2016如何管理一個公司
管理一家公司需要我們做些什么?現(xiàn)在管理公司也是一門技術(shù)活，管理公司如何進(jìn)行?小編為你帶來了“如何管理公司”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何管理好一家中小型企業(yè)
關(guān)于人才
大家知道，對于人才管理，有句話叫“能者上，平者讓，庸者下，”如果把人才再細(xì)分一下，除了能者、平者，庸者以外，還可以分成5種類型：明星、瘦狗、野狗、小白兔和牛。以此為基礎(chǔ)，產(chǎn)生一個矩陣，這個矩陣的橫坐標(biāo)代表價值觀認(rèn)同，縱坐標(biāo)代表個人能力(見圖1)：
1.明星。這種員工個人能力強(qiáng)(核心標(biāo)志是業(yè)績突出)，價值觀認(rèn)同度高。對于明星員工，不僅要對他們在工作上傾斜資源，提供支持，在物質(zhì)上慷慨給予，提供待遇，在精神上予以表彰，及時晉升，更要將他們作為典型，樹立成公司里的榜樣。
2.瘦狗。這種員工個人能力弱(核心標(biāo)志是業(yè)績萎靡)，價值觀認(rèn)同度低。對于瘦狗員工，要采取的方針是：開除。公司里不養(yǎng)閑人，如果一個團(tuán)隊不能隨時剔除瘦狗員工，那公司就會越來越走向衰敗。
3.野狗。這種員工個人能力強(qiáng)，價值觀認(rèn)同度卻極低。野狗員工的特點，源于性格中恃才傲物的本質(zhì)，對于有這樣苗頭的員工，如果不能提高他的價值觀認(rèn)同度，使其成為明星員工，就會給團(tuán)隊帶來負(fù)能量，長此以往，會削弱管理和制度的威望，形成不可估量的后患。對其個人而言，也很可能走上違規(guī)甚至違法的道路，所以對于公司來講，無論他個人的業(yè)績貢獻(xiàn)多大，這種員工也是不能要的。
4.小白兔。這種員工的個人能力弱，但工作態(tài)度好。小白兔往往讓人不忍下手或者無從下手，如果處理不好，很容易激起普遍同情，從而在大多數(shù)人中形成“管理者缺乏人情味”的觀念，但如果你不管，小白兔就會成長為大白兔，公司的業(yè)績慢慢就越來越下滑，所以我們對小白兔的做法是：發(fā)現(xiàn)小白兔員工以后，調(diào)動其工作崗位，比如，把她從原來的銷售部門轉(zhuǎn)為客服部門，如果換崗以后還是能力不能勝任，那就只能勸退。
5.牛。這種員工能力一般，做事態(tài)度也一般，是每個公司中數(shù)量最多的員工類型。牛型員工的最大特點是隨風(fēng)倒。當(dāng)一個團(tuán)隊中由明星員工成為主導(dǎo)時，明星就會成為牛的成長方向;反之，當(dāng)一個團(tuán)隊中野狗成風(fēng)時，他們就會將野狗作為自己的工作榜樣。
所以，我們的結(jié)論就是：在公司里，表彰和提拔明星，使其影響牛朝著積極正面的方向發(fā)展，干掉野狗和瘦狗，最后合理安排小白兔。
關(guān)于罰款
關(guān)于罰款這個問題，不同級別員工要差別對待：如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚、明明白白地罰?？墒钱?dāng)你處于高管地位，身為總經(jīng)理，而你的下屬是一群部門經(jīng)理的時候，罰款的效果其實是最差的。
就好像當(dāng)你是個小孩子時，你犯了錯，你父親可能會當(dāng)眾打你，可是當(dāng)你長大成人之后，你父親就不會這么做了，因為你的角色、你的身份已經(jīng)不一樣了。如果你父親還像小時候那么對你，你以后就不能做人了。
同理，對于經(jīng)理級別的人也是這樣，他的榮譽(yù)和過失不是他個人的事，而是屬于整個集體的。如果你今天當(dāng)著公司所有員工的面罵你的部門經(jīng)理，讓他顏面盡失，可能他第二天就辭職了。
松下幸之助有一個行為準(zhǔn)則：只在自己的辦公室里罵其經(jīng)理，出了辦公室，就對他非常尊重，在他的員工面前，還要維護(hù)他的權(quán)威，鼓勵他，讓他的員工以他為榮，否則，以后他布置工作，就不會再有人聽他的了。
關(guān)于放權(quán)
公司做大了，老板一個人的能力總是有限的，不懂得放權(quán)的公司，老板就是自己一直干到死，公司也做不大。但如何放權(quán)，又是一個技術(shù)活。我舉個例子。
我有個朋友自己開公司，他們公司是在電腦城里賣筆記本電腦的，公司有幾十人，我每次去，都看到他一個人在公司里忙得不可開交：進(jìn)貨，銷售，結(jié)賬，售后維修，他都親自參與。后來，他有事情出差半個月，沒想到公司里的業(yè)務(wù)一落千丈。銷售賣不出去東西，顧客只認(rèn)他本人;員工又不懂技術(shù)，顧客想維修，把機(jī)器拿來，看他不在，只能去找其他店。他這時才意識到問題的嚴(yán)重性：公司離了他就沒法運轉(zhuǎn)了!
