家族企業(yè)經(jīng)營管理怎么做
家族企業(yè)經(jīng)營管理怎么做
我們經(jīng)常能聽說家族企業(yè)，這家族企業(yè)是如何經(jīng)營管理的呢?家族企業(yè)的經(jīng)營管理有什么方法?小編為你帶來了“家族企業(yè)經(jīng)營管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
如何管理家族企業(yè)?
方案一：
解除親戚們的危機(jī)感
家族企業(yè)如何引進(jìn)外部精英，尤其是職業(yè)經(jīng)理人這樣的“空降兵”，成為很多家族企業(yè)老板面臨的難題之一，企業(yè)主可以按照以下三個(gè)步驟進(jìn)行操作：
首先，老板需要與親戚進(jìn)行深入和坦誠的溝通，爭取達(dá)成共識(shí)。經(jīng)過一段時(shí)間的發(fā)展，公司度過了創(chuàng)業(yè)期，親戚們已不再需要為了公司生存而發(fā)愁，并且為了爭取自己在公司的利益和老板發(fā)生各種矛盾。此時(shí)，老板應(yīng)該與親戚們進(jìn)行深入溝通，讓親戚們明白，只有公司發(fā)展好了，大家才能共享公司發(fā)展的各種成果，包括經(jīng)濟(jì)成果。如果能夠讓親戚們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就可從一定程度上化解親戚與老板的各種矛盾。
其次，老板需要解除親戚們的危機(jī)感。親戚們?yōu)槭裁磿?huì)這么排斥外部“空降兵”，一個(gè)重要的原因就是他們認(rèn)為這些“空降兵”會(huì)威脅到他們在公司的地位和既得利益。此時(shí)，老板應(yīng)該向親戚們說明招聘“空降兵”的目的，并明確親戚和空降兵各自的定位和作用，解除親戚們的危機(jī)感，為“空降兵”下一步在公司開展工作掃清障礙。
最后，老板需要協(xié)助“空降兵”建立與親戚們的良好協(xié)作關(guān)系，迅速融入親戚們的團(tuán)隊(duì)。老板把前兩步都解決和做好后，需要協(xié)助“空降兵”建立一些溝通交流機(jī)會(huì)。在這一過程中，最關(guān)鍵的就是老板需要為雙方的第一次協(xié)作找準(zhǔn)一個(gè)切入點(diǎn)，并制定相應(yīng)的協(xié)作機(jī)制和流程，保證雙方協(xié)作能夠起到應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。良好協(xié)作的開始會(huì)增強(qiáng)雙方繼續(xù)合作的信心，也會(huì)助力公司的發(fā)展。在這樣的情景下，“空降兵”也能迅速融入到親戚們的團(tuán)隊(duì)中，大家各自發(fā)揮自身優(yōu)勢，使公司取得更好的發(fā)展。最終，大家也才能享有更多的公司發(fā)展成果。
方案二：
三階段完成“去家族式管理”
實(shí)際上，案例中的企業(yè)是典型的家族企業(yè)，同時(shí)又有家族式管理的文化氛圍。企業(yè)老板的想法得不到實(shí)現(xiàn)的根本原因是企業(yè)沒有做好“去家族式管理”的調(diào)整。
深入分析，招聘進(jìn)來的精英因水土不服，最終被家族成員擠走，這其中的影響因素有很多。我們從老板對(duì)這件事的可控性作為分析的切入點(diǎn)。對(duì)于“去家族式管理”來說，有些因素是老板可以控制的，有些是卻是很難改變的，例如親情的割舍帶來的心理煎熬。
因此，首先建議老板強(qiáng)化那些可控因素，弱化不可控因素。這個(gè)問題大致可以從三個(gè)方面進(jìn)行分析：
第一，公司的規(guī)范化管理平臺(tái)是可以影響的。作為一家有一定規(guī)模的建筑公司，一定會(huì)對(duì)管理提升有較大的需求。初始創(chuàng)業(yè)階段公司對(duì)管理需求很弱化，基本上就是簽單做項(xiàng)目賺錢。大家有事一起做，有困難一起承擔(dān)，同吃同住同勞動(dòng)，這時(shí)候維系公司的核心要素是親情，親戚之間的互幫互助，互相諒解，把大家的心最大程度地聚在一起。但是，隨著公司的發(fā)展，老板的關(guān)注點(diǎn)開始發(fā)散，管的事情也開始有頭無尾。因此，老板這時(shí)候要開始關(guān)注企業(yè)管理的規(guī)范性，逐步建立規(guī)范的管理機(jī)制和規(guī)則，變“人治”為“法治”。這也是引進(jìn)外部精英的基礎(chǔ)。
