如何認識企業(yè)戰(zhàn)略管理
如何認識企業(yè)戰(zhàn)略管理
企業(yè)戰(zhàn)略管理相信各位都有聽過了，認識企業(yè)戰(zhàn)略管理是各大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們都需要做的，小編為你帶來了“認識企業(yè)戰(zhàn)略管理”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理
在企業(yè)的整個管理過程中，任何組織的管理都是對資源的發(fā)現(xiàn)、控制、分配、利用過程。在這個過程中，如何管理存在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩個層面的問題。戰(zhàn)略管理屬于決策，戰(zhàn)術(shù)管理在組織在管理層階中屬于執(zhí)行。
企業(yè)在不斷的發(fā)展，在不斷的壯大，在企業(yè)的發(fā)展過程中，隨著不同的發(fā)展階段、不同的外部環(huán)境的，資源的價值和資源的控制力度也就不一樣。因此，組織在不同的發(fā)展階段，不同的外部條件下，戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)是不一樣的，企業(yè)的戰(zhàn)略也會不斷的做出調(diào)整。
在企業(yè)的整體發(fā)展過程中，不是企業(yè)的共同價值觀決定企業(yè)的存在與發(fā)展。而是企業(yè)的可控資源、條件、環(huán)境決定企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)的共同價值觀的建設(shè)與管理其目的是為了企業(yè)組織、企業(yè)行為、團體行為、個體行為在企業(yè)組織的管理過程中即資源發(fā)現(xiàn)、控制、分配、利用過程中。為企業(yè)組織與社會創(chuàng)造更大的價值。從而推動企業(yè)的發(fā)展。在這個過程中，正確的決策與正確的執(zhí)行，企業(yè)組織得到迅速發(fā)展，企業(yè)組織的共同價值觀得到提高，并且轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。如果在這個過程中，企業(yè)組織的決策是正確的，但是企業(yè)組織的成員執(zhí)行力不到位，那么企業(yè)組織管理目標的實現(xiàn)也是有困難的。如果在這個過程中，企業(yè)組織的決策是錯誤的，而企業(yè)組織的成員沒有認識到?jīng)Q策的錯誤，去執(zhí)行錯誤的決策，那么企業(yè)組織很容易進入策略陷阱。最可怕的是企業(yè)組織決策與執(zhí)行完全錯誤，企業(yè)組織就瀕臨死亡。
從一個企業(yè)的發(fā)展過程中來看，可以把它分為三個階段：
第一階段：資金積累階段。在這個階段，企業(yè)組織人員比較少，企業(yè)組織的共同價值觀以老板的思想為核心。企業(yè)組織的員工大多數(shù)都是老板的跟隨者，企業(yè)組織的共同價值觀的建立以情感為基礎(chǔ)，企業(yè)組織存在的管理危機是資金危機。企業(yè)組織的人才標準是聽話，好用，待遇要求不高。在這一階段企業(yè)組織的戰(zhàn)略管理重在以員工的第一需求為理念來引導(dǎo)員工，與企業(yè)形成合力共同賺錢。使企業(yè)組織得到生存與發(fā)展。
第二階段：人才資源積累階段。企業(yè)組織進入人才資源積累階段，對人才的需求層次越來越高，在這個時候企業(yè)組織共同價值觀不能夠與老板的思想為核心，它必須以行業(yè)龍頭企業(yè)管理理念與模式來學習建立自己企業(yè)的價值觀。老板要學習，在這個階段由于企業(yè)需求人才，可是企業(yè)要滿足人才的各個層級需求的條件還不完全具備。這個時候，企業(yè)組織留人的戰(zhàn)略應(yīng)該是：將企業(yè)做為人才實踐的場所，發(fā)展的平臺。不要害怕人才超越老板自我。
第三階段：企業(yè)組織發(fā)展到成熟階段的時候，企業(yè)組織人力資源、市場資源大部分都在企業(yè)可控范圍內(nèi)，這個時候企管理的危機是高層管理者的官僚主義。高層管理者的官僚主義，他們會建設(shè)企業(yè)組織的共同價值觀。但是他們不會實踐這個
縱觀一個企業(yè)的發(fā)展過程，第一階段對企業(yè)能否存在是非常重要。這也是許多想創(chuàng)業(yè)的人所面臨兩個主要問題的其中之一。我經(jīng)常和我的一些同事聊天，很多的人都提到過自主創(chuàng)業(yè)。但是從他們的嘴里面聽到最多的就是沒有資金，或是不知道做什么產(chǎn)品。
第二階段企業(yè)的發(fā)展壯大來說起著至關(guān)重要的作用。有了錢，已經(jīng)給產(chǎn)品定位了，企業(yè)穩(wěn)定下來了，想要發(fā)展，最主要的就是人才了。在一個企業(yè)中，可以把人分為四種：一種是人才。這種人思想好、素質(zhì)高，能力突出，對企業(yè)忠誠，能夠影響整個公司，能帶領(lǐng)整個公司朝好的方面發(fā)展，主要擔任企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)或者重要特殊的工作崗位。第二種人是人財。這種人思想好，素質(zhì)較高，對企業(yè)忠誠，能力對比人才要差一些，但是有潛力，能夠培養(yǎng)并擔當重任，主要擔任企業(yè)主管級別的職務(wù)。第三種人是人在。這種人沒有什么能力，也談不上什么忠誠，是有他不多，無他不少。但是這種人不會給企業(yè)帶來什么損失，在生產(chǎn)一線的員工較多是這種人。第四種人是人人債。這種人工作能力強，但是缺乏忠誠，無大局觀念，為了個人利益可以損害集體利益，這種人在在企業(yè)的各個部門都有存在。這種人是企業(yè)發(fā)展的絆腳石，是企業(yè)中的蛀蟲!在第二個階段，企業(yè)的重點就是使用、儲備培養(yǎng)符合公司要求的、忠誠的企業(yè)人財和人才;剔除人債，掃除絆腳石;改造人在，讓其為公司所用!在這個時候，為了留住人財和人才，剔除人債，改造人在，就應(yīng)該出臺一個屬于自己的企業(yè)為文化，屬于自己的核心價值觀，并讓所有員工明白企業(yè)和接受企業(yè)文化和核心價值觀，出臺KPI績效考核……第三階段對企業(yè)能否成為一個人人尊敬的百年企業(yè)來講是重中之重!怎樣打破官僚主義，怎樣打破部門墻，怎樣打破各自為政的局面，怎樣精簡臃腫的部門和多余的人員，怎樣讓企業(yè)的流程更為順暢，怎樣加快企業(yè)的工作效率就成為了企業(yè)主要工作。我們應(yīng)該采取的做法有兩點：1、盡量減少企業(yè)組織的中層管理層級，與此同時，可以將龐大的組織體系按職能分解，或按項目分解。2、前面講過任何組織的管理都是對資源的支配權(quán)，要克服官僚主義管理危機，企業(yè)組織的戰(zhàn)略應(yīng)該要在支配權(quán)的分解上做文章。同時企業(yè)要想到的就是——改革!唯有改革企業(yè)才有出路，才可以成優(yōu)秀的百年企業(yè)!
我是一個比較提倡改革的人!企業(yè)在改革中，自然有風險，開始的時候自然會出現(xiàn)混亂，但是這只是暫時的!在改革在創(chuàng)新的時候，我們要注意兩點：1、職能與職責的概念有沒有分清，職能是職務(wù)能力要求，職責是職務(wù)責任與權(quán)力。2、職能支持職責，職能的發(fā)揮是在組織環(huán)境條件下的發(fā)揮。如果組織環(huán)境不適合員工的心理價值需求，職能也不會到位的，就會產(chǎn)生了執(zhí)行矛盾。
企業(yè)組織的三個發(fā)展階段所表現(xiàn)出來的特性不一，但自始自終企業(yè)組織的發(fā)展都是物質(zhì)文明與精神文明相互推動的過程。在企業(yè)處于任何階段，共同價值觀都是核心。它的作用是通過企業(yè)物質(zhì)條件與環(huán)境變化來推動的。因此，我們要明白沒有一成不變的共同價值觀的企業(yè)。我們可以學習先進企業(yè)的共同價值觀建立與經(jīng)驗，但我們絕對不能套用。正因為企業(yè)共同價值觀隨著企業(yè)的發(fā)展變化，其結(jié)構(gòu)、體制、戰(zhàn)略、作風、技能、人員也是在變化。
