公司擴大規(guī)模如何解決財務(wù)管理
公司擴大規(guī)模如何解決財務(wù)管理
公司擴大規(guī)模了，這時候應(yīng)該如何解決財務(wù)管理的問題呢?想要加強財務(wù)管理又是怎么做?小編為你帶來了“公司擴大規(guī)模如何解決財務(wù)管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
擴大經(jīng)營規(guī)模，如何增資最省錢?
案例
A公司注冊資本500萬元，由甲、乙公司共同出資成立，其中甲公司持股90%，乙公司持股10%。經(jīng)營若干年后，A公司所有者權(quán)益公允價值5000萬元。此時，為擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，甲、乙公司決定A公司注冊資本增加至1500萬元，并協(xié)議調(diào)整甲、乙公司兩公司持股比例，即甲公司由持股90%減至30%，乙公司由持股10%提高至70%。
乙公司如何增資最省錢呢?這里總結(jié)了三種增資方式，并簡析其所得稅處理，以供大家參考。
方案一，甲公司不增資，全部由乙公司出資
這種情況下，相當(dāng)于A公司按原持股比例分配所有者權(quán)益后，加上乙公司增資部分，來變更雙方持股比例。增資前，按原持股比例，甲公司應(yīng)持有權(quán)益5000×90%=4500萬元，乙公司應(yīng)持有權(quán)益5000×10%=500萬元。
假設(shè)乙公司單獨出資X萬元，出資后乙公司持股比例70%，得出計算公式：(500+X)÷(5000+X)×100%=70%,X=10000萬元。也就是說，在甲公司不增資的情況下，單獨由乙公司全部出資10000萬元，其中1000萬元用于增加注冊資本，即可達到甲公司占比30%，乙公司占比70%之目的。
此時，甲公司持有權(quán)益=(5000+10000)×30%=4500萬元，與增資前權(quán)益一致，乙公司持有權(quán)益=(5000+10000)×70%=10500萬元，較增資前增加權(quán)益10000萬元。
方案二，雙方共同增資，再由乙公司進行股權(quán)收購
A公司注冊資本增加至1500萬元，共需增資1000萬元，其中甲公司1000×90%=900萬元，乙公司1000×10%=100萬元。此時，A公司所有者權(quán)益為5000+1000=6000萬元，其中：甲公司持有權(quán)益6000×90%=5400萬元，乙公司持有權(quán)益6000×10%=600萬元。
A公司在工商部門辦理增資手續(xù)后，甲公司持股比例為90%，其中占A公司60%股權(quán)由乙公司收購，以其對應(yīng)的賬面所有者權(quán)益計算，乙公司應(yīng)支付甲公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓款6000×60%=3600萬元。
股權(quán)收購?fù)瓿珊?，A公司仍需再次到工商部門辦理股權(quán)變更手續(xù)。
在此過程中，乙公司累計發(fā)生資金支付3700萬元(3600+100)，甲公司收到股權(quán)轉(zhuǎn)讓款3600萬元。
方案三，甲公司放棄增資權(quán)，獲取補償款
根據(jù)方案二，甲公司應(yīng)增資900萬元，甲公司賣給乙公司60%股權(quán)所對應(yīng)的所有者權(quán)益6000×60%=3600萬元。一般情況下，甲公司若放棄增資900萬元，獲取補償款，必須以其對應(yīng)的所有者權(quán)益公允價值為限，取得其中的留存收益，即補償款= 6000×60%-1500×60%=2700萬元。在此過程中，乙公司除支付甲公司補償款2700萬元外，還須注入資本金1000萬元(900+100)，合計3700萬元。然后，A公司持相關(guān)文件到工商部門辦理增資手續(xù)。
乙公司持股比例：按注冊資本計算，即((500×10%+1000)÷1500)=70%;或者按所有者權(quán)益公允價值計算，由于甲公司放棄增資900萬元，并獲取對應(yīng)的部分權(quán)益2700萬元由乙公司補償。因此，當(dāng)乙公司注入資本1000萬元以后，其中增資900萬元部分，在A公司中對應(yīng)的所有者權(quán)益2700萬元就應(yīng)由乙公司享有。故乙公司持股比例(5000×10%+2700+1000)÷6000=70%。
通過上述三個方案的比較，可以看出，方案一在保留甲公司原有權(quán)益價值不變的前提下，乙公司需要支付資金最多，而方案二與方案三則最省錢。
在所得稅處理上，由于方案一是單純增資，不涉及所得稅問題。方案二和方案三的本質(zhì)是一樣的，都屬于股權(quán)轉(zhuǎn)讓性質(zhì)，只是獲取所得的方式不同而已。因此，甲公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得=股權(quán)轉(zhuǎn)讓收入-持股成本=3600-1500×60%=2700萬元或以收到的補償款金額2700萬元，申報繳納企業(yè)所得稅。
作者：曹善勇
企業(yè)財務(wù)管理難題該如何解決?