這其中有一個(gè)悖論，老板通常都希望引進(jìn)外部精英，讓他們提升公司管理水平，而實(shí)際上，這樣做可能適得其反。沒有培育外部精英扎根的土壤，徒然期待精英帶來改變，往往導(dǎo)致的結(jié)果就是精英成為先烈。因此，建議老板在引進(jìn)精英計(jì)劃之前，可以先聘請管理咨詢公司或者專業(yè)顧問，推動(dòng)公司管理規(guī)范化提升。
第二，新興業(yè)務(wù)的拓展是可以影響的。公司在發(fā)展過程中，會(huì)萌生一些新的投資沖動(dòng)，例如拓展做一些裝飾業(yè)務(wù)，投資其他新興產(chǎn)業(yè)。當(dāng)老板有這種想法和沖動(dòng)時(shí)，就可以著手在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建新的組織，這些組織可以相對(duì)獨(dú)立運(yùn)作，以引進(jìn)外部精英幫助老板實(shí)現(xiàn)自己的想法。
第三，重組公司資本結(jié)構(gòu)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不錯(cuò)的外部精英，可以改善企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，可給予外部精英一部分股權(quán)或者資本，合作成立股權(quán)合作子公司。當(dāng)外部精英作為老板的事業(yè)伙伴參與到公司經(jīng)營時(shí)，話語權(quán)自然就得到了極大提升，外部精英也得以存活，并給公司的管理帶來新的生機(jī)和活力。
總之，在家族成員強(qiáng)力控制公司各主要崗位的大背景下，要想取得實(shí)質(zhì)性的突破，老板必須打破自我的思維限制，用事業(yè)合作伙伴的思維打破僵局，分階段實(shí)施“去家族式管理”的變革。
完成“去家族式管理”，至少要經(jīng)歷以下三個(gè)階段：
第一，規(guī)范化管理提升。這個(gè)階段的主要工作是引進(jìn)外部智力機(jī)構(gòu)，參與到公司管理變革設(shè)計(jì)中，對(duì)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理制度、流程標(biāo)準(zhǔn)、激勵(lì)約束機(jī)制加以規(guī)范和完善。在規(guī)范的基礎(chǔ)上，對(duì)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，給予家族成員一個(gè)接受現(xiàn)實(shí)的時(shí)間，逐步削弱家族成員在公司內(nèi)部的影響力。
第二，戰(zhàn)略調(diào)整階段。在規(guī)范化管理的基礎(chǔ)上，老板要深度思考公司的發(fā)展方向，對(duì)公司未來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的延伸提出戰(zhàn)略性的方向。既要做好前瞻性的拓展，也要做好保護(hù)性的調(diào)整，有些業(yè)務(wù)是拓展公司核心能力的，例如延伸做裝飾、建材等業(yè)務(wù)，有些業(yè)務(wù)是為家族成員退出做準(zhǔn)備的，例如開設(shè)勞務(wù)公司、家政服務(wù)公司等。
第三，改善股權(quán)結(jié)構(gòu)。吸引優(yōu)秀的外部精英作為事業(yè)合作伙伴進(jìn)入企業(yè)，這其中又可以分成三個(gè)情況：第一是給予外部精英股權(quán)，讓外部精英帶動(dòng)公司管理提升;第二是給予外部精英項(xiàng)目利潤分成，帶動(dòng)施工項(xiàng)目成本控制和質(zhì)量提升;第三是與外部精英股權(quán)合作創(chuàng)辦新興業(yè)務(wù)。
當(dāng)企業(yè)完成這三個(gè)階段的調(diào)整，家族成員的影響力已大大削弱，甚至可以做到完全“去家族化”。
對(duì)于老板來講，去家族化是一個(gè)長期的過程，需要清晰的策略、堅(jiān)韌的耐心和大智慧，不要僅僅從招聘高手協(xié)助老板做事的角度出發(fā)。在實(shí)現(xiàn)的過程中，一定要做好充分的思想準(zhǔn)備和機(jī)制變革準(zhǔn)備，所謂“磨刀不誤砍柴工”，有了足夠的耐心和智慧才能完成華麗的蛻變.
