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小型公司如何管理股東合理

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小型公司如何管理股東合理

  股東是公司的常見的群體,小型公司應(yīng)該如何管理好公司的股東?公司的股東是怎么管理的呢?小編為你帶來了“公司管理股東”的相關(guān)知識(shí),歡迎閱讀!

  如何管理好企業(yè)股東

  隨著公司的發(fā)展,股東的數(shù)量在企業(yè)中逐漸增多,由于股東所引發(fā)的管理問題也越來越受到企業(yè)重視。

  不能否認(rèn)的是,股東在公司的司齡較長,職業(yè)表現(xiàn)上具有諸多的優(yōu)勢。他們擁有豐富的工作經(jīng)驗(yàn),技術(shù)精湛;熟悉公司員工情況;比較認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀,對公司有較深厚的感情,職業(yè)穩(wěn)定性高,對企業(yè)的忠誠度較高。

  但是股東從業(yè)經(jīng)歷較長,有時(shí)會(huì)有一定的職業(yè)疲憊感,職業(yè)表現(xiàn)上也會(huì)暴露出某些弱點(diǎn)。如工作方式和思維模式固化,易守舊;倚老賣老,不服從管理;知識(shí)體系老化且更新熱情低;薪酬滿意度低。

  如何管理股東?

  第一,關(guān)注股東的職業(yè)期望

  1.樹立優(yōu)秀股東的榜樣文化

  積極向上的團(tuán)隊(duì)文化,對一支軍隊(duì)來講,是在戰(zhàn)場上取得勝利的重要保障;對一個(gè)企業(yè)而言,則決定了這個(gè)企業(yè)在市場上的綜合競爭能力。股東在日常工作中的一舉一動(dòng),起著榜樣的作用,無論是正面還是負(fù)面,時(shí)刻影響著企業(yè)的生存環(huán)境,影響著其他的員工。

  2.設(shè)計(jì)多通路職業(yè)晉升通道

  企業(yè)關(guān)注股東,關(guān)鍵是要讓股東不斷增值,讓他們感受到企業(yè)更多的關(guān)注與培養(yǎng)。除此之外,企業(yè)還應(yīng)關(guān)注股東的職業(yè)發(fā)展期望,避免千軍萬馬過獨(dú)木橋。

  3.體現(xiàn)股東在企業(yè)中的特殊價(jià)值

  企業(yè)支付的薪酬總額體現(xiàn)了對員工貢獻(xiàn)價(jià)值的一種認(rèn)可和肯定;員工選擇企業(yè)并愿意留在企業(yè)工作,與是否獲得一份滿意的經(jīng)濟(jì)回報(bào)直接相關(guān)。因此,企業(yè)認(rèn)可股東的價(jià)值,就要在薪酬上給予股東一定的傾斜。在國企中,通常設(shè)定“年功工資”鼓勵(lì)員工在企業(yè)長期工作。在民營企業(yè)中,通常設(shè)定“長期貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”,每當(dāng)員工達(dá)到一定工作期限時(shí),一次性支付作為其工作貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)。

  第二,新進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人要盡快“入鄉(xiāng)隨俗”

  1.搭建完善的管理機(jī)制,確保職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)土壤

  回顧國內(nèi)外企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理的案例,我們發(fā)現(xiàn)管理機(jī)制的健全與否,是植入職業(yè)經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。諸多國外百強(qiáng)企業(yè)進(jìn)駐中國,首先將它們成功的管理體系進(jìn)行拷貝。有了這套用人的機(jī)制,不管是誰來任職都會(huì)按照管理體系的要求運(yùn)作,管理是透明的,顯性的。也就是說企業(yè)是靠機(jī)制成功,而不是靠某個(gè)“英雄”成功的。

  2.肯定元老的貢獻(xiàn),避免“水土不服”

  即使職業(yè)經(jīng)理人擁有滿腹學(xué)識(shí),在不知“潛規(guī)則”的情況下,很容易失敗。打工皇帝唐駿在加入盛大的第一天,面對滿朝元老,他說:“我真的是發(fā)自內(nèi)心感謝你們,感謝你們創(chuàng)建了盛大,是你們給了我唐駿今天這樣的機(jī)會(huì),跟大家一起分享盛大的成功。”唐駿進(jìn)入盛大,提出三條原則:學(xué)習(xí)盛大、了解盛大、融入盛大。唐駿這樣一個(gè)外來的職業(yè)經(jīng)理人,非常肯定盛大的元老之前的貢獻(xiàn),他用真誠的態(tài)度和實(shí)際行動(dòng)贏得企業(yè)元老的認(rèn)同。

  第三,增強(qiáng)股東危機(jī)意識(shí),制定接班人計(jì)劃

  1.建立股東危機(jī)系統(tǒng)

