公司管理最佳方法是什么
現(xiàn)如今公司最好管理也是需要好方法的，這管理公司的最佳方法是什么內(nèi)容呢?如何管理好公司?小編為你帶來(lái)了“公司管理最佳方法”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)管理最佳辦法在哪里?
實(shí)際企業(yè)管理中，我所觀察與接觸到的企業(yè)管理制度，大多都以懲罰為主，特別是在勞動(dòng)密集型的企業(yè)里更為普遍。即便是有以獎(jiǎng)勵(lì)為激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)，大多數(shù)都停留在字面與口頭上，嚴(yán)重缺少執(zhí)行的保證。
這里可能涉及到獎(jiǎng)勵(lì)制度難以實(shí)施的因素。企業(yè)的說(shuō)辭是員工的素質(zhì)參差不齊，唯有采用嚴(yán)厲的懲罰制度，才能有效地管理企業(yè)。這似乎是很正確的做法，可是更大程度上是在打擊員工的積極性。
人性永遠(yuǎn)渴望著獎(jiǎng)勵(lì)，好的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)激發(fā)人內(nèi)在的潛能，發(fā)揮出不可估量的作用。相反，如果經(jīng)常懲罰一個(gè)人，必然會(huì)出現(xiàn)不正常的行為。反映在企業(yè)管理上，一個(gè)帶著懲罰的心態(tài)工作的員工，肯定會(huì)缺少積極性的，工作效率自然低下，產(chǎn)品質(zhì)量在無(wú)意中會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。這便是中國(guó)企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，中國(guó)假冒偽劣的產(chǎn)品橫行以及經(jīng)常性被西方反傾銷(xiāo)，也說(shuō)明了采用嚴(yán)厲的懲罰制度對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的危害。
解決這些企業(yè)管理問(wèn)題的關(guān)鍵所在，就是建立獎(jiǎng)勵(lì)第一，懲罰第二的制度。任何國(guó)家、組織、個(gè)人都需要制度來(lái)規(guī)范，更需要在制度下的獎(jiǎng)勵(lì)。人天生以來(lái)，都有一種本能的欲望，這種欲望便是獎(jiǎng)勵(lì)。也是我梁小平對(duì)探索企業(yè)管理最佳辦法的真諦。
抗戰(zhàn)時(shí)期，為什么紅軍能夠浴血奮戰(zhàn)，不顧一切地向前呢!這就是共產(chǎn)黨帶領(lǐng)下的軍隊(duì)，是采用了獎(jiǎng)勵(lì)制度，把紅軍的士氣激勵(lì)起來(lái)，這里無(wú)論是軍隊(duì)的指揮官，還是軍隊(duì)的士兵，一致性地給予激勵(lì)，充分發(fā)揮出軍隊(duì)里每一個(gè)人的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)起軍隊(duì)里每一個(gè)人的聰明才智與熱情，同心協(xié)力地向著同一個(gè)方向前進(jìn)——讓中國(guó)人民站起來(lái)。
相反，日本帝國(guó)主義與蔣介石帶領(lǐng)的軍隊(duì)，擁有精良的武器，為什么被紅軍打敗了呢!最大的原因就在于軍隊(duì)士氣低，像一盆散沙，沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)一致的戰(zhàn)爭(zhēng)力。導(dǎo)致這個(gè)原因在于日本與蔣介石大多時(shí)候采取的是懲罰制度。
在戰(zhàn)爭(zhēng)中，獎(jiǎng)勵(lì)是一種精神的信仰，而懲罰則是一種消極的抑制，這便是獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰所起的力量!