家族企業(yè)經(jīng)營管理模式中存在哪些優(yōu)勢?
家族企業(yè)具有頑強(qiáng)的生命力和競爭力，尤其在經(jīng)營的早期規(guī)模較小的階段大多取得了輝煌的成就，但是一旦步入正軌，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大后，管理水平常常跟不上公司發(fā)展的步伐。
家族企業(yè)管理
家族企業(yè)是我國民營企業(yè)中不可忽視的一股力量。大多數(shù)中小型私營公司是在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的?，F(xiàn)實(shí)的發(fā)展對(duì)原本效果很好的經(jīng)營管理模式提出了挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)家們盡快做出回應(yīng)，針對(duì)不同的企業(yè)或同一企業(yè)的不同發(fā)展階段來采取切實(shí)可行的措施。
家族企業(yè)是與公眾企業(yè)相對(duì)應(yīng)的概念，目前沒有一個(gè)精確的定義。一般來講，凡由有親緣關(guān)系家庭“群”中的成員參與、并由這個(gè)成員群實(shí)際控制著企業(yè)的經(jīng)營的企業(yè)都可以稱之為家族企業(yè)。因此，家族企業(yè)并不僅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表親關(guān)系等在內(nèi)共同經(jīng)營的企業(yè)。家族企業(yè)在世界范圍內(nèi)是廣泛存在的，在東亞地區(qū)的發(fā)展更是引人注目。
在我國，改革開放以來，絕大多數(shù)私營企業(yè)都是靠家族化管理這條道路發(fā)展來的，目前在國民經(jīng)濟(jì)中的地位舉足輕重。家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)能夠在世界范圍內(nèi)廣泛存在，肯定是與其適應(yīng)特定外部環(huán)境的自身優(yōu)勢密不可分的。
首先，交易成本低。家族化是創(chuàng)業(yè)的好模式，其最大優(yōu)點(diǎn)是內(nèi)部成本低。家庭內(nèi)部是一種尊卑貴賤、長幼親疏的天然倫理信用關(guān)系，這種關(guān)系又在企業(yè)當(dāng)中得以延續(xù)和放大，以血緣為中心的同族人目標(biāo)一致，彼此忠誠，以企業(yè)整體利益為重，凝聚力極強(qiáng)，為家庭這個(gè)命運(yùn)共同體甚至可以犧牲個(gè)人。這樣企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制與公眾企業(yè)相比而言就可以大大簡化，也就意味著成本的節(jié)約與效率的提高。
在我國當(dāng)前市場體制不健全、法制不完備以及信仰和信用等社會(huì)資本薄弱的客觀條件下，家族企業(yè)管理模式的這一優(yōu)點(diǎn)更為突出。
其次，經(jīng)營靈活，命令傳達(dá)快。家族化的另一個(gè)長處在于靈活機(jī)變。“家長”往往歷經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)，親手創(chuàng)業(yè)，具備豐富的閱歷和敏銳的洞察力，他們決策是基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和直覺，因此決策迅捷。再者，家族企業(yè)高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)簡單，一般沒有龐大的金字塔式的結(jié)構(gòu)，規(guī)范程序低，正式規(guī)章少，沒有機(jī)構(gòu)流程，有利于命令的迅速傳達(dá)和決策的貫徹執(zhí)行。這都有利于企業(yè)在激烈的市場競爭中抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)從而取得競爭優(yōu)勢。
再次，受“家文化”的影響，家族企業(yè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)極強(qiáng)。“經(jīng)濟(jì)無法脫離文化的背景”，家族企業(yè)的經(jīng)營管理無疑深受“家文化”的影響，并且東方文化中“家文化”觀念要比西方文化中“家文化”觀念濃厚得多。在我國，“打虎親兄弟，上陣父子兵”就體現(xiàn)了這一點(diǎn)，這種文化傳統(tǒng)與社會(huì)生產(chǎn)力、市場體制以及法制環(huán)境等因素結(jié)合起來顯得更為強(qiáng)烈。
另外，由于“家”本身就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，家庭成員相依相扶、相互學(xué)習(xí)又是一個(gè)“好家庭”的碼條件，所以在家族式企業(yè)中易于培植團(tuán)隊(duì)精神。
中國家族企業(yè)的六個(gè)弊端
第一，排外心理