  在很多企業(yè)中,“股東病”嚴(yán)重,具體表現(xiàn)是股東倚老賣老,工作效率低下,又不服從管理。為了杜絕“股東病”在企業(yè)蔓延,公司可以建立一些針對股東的危機(jī)系統(tǒng),如在同一業(yè)務(wù)體系中,組建業(yè)務(wù)小組,由股東擔(dān)任業(yè)務(wù)組長,小組之間就工作任務(wù)進(jìn)行定期的較量,公司公布業(yè)績排名,給予優(yōu)秀者獎(jiǎng)勵(lì),對末位者給予公開批評。

  2.健全企業(yè)接班人制度、崗位輪換制度

  很多企業(yè)發(fā)展到一定階段之后出現(xiàn)一種現(xiàn)象,眾多關(guān)鍵崗位和管理崗位被一些老資格員工把持,不但阻礙新進(jìn)人員的晉升,而且無形中增加企業(yè)的用人風(fēng)險(xiǎn),甚至出現(xiàn)股東集體“綁架”企業(yè)的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)該未雨綢繆,隨時(shí)注意接班人的培養(yǎng),在一些關(guān)鍵崗位始終保持足夠的人力資源儲(chǔ)備;建立崗位輪換制度,避免核心技能和關(guān)鍵崗位長時(shí)間掌握在個(gè)別人手里。

  如何組建公司高層管理團(tuán)隊(duì)

  高層管理的正常運(yùn)行離不開團(tuán)隊(duì)合作,無論是產(chǎn)業(yè)界的企業(yè)還是公共服務(wù)機(jī)構(gòu),高層管理者的任務(wù)十分復(fù)雜,落在一人身上時(shí)間一長就幾乎不能全面完整地完成。一人承擔(dān)高層管理要么是冒險(xiǎn),或者是幻想。

  外表形式上可能只有一個(gè)人處在最高位置上,可以稱作首席執(zhí)行官,但是仔細(xì)分析下來常常明顯看出,那些成績出色的企業(yè)里,首席執(zhí)行官實(shí)際上都是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作。首席執(zhí)行官的核心能力之一就是建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì),尤其是在企業(yè)高層情況復(fù)雜的時(shí)候。

  團(tuán)隊(duì)說起來簡單,但要組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)并讓它發(fā)揮作用卻是件困難的事,而高層管理團(tuán)隊(duì)則更加困難。高層管理者通常都是很能干有棱角的人物,幾乎人人都是個(gè)性突出,要使高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用,要注意三個(gè)條件和六項(xiàng)原則。

  三個(gè)條件

  第一個(gè)條件很容易理解也是被普遍接受的,第二個(gè)條件有部分人不理解,第三個(gè)條件由于廣泛的誤解而未被大部分人接受。三個(gè)條件如下:

  (1)嚴(yán)格的紀(jì)律;

  (2)個(gè)人關(guān)系必須放在次要地位;

  (3)個(gè)人情感不應(yīng)該參與其中。

  第一個(gè)條件是嚴(yán)格的紀(jì)律,這不僅對高層管理者是重要的,而且對任何團(tuán)隊(duì)都一樣。由于各自任務(wù)的復(fù)雜性,要求嚴(yán)格遵守紀(jì)律。從集體過渡到團(tuán)隊(duì)有一個(gè)清楚的標(biāo)準(zhǔn):那就是有意識(shí)地放棄內(nèi)部爭斗,代之以高效率的自我紀(jì)律約束,這個(gè)條件下通常表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)內(nèi)意見的共識(shí)。

  第二個(gè)條件是必須把個(gè)人關(guān)系放到次要地位,這不像第一個(gè)條件那樣被大多數(shù)人所接受,但是被大多數(shù)有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)所接受。個(gè)人關(guān)系、個(gè)人好感、個(gè)人友誼,更有極端的哥們兒義氣等都不允許出現(xiàn)在高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中,在工作中只能考慮業(yè)務(wù)關(guān)系。因此值得建議的是,作為高層管理機(jī)構(gòu)的成員,對待其他成員要盡可能保持等距離。視線可能很快變得模糊起來,這樣就難免出現(xiàn)真正的友誼,而且由于業(yè)務(wù)上的關(guān)系而長期的合作,形成了某種程度的信任,可以稱之為“可靠的支持”或“友誼”。因此很明顯,應(yīng)當(dāng)杜絕利用個(gè)人私下關(guān)系的優(yōu)勢。