之前他不懂得放權(quán)，總覺得員工的能力不如他，怕丟單可惜，每單生意都希望能夠獲取最大利潤;員工也不懂任何技術(shù)，遇到問題全推給他。還有一個更嚴(yán)重的問題：他雖然累得要死，但公司并沒有發(fā)展得很好!員工因為看不到什么上升的空間，每天上班都無所適從。
后來我就勸他，一定要學(xué)會放權(quán)。之后剛好有一個契機(jī)，他們公司需要成立一個維修部門，他就借此機(jī)會開始放權(quán)，他讓公司里一個技術(shù)不錯的老員工當(dāng)了維修部門的負(fù)責(zé)人，又招聘了3個新人，由老員工負(fù)責(zé)帶。沒想到兩個月過去了，維修部業(yè)務(wù)毫無起色，除了那個老員工外，后進(jìn)來的新人基本什么都修不了，后來才知道，原來老員工怕丟了飯碗，不愿意把技術(shù)教給那些新來的員工，導(dǎo)致新來的員工什么都學(xué)不到，基本上等于他花錢白養(yǎng)了3個閑人。
放權(quán)這種事，從來都不是一勞永逸的。英特爾老板安迪·格魯夫在《給經(jīng)理人的第一堂課》中說過這樣一段話：“沒有完備監(jiān)督計劃的放權(quán)等于瀆職!全程監(jiān)督整個被放權(quán)的案子，是確保結(jié)果盡如人意的唯一方式。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進(jìn)行一如預(yù)期。要定期向高級主管，也就是當(dāng)初將項目放權(quán)給他們的人匯報!”
關(guān)于成本
對公司的日常運營來說，成本可分為兩種，一種是策略性成本，就是能夠給公司創(chuàng)造出利潤的花銷，比如產(chǎn)品的包裝費、廣告費，甚至是員工身上高檔的制服，因為這些錢跟利潤成正比，花得越多賺得就越多，所以這種錢不能省。另一種是非策略性成本，就是不能創(chuàng)造利潤的花銷，比如辦公打印，要給員工規(guī)定：打印紙必須要用滿雙面，只用一面就是浪費公司資源;業(yè)務(wù)員出去跑業(yè)務(wù)打出租車，有1.8元的，就最好不要坐2.6元1公里的。因為這些是不能創(chuàng)造利潤的花銷，你花了你的客戶也不知道(客戶不會因為你坐2.6的出租車，就選擇你們公司的產(chǎn)品)。
控制好成本，對于一家公司來說是非常重要的，尤其對于一些勞動密集型行業(yè)，利潤就都是這么一點一滴擠出來的。比如說，如果你們行業(yè)的平均利潤率是10%，假設(shè)你們公司現(xiàn)在的月流水是100萬元，那利潤就是10萬元，你如果想讓你們公司的利潤翻一倍，想賺到20萬元，有兩種做法：一種是把業(yè)績再提高一倍，把月流水變成200萬元。做過企業(yè)的人都知道，這個難度非常大。還有另外一種辦法，就是把經(jīng)營的總成本降低，包括跟供應(yīng)商降低拿貨價、砍掉運營中非策略性成本、在公司內(nèi)開展節(jié)約競賽等，這樣下來，同樣也是100元萬流水，你省下來10萬元，加上原來的利潤10萬元，你的利潤就是20萬元，你就把你的利潤翻了一倍!當(dāng)同行業(yè)的其他企業(yè)都是10%的利潤時，你卻可以達(dá)到20%!長此以往，笑到最后的人一定是你!
