企業(yè)如何優(yōu)化流程管理
企業(yè)如何優(yōu)化流程管理
公司的流程管理優(yōu)化應該怎么做才好呢?公司的流程管理優(yōu)化有什么好的方法嗎?小編為你帶來了“公司流程管理優(yōu)化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
ERP如何優(yōu)化企業(yè)管理流程
眾所周知，ERP流程管理與優(yōu)化是ERP項目中的核心環(huán)節(jié)，也是ERP項目的關(guān)鍵所在。有很多人就會問了，ERP的流程優(yōu)化做到什么樣的階段，才成功呢?個人認為，企業(yè)流程的改善是沒有終點的，其是一個持續(xù)完善的過程。不過，從單個流程來看，其大致可以分為三個層次。
一、流程僵化階段。
流程僵化階段，是指ERP項目剛上線時，所采取的一種策略，為了能夠保證項目及時上線，在剛開始流程重組的時候，把相關(guān)的流程先確定下來，不管這個流程是否符合企業(yè)，在沒有更好的流程之前，就下按這個流程來。
我在實施ERP項目的時候，沒到流程重組這個環(huán)節(jié)，我手上會有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在在使用的作業(yè)流程，二是我們ERP系統(tǒng)所提倡的標準化管理流程。先讓客戶自己去討論，流程該怎么走;當他們討論不能一致時，那就先按系統(tǒng)所提供的參考流程來走。即使客戶認為自己的流程更加合理，但是，若是超過了系統(tǒng)提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要往旁邊站一站。
在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。
1、 客戶流程梳理永無休止。
客戶流程重組在ERP項目中，所占的比重是非常大的，有時候甚至占到項目周期的一半以上。雖然說，企業(yè)業(yè)務流程重組對于ERP項目至關(guān)重要，但是，為了保障其項目能夠按時上線，流程重組的工作也不能永無休止的進行下去，要有一個截至的時刻。
所以，為了保障業(yè)務流程重組工作能夠有序的展開，我會了客戶分配任務。如這個流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分攤到每天、每個流程討論會議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會議上不能達成一致的流程，我們就先僵化，先按系統(tǒng)流程來走。
當然，這項工作要先跟企業(yè)領(lǐng)導層溝通，讓他們認同這個做法。
2、 客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。
在客戶流程僵化階段，另一個障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現(xiàn)在的ERP系統(tǒng)中去。用戶偏執(zhí)的認為，ERP系統(tǒng)的流程必須適應用戶的流程。但是，我們顧問的意見是要用ERP的流程來規(guī)范企業(yè)用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個原則問題，是ERP項目得以實施的最重要的一個原則。為了順利達到這個目標，靠顧問的力量是不夠的，重要的是說服企業(yè)一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓時，我會跟企業(yè)的高層領(lǐng)導重點溝通這方面的問題。
流程僵化不是終點。我們之所以在ERP項目實施初始，強調(diào)對現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是由多方面考慮的。
一是用戶以前都是手工作業(yè)，流程比較自由，沒有標準化流程的概念，現(xiàn)在，我們前期通過流程僵化，強迫用戶在平時工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標準化作業(yè)的觀念。二是為了保障項目能夠及時上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項目的效益。等到項目上線，用戶開始接受系統(tǒng)后，我們再來根據(jù)企業(yè)的實際情況，來對流程進行優(yōu)化。
二、流程逐步優(yōu)化、標準化。
流程優(yōu)化是指我們對于前期僵化的流程，根據(jù)ERP上線后的情況，進行逐步的調(diào)整，直至其符合企業(yè)的實際業(yè)務操作。
流程優(yōu)化時，我們的重點往往是放在一些部門之間的結(jié)合點上及一些意外事件的處理之上。有人常說，系統(tǒng)是死的，人是活的。想用這個借口，來為自己不愿意走標準化作業(yè)的路子開拓。其實，標準化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢。
在這個環(huán)節(jié)，我們要注意：
1、在這個環(huán)節(jié)，是企業(yè)用戶自己主導的。因為ERP系統(tǒng)上線后，實施顧問往往已經(jīng)推出了企業(yè)的ERP舞臺，所以，ERP系統(tǒng)的相關(guān)調(diào)整工作，要用戶自己完成。實施顧問最多在旁邊指導一下而已。這就要求在ERP實施的時候，企業(yè)要開始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實施顧問。天下無不散之筵席，實施顧問遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)越早有這個打算，越好。
2、逐步優(yōu)化、標準化是由個過程的，流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來，企業(yè)需要測試、評估，這需要一個過程;而且，解決某個問題，有時候也不能一步到位，需要一步步來，如解決應付帳款不準確的問題，其有眾多影響因素，價格不準、數(shù)量不準、稅率不準等等都回影響到這個應付帳款的管理流程。我們?nèi)粝胫惶炀桶堰@些問題都解決了，那有點天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個星期消滅一個問題，直到把所有的問題都解決了。
3、流程優(yōu)化要注意主次有別。企業(yè)管理流程有千千萬萬，企業(yè)不可能一天就把這些流程全部優(yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的管理流程時，要有計劃。我一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出來，然后，按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進行排序。然后，再按照排序的先后，對流程進行優(yōu)化。如此，用戶看到流程優(yōu)化對自己起到的作用越大，就會自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。
三、流程標準化階段。
實現(xiàn)流程的標準化作業(yè)，是ERP流程管理的最高境界，也是，我們根企業(yè)共同追求的目標。流程標準化的重要性，相信不用我來說，大家也都深有體會?，F(xiàn)在我們要解決的問題是，如何來實現(xiàn)流程的標準化，哪些因素在阻礙著流程的標準化作業(yè)?