  第三個(gè)條件是個(gè)人情感不應(yīng)該參與其中,這個(gè)條件常常遇到阻力。其中原因是很容易解釋的。人與人之間的關(guān)系應(yīng)該是正常的,這樣一切工作就變得容易,但是高層管理團(tuán)隊(duì)的成員一般不能選擇自己的同事,董事會(huì)成員都是由監(jiān)事會(huì)聘請來的,監(jiān)事會(huì)又是被股東選舉出來的。因此通常只是由于組織關(guān)系而與人合作共事,并不是由于個(gè)人的好感而合作。

  這里所指的第三個(gè)條件針對的是人際關(guān)系由于某種原因出現(xiàn)了不正常情況,這時(shí)候就更加顯得重要,因?yàn)楦邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)即便如此也還必須能夠繼續(xù)工作。一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)行不能取決于“人際情感”,而是即便有了人際的情感隔閡也要能夠正常工作。如果做不到這一點(diǎn),那么調(diào)整團(tuán)隊(duì)里的人員就不可避免了。

  六項(xiàng)原則

  一個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)高效率運(yùn)行的基本原則很簡單,也是基于控制論意義上全局控制的又一個(gè)例子。這些原則與具體的組織結(jié)構(gòu)無關(guān),也與法律規(guī)定的職責(zé)范圍無關(guān)。例如,寫進(jìn)德國法律的集體責(zé)任根本沒有涉及多人組成的董事會(huì)真正的作用方式,這當(dāng)然也不是法律的任務(wù),但是在實(shí)踐中卻非常重要。

  關(guān)注高層管理者的六項(xiàng)團(tuán)隊(duì)原則不能保證企業(yè)的成功,這樣的期待是不現(xiàn)實(shí)的,要使企業(yè)獲得成功還要有更多條件。但是反過來,若不重視這六項(xiàng)原則就將帶來風(fēng)險(xiǎn),幾乎注定要失敗,因?yàn)橛行├щy將無法避免。

  一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)要正常有效地開展工作,必須遵守以下六項(xiàng)原則:

  1.高層管理團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員在他本人的責(zé)任領(lǐng)域中有最終的決定權(quán),他代表整個(gè)團(tuán)隊(duì),也為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。

  團(tuán)隊(duì)中的單個(gè)成員在他負(fù)責(zé)的范圍里代表整個(gè)董事會(huì)集體的權(quán)威。這表示不允許幫助下面的員工反對高層管理團(tuán)隊(duì)中其他成員的決定。團(tuán)隊(duì)成員既要維護(hù)個(gè)人決定,也要維護(hù)集體決定,否則就影響到權(quán)威和信任。特殊情況下可以向整個(gè)董事會(huì)或董事會(huì)主席提出不同意見。

  2.董事會(huì)成員涉及非本人負(fù)責(zé)范圍的事務(wù)時(shí)不做決定。

  第二條原則是第一條的反面,要相互尊重對方的責(zé)權(quán)范圍。若違背了前兩條原則,不但造成企業(yè)里的混亂,最終削弱了行動(dòng)能力,還不可避免地導(dǎo)致權(quán)力斗爭。

  3.團(tuán)隊(duì)以外不對某個(gè)成員的能力做任何評論。

  一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的成員不需要相互喜歡,但是它們必須避免做出相互的評價(jià),對內(nèi)和對外都不應(yīng)該出現(xiàn)煽動(dòng)性的言論。

  4.一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)委員會(huì),所以需要一個(gè)主席當(dāng)領(lǐng)導(dǎo),他必須擁有緊急決定權(quán)。

  與普遍的看法不同,一個(gè)團(tuán)隊(duì)不是人人平等的團(tuán)體,團(tuán)隊(duì)里不能講民主,而是要講實(shí)效。一個(gè)人成為團(tuán)隊(duì)一員,這是要在團(tuán)隊(duì)里做出貢獻(xiàn),所以高效率的團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。

  董事會(huì)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要負(fù)責(zé)讓團(tuán)隊(duì)得以發(fā)揮作用的原則得到執(zhí)行;另一方面當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨癱瘓和不起作用的時(shí)候要作為關(guān)鍵人物發(fā)揮作用。因此他要擁有權(quán)力,必要時(shí)能打破僵局。

  理想的情況是他從來不需要使用他的緊急決定權(quán)。如果他不得不經(jīng)常要使用這個(gè)權(quán)力了,那么就說明這個(gè)團(tuán)隊(duì)出了問題。

  有多種方式可以形成一個(gè)決議,實(shí)際最常見的是以多數(shù)票通過,也有以一定比例的多數(shù)票或者一致通過為標(biāo)準(zhǔn)。如果涉及最高管理機(jī)構(gòu),那么許多情況下需要達(dá)到一致通過,盡管這也有它的缺點(diǎn)。尤其在危機(jī)情況下更加需要保證這種一致通過的決策形式。


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