排外心理主要是對(duì)能力強(qiáng)的新進(jìn)員工，企業(yè)內(nèi)部的家族成員可能打心底就不服氣這些“外人”的存在，于是處處找理由制造障礙以至于新員工工作出現(xiàn)差錯(cuò)，而家族成員就借機(jī)指責(zé)甚至貶損對(duì)方，讓新員工難以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不選擇離開。吸引不到新的人員加入，企業(yè)便得不到新鮮血液補(bǔ)充，得不到應(yīng)有地發(fā)展而錯(cuò)失良機(jī)。作為家族成員，應(yīng)該有一種寬容的心態(tài)，在各方面給予新員工最大的幫助，讓他們盡快熟悉工作環(huán)境和流程，以便其創(chuàng)造更多更大的效益，家族成員更應(yīng)寬容對(duì)待新員工所犯的一些錯(cuò)誤。當(dāng)然，新進(jìn)人員也要看到老員工在行業(yè)里已有的經(jīng)驗(yàn)，只有雙方互相尊重，才能融洽共事。把平臺(tái)建設(shè)好，每個(gè)人收益才會(huì)越多。
第二，任人唯親
家族式企業(yè)在人員提拔和重用上側(cè)重任人唯親，難以做到“能者上、平者讓、庸者下”。用人機(jī)制混亂而無章程從而導(dǎo)致想做事者沒有機(jī)會(huì)。家族內(nèi)部人和外部員工之間有明確的優(yōu)越感。從而導(dǎo)致企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，員工歸屬感下降。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候這種弊病還不是顯現(xiàn)的十分明顯隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大員工歸屬感的問題會(huì)得到無限放大。從而導(dǎo)致企業(yè)不攻自破
第三，人情管理
而家族式企業(yè)常見弊病是重人情而輕制度，這種制度下的結(jié)果會(huì)使企業(yè)的家族內(nèi)部員工關(guān)系十分融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益。但是負(fù)面作用顯現(xiàn)的是工作無追蹤、難落實(shí)、有獎(jiǎng)勵(lì)、無懲罰。制度是每個(gè)企業(yè)員工應(yīng)該遵守的準(zhǔn)則。如果只是外部員工遵守而不是所有員工共同遵守則會(huì)導(dǎo)致利益群體的出現(xiàn)。導(dǎo)致脊背區(qū)太多，時(shí)時(shí)刻刻都隱藏著危機(jī)，甚至是致命的危機(jī)。
第四，濫用權(quán)利
盡管家族成員在企業(yè)中獲得一定權(quán)利，但這些權(quán)利是用在治理公司業(yè)務(wù)中的，并不是用在整治個(gè)人身上，管理企業(yè)要對(duì)事不對(duì)人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企業(yè)留下的都是一些唯唯諾諾的馬屁精，企業(yè)又會(huì)有怎樣的發(fā)展?
第五，缺乏激勵(lì)
企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，關(guān)鍵是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是有效的激勵(lì)。但在家族企業(yè)里,普遍存在的問題是大多數(shù)家族企業(yè)過于依賴組織中的欠缺公平性和合理性管理制度來約束員工的工作。例如延長勞動(dòng)時(shí)間并且不計(jì)加班報(bào)酬,或者剝奪員工公休假的權(quán)利,造成員工情緒低落,積極性不高。在激勵(lì)手段的運(yùn)用上,不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵(lì)措施,自己便“依葫蘆畫瓢”,存在盲目激勵(lì)現(xiàn)象。有的管理人員比較得企業(yè)主的器重,也就是多得些獎(jiǎng)金,很多家族企業(yè)認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能,而沒有考慮員工的精神等高層次需求。這造成員工的積極性不高,沒有更大的激情投入到工作中。
第六，缺乏企業(yè)文化
家族企業(yè)的家文化體現(xiàn)了中國傳統(tǒng)文化的突出特征,是中國家族企業(yè)的核心,同時(shí)也對(duì)家族企業(yè)文化的形成造成了重大影響。企業(yè)文化是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。其主要內(nèi)容是企業(yè)制度、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念，家文化在企業(yè)制度建設(shè)和企業(yè)精神建設(shè)方面很難跟得上現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化的滯后會(huì)嚴(yán)重削弱企業(yè)的核心競爭力。
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