1、 在企業(yè)管理中，意外事件頻發(fā)。
標準作業(yè)流程至所以在企業(yè)中得不到推廣，最大的障礙就是企業(yè)管理中，時常會出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數(shù)量或者包裝方式;財務突然資金告急推出供應商付款等等。我在實施項目過程中，用戶老是意外事故太多，無法一一按照流程來處理。
其實呢?不完全是如此。因為意外事故第一次發(fā)生是意外事故，第二次發(fā)生就不是意外事故了。所以，即使我們在流程管理中，遇到了意外事件，我們也要針對這意外事件想出預防措施及應對的流程，如此，下次再發(fā)生類似的事件時，我們就可以按標準流程來處理了。最怕的就是，發(fā)生意外事件后，企業(yè)沒有總結(jié)，那么企業(yè)永遠不會有標準流程來應付這意外事件了;下次遇到這種事件時，企業(yè)用戶照樣會上忙腳亂。
所以，企業(yè)在日常管理過程中，發(fā)現(xiàn)么某個作業(yè)沒有標準作業(yè)規(guī)范，則要及時制定出來。長久下去，流程制作細了，涉及范圍廣了，那企業(yè)的任何作業(yè)都會有對應的標準作業(yè)規(guī)范，企業(yè)就實現(xiàn)了標準作業(yè)化管理了。
2、 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及到審批權(quán)限的調(diào)整，所以，必然會引起流程的走向。
我剛開始在企業(yè)中作項目負責人的時候，企業(yè)在兩年之間，因為各種原因，多次調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，頻率多大4次。第一次是因為副總的離職，撤銷了副總的職位，以后涉及到副總的審批權(quán)限調(diào)整為總經(jīng)理與財務總監(jiān)審批;第二次是把采購部門從廠長下面調(diào)整到財務總監(jiān)下面，有財務總監(jiān)直接管轄采購;第三次是人事部門也從廠長那邊脫離出來，跟行政部門合并，成立了行政人事部;第四次銷售部門分裂，變?yōu)榱藰I(yè)務部與物流部兩個部門，業(yè)務部歸總經(jīng)理管，物流部歸廠長管。這四次組織結(jié)構(gòu)的變動，對于ERP的標準作業(yè)影響很大。因為這個部門的調(diào)整，直接影響到了流程怎么走、各個單據(jù)有誰審核的問題。為了達到說寫做一致，企業(yè)流程操作跟標準作業(yè)規(guī)范一致，每次調(diào)整，我都需要整整加班一個星期，才能調(diào)整相關(guān)的作業(yè)規(guī)范，調(diào)整審核權(quán)限的分配，然后再把相關(guān)的作業(yè)規(guī)范發(fā)給各個員工。
可見，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，雖然對標準作業(yè)的影響非常大，但是，不時致命的，他的調(diào)整，比起前面兩個環(huán)節(jié)來說，是輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，相關(guān)的作業(yè)規(guī)范沒有隨之調(diào)整，從而使得說的一套，做的又是另外一套了。
企業(yè)流程管理優(yōu)化
除了IT的優(yōu)化外，很多企業(yè)實際情況是管理制度無法與流程管理達成最佳契合，缺乏制度的約束，依舊依賴傳統(tǒng)的管理意識和規(guī)則辦事，各業(yè)務線、部門之間各自為政，無法起到提升管理效率的目的，執(zhí)行效果不佳，差強人意，難以及時快捷地響應市場不斷變化的需求。
對企業(yè)來講，無論政策層面、行業(yè)競爭層面還是供應鏈層面，環(huán)境的變化已經(jīng)越來越快，迫使企業(yè)在戰(zhàn)略目標、競爭策略以及內(nèi)部的運營體系等方面，要建立越來越穩(wěn)定、快速的適應與變革能力，這種要求使得流程管理在推進過程中不是一個靜態(tài)的、一次性的工作，捕捉、分析、應對流程管理面臨的問題，本身是一種管理能力。企業(yè)內(nèi)部推行流程管理的部門，要面對的正是持續(xù)性的變革性工作。如何把捕捉問題、分析問題、解決問題變成一個組織穩(wěn)定的能力，是一個緊迫而重要的任務。