小企業(yè)該怎么管理員工
員工的“主人翁意識”多半不強(qiáng)，少數(shù)有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業(yè)更強(qiáng)可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認(rèn)為，讓企業(yè)變強(qiáng)，是老板考慮的事，這種想法也不完全錯，因為在有些企業(yè)里，主人翁意識強(qiáng)的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關(guān)注自己的切身利益，隨著環(huán)境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環(huán)境把他們的“主人翁意識”磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業(yè)就不會更好的發(fā)展;企業(yè)的利潤就會不高;利潤不高給員工的薪水就不會高;薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加“懶散”;員工懶散，就不會努力工作，企業(yè)就不會發(fā)展... ...(有點繞口)。這樣就形成一個惡性循環(huán)，這樣的企業(yè)，多半會面臨破產(chǎn)，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老板的損失或許不可估計，公司破產(chǎn)，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經(jīng)營企業(yè)，人脈很重要。
說了利害關(guān)系，現(xiàn)在來談?wù)剬T工的管理，由于不了解貴企業(yè)的情況，所以我只好分情況來說：
小型企業(yè)是老板直接管理員工，“人管人，累死人;制度管人，管死人”。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發(fā)展前景的企業(yè)，離不開好的制度，好的制度在于：
(1)賞罰分明;
(2)制度大于人情;
(3)大事講原則，小事講風(fēng)格;
(4)制度適用于任何人，老板也不能特殊化。
第(2)條和第(3)條是不是有點矛盾啊?呵呵...其實不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委干部每天早上把7：40之后來的同學(xué)姓名記錄下來，實行這個制度后，仍有不少同學(xué)遲到，我就根據(jù)“大事講原則，小事講風(fēng)格”的原理，向班主任提了一個建議，給同學(xué)們寬限一點時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的“默許”下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之后來的同學(xué)一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鐘就叫“小事講風(fēng)格”，而7：45之后就叫“大事講原則”了。之后就很少有同學(xué)遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。
用制度套住員工(不是鎖住)，給員工留下一點“寬容”，他們會在放松的同時，遵守制度。
除了用制度外，培養(yǎng)員工們的“主人翁意識”也很重要，獎賞制度要明確，適度，經(jīng)常開會，一定要把“主人翁意識”灌輸?shù)矫總€員工，至于怎么灌輸，根據(jù)貴企業(yè)的實際情況而定。
廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業(yè)當(dāng)成“第二個家”來看。經(jīng)常聽聽員工們的建議，可以發(fā)掘出更多的人才，讓“主人翁意識”強(qiáng)的員工，更有積極性，“主人翁意識”弱的員工會增強(qiáng)這種意識。
再附送中型企業(yè)和大型企業(yè)的管理，希望您以后能用上，呵呵
中、大型企業(yè)有個特點，那就是員工和老板很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導(dǎo)致溝通不便，會出現(xiàn)一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老板那里去，因為還隔著主管和部門經(jīng)理，溝通的不方便，會導(dǎo)致大的方針策略不能更好地實施。有句話叫“我下屬的下屬，不是我的下屬”，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業(yè)的董事長、總裁，您的下屬就是部門經(jīng)理們，您要做的是要像上面說的小型企業(yè)里，老板對待員工那樣去對待部門經(jīng)理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進(jìn)行“基層調(diào)研”，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現(xiàn)一種狀況：員工們只關(guān)注自身利益，董事長只注重長遠(yuǎn)利益，長遠(yuǎn)利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因為長遠(yuǎn)利益而影響員工的短期利益，即使長遠(yuǎn)利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當(dāng)董事長了，這種時候，溝通就成為關(guān)鍵，董事長、總裁和部門經(jīng)理們，要努力讓更多員工了解企業(yè)的狀況，在實行長遠(yuǎn)利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業(yè)的路就會越走越好。
上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業(yè)里，不過要“具體問題具體分析”，否則，一味的“教條主義”，反而會不好，破壞企業(yè)的和諧。
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