大多數(shù)企業(yè)都覺(jué)得自己企業(yè)缺少都文化，可能沒(méi)有意識(shí)到文化的沉淀都是靠這些制度形成的。一旦企業(yè)以懲罰制度為先，那么久而久之，企業(yè)的文化使員工形成日日自危的感覺(jué)，總擔(dān)心有一天被企業(yè)懲罰而未能把精力放在工作上，長(zhǎng)期以往便會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。如果建立以獎(jiǎng)勵(lì)為先的制度，那么在獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)下，絕大多數(shù)員工都會(huì)發(fā)揮出能量，自然會(huì)降低了懲罰。
沒(méi)有一個(gè)企業(yè)管理層喜歡懲罰的，也沒(méi)有那一個(gè)企業(yè)靠懲罰成長(zhǎng)起來(lái)的。明智的做法就是以獎(jiǎng)勵(lì)為先，同時(shí)也不忘記懲罰在后。
這可能與中國(guó)人根深蒂固的文化有關(guān)，許多企業(yè)管理層看問(wèn)題不是看積極方面，總覺(jué)得自己的企業(yè)缺少優(yōu)秀的員工，不是看員工的積極性，而是看員工的消極性。這一思想的根源，直接誕生了以懲罰為主的企業(yè)管理制度，認(rèn)為這樣才能根治員工的懶惰，甚至一些不良的行為。可是真正有效的，卻是以獎(jiǎng)勵(lì)為主的制度，并且在更多的時(shí)候，要學(xué)會(huì)看員工的優(yōu)點(diǎn)方面，沒(méi)有一個(gè)人喜歡被別人說(shuō)是懶惰的，抑或是無(wú)所作為的。我一直都深入到企業(yè)之中，不斷地與基層員工溝通，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都有自尊，都不想自己落后于別人，都擁有一顆積極向上的心。所以，企業(yè)管理層一定要以獎(jiǎng)勵(lì)制度來(lái)激發(fā)員工內(nèi)在的能量，然后圍繞品牌內(nèi)涵建立一種一致性的激勵(lì)機(jī)制，這才是以人為本的內(nèi)涵，也是最佳企業(yè)管理的做法。
企業(yè)是由人組成的，也是由人創(chuàng)造的。在建立獎(jiǎng)勵(lì)制度上，一定要遵循幾大原則：
第一，把握企業(yè)員工心理。這是非常重要的一點(diǎn)。建立品牌是以企業(yè)外部的消費(fèi)者的大腦為主，而是管理企業(yè)是以把握企業(yè)內(nèi)部的員工的心理為主。從本企業(yè)的員工心理實(shí)際出發(fā)，建立的獎(jiǎng)勵(lì)制度自然不會(huì)脫離實(shí)際，就會(huì)得到相應(yīng)的效果。
第二，嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度。制度一旦建立，就要毫無(wú)疑問(wèn)地執(zhí)行，無(wú)論遇到什么樣的困難，都要堅(jiān)持下去。這是體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的承諾，讓員工有信心跟著企業(yè)走下去，不僅減少員工跳槽的人力資源管理的麻煩，更重要的是激發(fā)員工的能量提高工作效率。
第三，調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)制度內(nèi)涵。隨著市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的變化，以及獎(jiǎng)勵(lì)制度的實(shí)施，一定要學(xué)會(huì)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)制度，讓其更適合企業(yè)管理，不斷形成企業(yè)文化來(lái)驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展。許多企業(yè)苦于企業(yè)文化從何而來(lái)，這就不用愁苦了，獎(jiǎng)勵(lì)制度會(huì)促成具有強(qiáng)大凝聚力的企業(yè)文化的形成。
企業(yè)管理最佳的辦法，便是獎(jiǎng)勵(lì)第一，懲罰第二。
前Google人談創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法
作者：Tomasz Tunguz
來(lái)源：36Kr
我有一個(gè)朋友，他創(chuàng)立了一家很成功的公司，而且還在迅速發(fā)展。在最近的一次聊天中，我向他詢(xún)問(wèn)過(guò)去幾年最大的收獲是什么。他說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)之前，他把管理看成“創(chuàng)可貼”，用來(lái)彌補(bǔ)組織設(shè)計(jì)上和公司正常運(yùn)營(yíng)上的錯(cuò)誤。但隨著時(shí)間推移，他漸漸意識(shí)到，管理是公司建設(shè)的唯一途徑。而他接下來(lái)所說(shuō)的，更令我久久無(wú)法忘懷。
“公司管理也有軟件工程領(lǐng)域所說(shuō)的設(shè)計(jì)模式(Design Pattern)”。在工程領(lǐng)域，同一個(gè)問(wèn)題總是有無(wú)數(shù)個(gè)解決方法。一般來(lái)說(shuō)，工程師們利用設(shè)計(jì)模式來(lái)提升工作質(zhì)量，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的做事方式來(lái)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通，從而加速公司發(fā)展。
管理團(tuán)隊(duì)的方法有無(wú)數(shù)種，但有些方法在影響力，激勵(lì)作用等方面顯然更優(yōu)。和工程師們一樣，經(jīng)理們也創(chuàng)造了一系列設(shè)計(jì)模式，從中發(fā)現(xiàn)最佳方法(best practice)。
對(duì)于工程師出身的人來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)管理方面知識(shí)的機(jī)會(huì)很少。我也是在 Google 擔(dān)任助理產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，由于每?jī)芍芏家蛏蠈訁R報(bào)才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個(gè)很好的思維模型，讓他們一點(diǎn)點(diǎn)變得更好。以下便是我總結(jié)的兩個(gè)創(chuàng)業(yè)公司管理方法。
創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法1：情境管理法
我首先要談的，是從我的妻子，同時(shí)也是 Google 一名出色的經(jīng)理那里學(xué)到的，叫做情境管理法(Situational Management)。