而對于企業(yè)流程管理優(yōu)化的價值，中集青島冷藏產(chǎn)業(yè)基地信息中心主任耿峰表示，流程管理是IT人進一步掌控業(yè)務的一個良好契機，也是IT在管理序列里提升的一個轉(zhuǎn)折點，應該牢牢把握。但是流程管理不等同于工作流管理，不要被市場上眼花繚亂的方案擾亂思維，流程管理是一個可持續(xù)提升的管理戰(zhàn)略，因此在選擇解決方案的時候不能只考慮當下，應該與企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，尋求符合自己的流程管理之道。
企業(yè)目前所面臨的現(xiàn)狀，其實就是客戶需求缺乏動力，以及上游成本的大幅飆升和變化不定使得企業(yè)遭受兩面夾擊。因此企業(yè)面臨著如何保證銷售量與利潤兩者之間的最佳平衡。
為應對客戶和供應商不斷變化的情況，需企業(yè)提高業(yè)務流程運營的靈活性。但是企業(yè)從抓取客戶的需求點到滿足客戶需求點的過程當中包括了許許多的業(yè)務環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)具有很大的難度性，尤其是一些電子商務企業(yè)時刻面臨著這種問題。
不過，很多的企業(yè)在這方面也做出突出的表現(xiàn)，如香港服裝提供商利豐行公司利用IT工具通過加強供應鏈的管理，提升了其產(chǎn)品實現(xiàn)過程的能力。它通過IT工具來管理超過7500家供應商的龐大網(wǎng)絡(luò)的供應鏈。利豐行除了進行了以上策略的調(diào)整外，還實施了以下的一些策略來保證其市場優(yōu)先競爭力。
*管理銷售和管理定價。管理銷售和管理定價。培養(yǎng)對客戶細分群體的洞察力，并改進定價規(guī)則，在不提高價格的情況下增加收入。
*優(yōu)化采購和生產(chǎn)。重新考慮供應鏈和物流，改進發(fā)貨計劃安排和庫存管理。
*強化支持流程。強化支持流程。改進現(xiàn)場員工隊伍和客戶支持中心的管理和使用。
*優(yōu)化經(jīng)常開支和優(yōu)化業(yè)績管理。加深對所面臨風險的認知了解，改進決策流程和業(yè)績管理流程。
目前企業(yè)的流程管理的主要兩點
對于四面楚哥的企業(yè)來講，主要還是做好流程規(guī)劃和流程布局。流程規(guī)劃主要是根據(jù)企業(yè)目前所處環(huán)境以及戰(zhàn)略來確定流程優(yōu)化的方向;流程布局則主要是從消減成本和提升協(xié)同辦公能力著手。
流程規(guī)劃
一般情況下，流程規(guī)劃的作用在于識別企業(yè)現(xiàn)狀，找到發(fā)展方向。可以通過以下幾個問題來幫助做到這一點。
1.未來的企業(yè)的發(fā)展/增長來自哪里?收購將起到怎樣的作用?收購可能在哪里進行?
2.企業(yè)將如何組織，是根據(jù)產(chǎn)品、地理區(qū)域還是流程?
3.要取得成功需要哪些關(guān)鍵能力?我們在哪些方面還有差距，我們有什么樣的備選方案可用于填補這些差距?
4.哪些活動可以在整個企業(yè)范圍內(nèi)通用;而哪些活動是專門針對個別業(yè)務的?
5.我們在內(nèi)部需要做哪些工作;需要從合作伙伴那里獲得哪些資源?
具體流程布局方面
一方面是削減成本——削減成本和現(xiàn)金流最大化。改善企業(yè)運營現(xiàn)金流是生存戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的組成部分。
另一方面是提升協(xié)同辦公能力——充分利用整個組織的協(xié)同效益并對企業(yè)的對外支出加以更嚴格的控制從而最大程度地減少外購投。提高流程運行效率，一方面是降低了流程成本，另一方面也是提升了流程效益。
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