四大難題
難題一：資金管理松散
下屬企業(yè)多頭開戶，集團對下屬企業(yè)資金行為缺乏有效監(jiān)控手段，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象難以有效杜絕。部分下屬企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，富余資金形成大量低收益存款;部分下屬企業(yè)面臨重大發(fā)展機遇，資金缺口嚴重形成大量高成本貸款;集團整體出現(xiàn)“雙高病”。集團內(nèi)企業(yè)間大量的往來通過外部銀行結(jié)算，形成資金體外循環(huán)，耗費不少結(jié)算費用。各成員企業(yè)分散融資，信用低，融資困難;融入資金各自分散投資，隨意性大，集團重大戰(zhàn)略投資缺乏資金保障。從集團整體上看，錢從哪里來?用到那里去?如何提高資金使用效益?三個問題缺乏有效管理，形成松散局面，難以有效掌握全集團資金的存量、流量和流向，整體資金運營效率和效益普遍偏低。
難題二：預(yù)算管理困難
部分集團預(yù)算管理停留在領(lǐng)導(dǎo)和部分財務(wù)人員的觀念層面，沒有形成有效的規(guī)范。遇到業(yè)績壓力或者領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注時預(yù)算管理工作納入階段工作日程，時過境遷則又束之高閣。部分集團形成了初步的預(yù)算管理規(guī)范，但在運行過程中困難重重;預(yù)算編制缺乏有效流程和數(shù)字化信息支撐，形成只能依靠領(lǐng)導(dǎo)“拍腦袋”的局面;預(yù)算執(zhí)行過程難以有效的做到“依法辦事”，業(yè)務(wù)發(fā)生時不知道有沒有預(yù)算;預(yù)算控制缺乏有效監(jiān)控手段，難以有效做到“違法必究”，做預(yù)算與實績對比時才發(fā)現(xiàn)有些預(yù)算已經(jīng)大突破，部分預(yù)算則沒有執(zhí)行;預(yù)算分析成為“秋后算賬”和“多方談判”，既不能有效促成經(jīng)營績效分析也無法提升預(yù)算管理效率，往往形成財務(wù)管理部門與業(yè)務(wù)部門由于對業(yè)績評估差異導(dǎo)致的矛盾。
難題三：集團監(jiān)控力度及有效性不足
集團日常工作更多的是要求下屬企業(yè)上報相關(guān)管理信息，根據(jù)分析、國家政策、集團戰(zhàn)略制度規(guī)范等進行批復(fù)、指導(dǎo)、下發(fā)新的管理制度規(guī)范等。集團基本上處于整體管理和業(yè)務(wù)流程之外，無法有效參與到管理和業(yè)務(wù)的事前計劃、事中控制流程中。由于不同下屬企業(yè)執(zhí)行集團管理規(guī)范的嚴格程度和報送手段的差異，即便事后上報的信息也很難做到及時、規(guī)范和準確，導(dǎo)致集團對下屬企業(yè)監(jiān)控的力度和有效性不足。
難題四：財務(wù)信息準確性不高
準確的集團財務(wù)信息應(yīng)當(dāng)是依據(jù)統(tǒng)一的格式、統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的時間節(jié)點做出來的下屬企業(yè)財務(wù)信息按專業(yè)方法加工而成的。很難想象下屬企業(yè)科目使用各行其是，財務(wù)政策五花八門，截止時間各不相同即便使用了相同的報表格式、經(jīng)過集團財會專業(yè)人員用專業(yè)的方法加工而成的信息的準確性能有多高。即便是這樣，由各企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)能力存在差異、信息報送手段存在差異，也難以做到表面準確性與及時性。
破解之道
眾多國內(nèi)知名集團的財務(wù)管理創(chuàng)新實踐表明，破解集團財務(wù)管理四大難題需要依托現(xiàn)代化的信息技術(shù)，基于由戰(zhàn)略、組織和流程決定的管理模式基礎(chǔ)上構(gòu)建一套集團管理信息平臺。
策略一：集團財務(wù)管理模式創(chuàng)新
傳統(tǒng)的記賬型財務(wù)管理已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代的集團管理要求。這也是眾多CEO對CFO越來越不滿的重要原因?，F(xiàn)代的集團管理要求財務(wù)管理能夠有效的推動戰(zhàn)略的執(zhí)行、監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行的過程、發(fā)現(xiàn)和糾正戰(zhàn)略執(zhí)行的偏差、評估戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。因此，需要創(chuàng)新集團管理管理的模式。