在創(chuàng)業(yè)公司中，管理者最重要的作用就是激勵(lì)員工去完成公司的目標(biāo)。每位員工工作的動(dòng)力會(huì)隨著時(shí)間變化，這意味著管理者的做事風(fēng)格和制定的目標(biāo)需要對(duì)這些變化有所回應(yīng)。同一種管理風(fēng)格不一定對(duì)每位員工或某位員工的不同的職業(yè)階段都適用。換句話說(shuō)，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動(dòng)力，離原點(diǎn)越遠(yuǎn)表示越高，每一個(gè)圓表示一種情境。
動(dòng)力低，水平低：這個(gè)情境很簡(jiǎn)單。它表示員工沒(méi)有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時(shí)公司和員工差不多就該分道揚(yáng)鑣了。
動(dòng)力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之后最常見(jiàn)的情境。這時(shí)他們往往充滿激情，但卻不了解公司情況，公司文化或者不清楚具體的工作內(nèi)容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理(Micromanagement)，將員工的動(dòng)力轉(zhuǎn)化為技能，從而使員工的工作更加高效并感到被重視。具體來(lái)說(shuō)，這時(shí)管理者需要時(shí)常關(guān)心員工的工作進(jìn)度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學(xué)習(xí)周期變短，了解自己每天工作的效果。幾周之內(nèi)，他們就會(huì)學(xué)到很多，變得更加高效。
動(dòng)力低，水平高。換句話說(shuō)，快被榨干了。員工已經(jīng)為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時(shí)最大的風(fēng)險(xiǎn)是員工跳槽。面對(duì)這樣“累感不愛(ài)”的員工，管理者最好是給他們幾周的時(shí)間“透透氣”，允許他們自己喜歡或獨(dú)立負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，找回原來(lái)的激情和動(dòng)力。
動(dòng)力高，水平高。這無(wú)疑是員工最好的狀態(tài)，而此時(shí)最好的管理方法就是無(wú)為而治。
情境管理法提供了一種簡(jiǎn)化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態(tài)，并用正確的方法發(fā)揮他們的潛能。
創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法2：合理的團(tuán)隊(duì)規(guī)模
在創(chuàng)業(yè)公司的核心，它的一大優(yōu)勢(shì)是專(zhuān)注帶來(lái)的速度。組織良好的團(tuán)隊(duì)可以完成偉大的事情。創(chuàng)造良好的溝通交流環(huán)境是創(chuàng)業(yè)公司管理的重要組成部分。而創(chuàng)始人需要平衡的，是控制范圍(span of control)與管理職責(zé)范圍(span of managerial responsibility)之間的關(guān)系。
但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon 的杰夫·貝索斯關(guān)于交流這一點(diǎn)卻發(fā)表了大相徑庭的觀點(diǎn)：交流是低效的表現(xiàn)。它意味著員工沒(méi)有緊密地、有機(jī)地工作在一起。所以，我們應(yīng)該減少交流而不是增加交流。
貝索斯利用“兩個(gè)披薩的團(tuán)隊(duì)理論”來(lái)減少溝通。即如果兩個(gè)披薩不能讓一個(gè)隊(duì)伍吃飽，說(shuō)明這個(gè)隊(duì)伍太大了。梅特卡夫定律(Metcalfe‘s Law)指出，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值等于該網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的節(jié)點(diǎn)數(shù)的平方，而且該網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值與聯(lián)網(wǎng)的用戶數(shù)的平方成正比。套用此定律，一個(gè)團(tuán)隊(duì)里的人際關(guān)系的數(shù)量會(huì)隨團(tuán)隊(duì)的人數(shù)增加而指數(shù)型增長(zhǎng)。所以很多人認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)越小，所需的溝通越少，則團(tuán)隊(duì)會(huì)更加專(zhuān)注，產(chǎn)出更多。
如何管理這么多小團(tuán)隊(duì)?一個(gè)經(jīng)理管得來(lái)嗎?在 Google，我估算過(guò)不同項(xiàng)目里產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例。而這個(gè)比例更一般的意義就是“控制范圍”。根據(jù)我的估算，Google 的平均比例是 1:7，但不同項(xiàng)目的偏差很大。工程師較多的搜索團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品經(jīng)理和工程師的比例的 1:20 甚至更高。而一些新產(chǎn)品的比例可能是1個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理配2到4個(gè)工程師。
為什么偏差這么大?我發(fā)現(xiàn)最佳的解釋就是 Peter Drucker 所提出的“管理職責(zé)范圍”，即團(tuán)隊(duì)“所需的指導(dǎo)和協(xié)助的程度”。換句話說(shuō)，一些資深的工程師團(tuán)隊(duì)，如 Google 的搜索質(zhì)量團(tuán)隊(duì)，不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助，因?yàn)樗麄円呀?jīng)有足夠的經(jīng)驗(yàn)。這些隊(duì)伍即使超過(guò) 15 人，也能保持卓越。而對(duì)產(chǎn)品或新領(lǐng)域不熟悉的初級(jí)團(tuán)隊(duì)，需要給他們更多的職責(zé)，意味著更小的團(tuán)隊(duì)規(guī)模。
有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的結(jié)構(gòu)，讓員工進(jìn)行自我管理。這些管理結(jié)構(gòu)可能很有效，但前提是隊(duì)伍不需要很多指導(dǎo)與協(xié)助。而研究也表明，團(tuán)隊(duì)規(guī)模沒(méi)有最好，只有更好。而更好的團(tuán)隊(duì)規(guī)模一定很好地平衡了“控制范圍”與“管理職責(zé)范圍”的關(guān)系。
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