只有在各階段掌握好戰(zhàn)略的重點，充分靈活的運用好戰(zhàn)術(shù)，企業(yè)才能生存下來，才能做大、做強，才能成為優(yōu)秀的百年企業(yè)!
企業(yè)戰(zhàn)略管理怎樣走出誤區(qū)
1.對競爭環(huán)境的錯誤判斷
許多企業(yè)錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導(dǎo)致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的企業(yè)文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為經(jīng)營戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
2.有失偏頗的假設(shè)前提
有些企業(yè)將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象。作者在文中斷言，企業(yè)要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的企業(yè)經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。
3.競爭優(yōu)勢的自我削弱
源自于采用一成不變的企業(yè)戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略，導(dǎo)致企業(yè)不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，企業(yè)一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業(yè)主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把企業(yè)活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在企業(yè)的價值鏈上。并要拓展企業(yè)活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業(yè)價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。應(yīng)該設(shè)法整合企業(yè)的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為企業(yè)增添獨特價值。只有這樣，才能使企業(yè)在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
4.盲目擴張自損價值
企業(yè)往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了企業(yè)的價值基礎(chǔ)。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣企業(yè)的核心競爭能力。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)在市場中的立足之本，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。所以在企業(yè)多元化的進程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)。如果從企業(yè)價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個企業(yè)現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。
5.受制于組織結(jié)構(gòu)
在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導(dǎo)核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，作者的觀點是需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價值鏈的概念和方法。首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。緊接著設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。
6.失控
企業(yè)失控通常有兩個起因：一是企業(yè)盲目追求某些武斷而刻板的目標;二是企業(yè)戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在企業(yè)文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：制定戰(zhàn)略并確定具體目標;實施戰(zhàn)略;以既定目標為基準評估實際業(yè)績。由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應(yīng)付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵機制，并建立行為準則。同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
7.領(lǐng)導(dǎo)失效
在企業(yè)戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領(lǐng)導(dǎo)對最終的成功起著至關(guān)重要的作用。但我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)不少企業(yè)的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領(lǐng)導(dǎo)才干。如此企業(yè)往往陷于束手無策的尷尬境地，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。在作者眼中，要成功地領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)達成戰(zhàn)略目標，企業(yè)主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達企業(yè)的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃;同時要設(shè)定企業(yè)的奮斗目標，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標奮力爭先;另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使企業(yè)上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。
七大誤區(qū)入木三分，是企業(yè)在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對正在接受市場經(jīng)濟洗禮中國的經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經(jīng)濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的企業(yè)，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本文的描述不謀而合。
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