從眾多國內(nèi)知名集團的財務(wù)管理創(chuàng)新實踐中總結(jié)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代的集團需要的財務(wù)管理模式是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，通過預(yù)算將集團戰(zhàn)略落實到日常經(jīng)營活動中，通過資金管理保持集團“心血管”系統(tǒng)正常運營并與預(yù)算配合監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行，通過會計核算及時反映并監(jiān)督日常經(jīng)營管理活動，通過報告系統(tǒng)及時反饋戰(zhàn)略執(zhí)行動態(tài)并與預(yù)算對比評估戰(zhàn)略執(zhí)行效果。
現(xiàn)代的財務(wù)管理是一個成體系的、相互關(guān)聯(lián)的整體，而不是象以往那樣不同部分自成一體、相互割裂。預(yù)算為執(zhí)行、監(jiān)控和報告評估提供依據(jù)，會計核算為監(jiān)控、報告、評估提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，報告為評估和決策提供依據(jù)，反過來又影響預(yù)算、核算的基本內(nèi)容。因此，構(gòu)建這樣一套集團財務(wù)管理模式，必然要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，基于戰(zhàn)略需要進行組織優(yōu)化，并通過流程規(guī)范確定業(yè)務(wù)處理的規(guī)范和權(quán)限。
策略二：構(gòu)建集團管理信息平臺
傳統(tǒng)的手工加電腦方式不能幫助集團企業(yè)破解集團財務(wù)管理四大難題。首先，手工加電腦方式不能實現(xiàn)信息集成。手工加電腦方式有助于日常管理和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集和整理，通過分發(fā)也能夠在一定程度上實現(xiàn)信息的分享，但由于數(shù)據(jù)的收集整理人并不一定是數(shù)據(jù)的使用人，分發(fā)的信息并不一定符合使用人在時間上和內(nèi)容上的需要。其次，手工加電腦方式不能實現(xiàn)流程集成。手工加電腦不能實現(xiàn)流程集成，不同的流程節(jié)點不能通過系統(tǒng)有效的聯(lián)接，仍然是一個個孤立的散點，即使通過系統(tǒng)外嚴格管理的方式仍然難以實現(xiàn)有效的流程控制。最后，手工加電腦方式也不能實現(xiàn)人員的集成。人和事仍然是分離的，不通的人通過手工或電腦在處理自己的事，與己相關(guān)的由其它人驅(qū)動的事仍然缺乏有效的手段及時處理，如報告審批人需要報告人找到審批人審批人才知道有這件事才能處理。
現(xiàn)代信息技術(shù)已經(jīng)可以為集團企業(yè)提供集成的、一體化的管理信息平臺。首先，它能夠?qū)崿F(xiàn)信息集成。基于一體化設(shè)計，集團財務(wù)管理體系可以很方便的通過科目、人員等基礎(chǔ)資料以及權(quán)限的配置在系統(tǒng)中搭建出來，由于其基于現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)運行，數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及權(quán)限可管理，因此，任何人、任何地點、任何網(wǎng)絡(luò)可支持的方式都能夠方便的訪問到其有權(quán)限的信息。其次，它能夠?qū)崿F(xiàn)流程集成。基于現(xiàn)代工作流技術(shù)，集團財務(wù)管理的各種流程可以很方便的在系統(tǒng)中定義出來，并且能夠提供有效的流程監(jiān)控工具。最后，它能夠?qū)崿F(xiàn)人員集成?；谛畔⒑土鞒碳?，通過現(xiàn)代的消息發(fā)布技術(shù)，可以根據(jù)事務(wù)處理的確定流程將不同的事分發(fā)給適當(dāng)?shù)娜?，而處理人可以在任何地點通過網(wǎng)絡(luò)支持的任何方式進行及時處理，且由于流程是可監(jiān)控的，流程中的人可以隨時了解到這件事到了什么樣的處理環(huán)節(jié)，人和事是結(jié)合的。此外，國內(nèi)最先進集團管理信息平臺技術(shù)還針對中國的集團企業(yè)處于高速發(fā)展的特殊需要提供支撐集團業(yè)務(wù)、組織、流程調(diào)整的功能。
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