簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，約定轉(zhuǎn)讓價格為500。母公司按照協(xié)議以現(xiàn)金支付了價款。母公司如何進(jìn)行帳務(wù)處理及涉稅處理(具體的會計分錄)?
答：會計處理：
《財政部關(guān)于印發(fā)企業(yè)會計準(zhǔn)則解釋第2號的通知》(財會[2008]11號) “二、企業(yè)購買子公司少數(shù)股東擁有對子公司的股權(quán)應(yīng)當(dāng)如何處理?企業(yè)或其子公司進(jìn)行公司制改制的，相關(guān)資產(chǎn)、負(fù)債的賬面價值應(yīng)當(dāng)如何調(diào)整?
答：(一)母公司購買子公司少數(shù)股權(quán)所形成的長期股權(quán)投資，應(yīng)當(dāng)按照《企業(yè)會計準(zhǔn)則第2號——長期股權(quán)投資》第四條的規(guī)定確定其投資成本。
母公司在編制合并財務(wù)報表時，因購買少數(shù)股權(quán)新取得的長期股權(quán)投資與按照新增持股比例計算應(yīng)享有子公司自購買日(或合并日)開始持續(xù)計算的凈資產(chǎn)份額之間的差額，應(yīng)當(dāng)調(diào)整所有者權(quán)益(資本公積)，資本公積不足沖減的，調(diào)整留存收益。
上述規(guī)定僅適用于本規(guī)定發(fā)布之后發(fā)生的購買子公司少數(shù)股權(quán)交易，之前已經(jīng)發(fā)生的購買子公司少數(shù)股權(quán)交易未按照上述原則處理的，不予追溯調(diào)整”。
取得投資時
借：長期股權(quán)投資500
貸：銀行存款500
編制合并財務(wù)報表時調(diào)整差額
借：長期股權(quán)投資500(1000-500)
貸：資本公積-溢價500
稅務(wù)處理：
根據(jù)《中華人民共和國企業(yè)所得稅法實(shí)施條例》(國務(wù)院令2007年第512號)第七十一條規(guī)定，通過支付現(xiàn)金方式取得的投資資產(chǎn)，以購買價款為成本。所述母公司取得的20%股權(quán)，按照支付的現(xiàn)金500萬元作為取得時的計稅成本，在轉(zhuǎn)讓或者處置時，準(zhǔn)予扣除。
如何管理子公司相關(guān)文章：