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企業(yè)管理的核心內(nèi)容

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企業(yè)管理的核心內(nèi)容

  企業(yè)管理的核心內(nèi)容都有些什么呢?下面跟著學習啦小編一起來探討企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

  企業(yè)管理的核心內(nèi)容:計劃管理

  計劃管理常常被人們和計劃經(jīng)濟聯(lián)系在一起,這種偏見帶來的直接后果是我們的管理處在無序狀態(tài)。而對于計劃本身的理解,無論是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)外部,都認為計劃是一組數(shù)據(jù),是一個考核指標的指導文本,沒有人認真地想過,計劃本身是一個管理內(nèi)容。計劃管理要解決的問題,不是數(shù)據(jù),不是年終的考核指標,更不是文本。計劃管理要解決的問題是目標和資源之間關系是否匹配的問題,計劃管理就是要目標與資源的關系處在匹配的狀態(tài),這是一個最為基礎的管理內(nèi)容。因此,計劃管理由三個關鍵元素構(gòu)成:目標、資源和兩者匹配的關系。

  目標是計劃管理的基準。計劃管理在管理理論中也被確認為目標管理。目標管理的實現(xiàn)需要三個條件:

  第一,高層強有力的支持;

  第二,目標要能夠檢驗;

  第三,使目標清晰。

  資源是計劃管理的對象。計劃管理事實上是管理資源,而不是管理目標。很多人對于計劃管理的理解多是與目標聯(lián)系在一起的,也通常會以為目標是計劃管理的對象,其實計劃管理的對象是資源,資源是目標實現(xiàn)的條件,如果我們超越變化讓計劃得以實現(xiàn),惟一的辦法是獲得資源。目標與資源兩者匹配的關系是計劃管理的結(jié)果,也可以說兩者的匹配關系是衡量計劃管理好壞的標準:當所擁有的資源能夠支撐目標的時候,計劃管理得以實現(xiàn);當資源大過目標或者無法支撐目標的時候,要么浪費資源,要么“做白日夢”。所以很多時候我并不關心企業(yè)確定什么樣的目標,企業(yè)設立多大的目標,我只是關心這家企業(yè)是否有資源來支撐它的目標。當我們的企業(yè)高調(diào)進入國際市場的時候,我會看它是否擁有國際人才、國際渠道、國際標準的產(chǎn)品,如果沒有這些,空有一個理想、一腔鴻鵠之志也是徒勞。

  企業(yè)管理的核心內(nèi)容:流程管理

  如果簡單描述流程管理,其實就是人人有事做、事事有人做。我可能比很多人都更熱衷于流程,因為解決企業(yè)效率的問題,流程是關鍵。我總是想,為什么流程管理我們總是做不到位,也許文化是一個借口,因為中國人的行為習慣決定了我們更喜歡職位多過流程。可是,我們還是能看到把流程處理得很好的中國企業(yè),如海爾、華為、聯(lián)想。歸結(jié)起來,流程管理還是能做到的。實現(xiàn)流程管理需要改變一些管理的習慣,我簡單歸納為三點:

  一個是打破職能習慣;

  二是培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣;

  三是形成績效導向的企業(yè)文化。

  打破職能習慣。職能導向側(cè)重于對職能管理和控制,關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制,部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。它沒有確定時間標準,這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的,這就大幅加重了主管領導的工作量;加之標準不確定,就導致整體工作效率大幅降低。因此,我們必須打破職能的習慣。

  培養(yǎng)系統(tǒng)思維習慣。流程導向側(cè)重的是目標和時間,即以顧客、市場需求為導向,將企業(yè)的行為視為一個總流程上的流程集合,對這個集合進行管理和控制,強調(diào)全過程的協(xié)調(diào)及目標化。每一件工作都是流程的一部分,是一個流程的節(jié)點,它的完成必須滿足整個流程的時間要求,時間是整個流程中最重要的標準之一。因此在流程的前提下,時間作為基本坐標決定了我們需要系統(tǒng)地思考問題,而不是僅僅依據(jù)自己所在的部門或者所處的位置。我們必須學會系統(tǒng)思維,形成績效導向的企業(yè)文化。

  “人人都有一個市場,人人都面對一個市場”,實施流程導向中激勵各成員共同追求流程的績效,重視顧客需求的價值是海爾實施流程管理的一種灌輸方式,這個方式恰恰讓我們看到形成以績效為導向的企業(yè)文化是流程管理的保障。通過讓員工理解的概念,激勵每個員工參與流程再造,重視員工的建議,等等,以完成這個艱巨的管理方式改變,沒有這樣的文化氛圍,流程管理只能夠是流于形式,這也是中國很多企業(yè)引入流程再造很難取得成功的根本原因。

  企業(yè)管理的核心內(nèi)容:組織管理

  權(quán)力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面,讓這兩個方面處于平衡狀態(tài)是組織管理要解決的問題。實現(xiàn)組織管理需要兩個條件:專業(yè)化與分權(quán)。

  專業(yè)化。專業(yè)化能夠解決很多東西,包括服務的意識、分享的可能,更重要的是專業(yè)化解決人們對權(quán)力的崇拜。如果說我們還需要保留職能的話,那么解決職能帶來的負面影響的有效途徑是專業(yè)化的水平。如果一切以專業(yè)為標準,我們尊重的是標準和科學,人們不再依靠權(quán)力和職位來傳遞信息和指令。

  分權(quán)。分權(quán)是我看到組織中最難做到的一個方面,有時候企業(yè)也有分權(quán)手冊,也有分權(quán)制度,但是實施起來常常走樣,很多高層經(jīng)理人喜歡把分權(quán)看做調(diào)整人事的武器或者把分權(quán)看成是一種政策的資源。如果分權(quán)作為政策資源,這個時候經(jīng)理人做的不是組織管理,是領導管理,也不是分權(quán)而是授權(quán)。分權(quán)的根本標志是一旦權(quán)力做了分配,分配者就不再擁有這個權(quán)力,當權(quán)力可以調(diào)整的時候一定是授權(quán),不是分權(quán)。很多人喜歡混淆分權(quán)與授權(quán)的界限。

  企業(yè)管理的核心內(nèi)容:戰(zhàn)略管理

  企業(yè)核心競爭能力的三個基本特征:

  核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能;

  核心競爭力應當對最終產(chǎn)品中顧客重視的價值做出關鍵貢獻;

  核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。

  顯然,這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素,是從顧客需求的角度定義企業(yè)的核心競爭力。不符合顧客需求、不能為顧客最重視的價值做出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對于這一點,海爾是這么總結(jié)的:“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。

  核心競爭力的建立和培育對于確立企業(yè)的市場領導地位和競爭實力是極為重要的。為此,企業(yè)必須站在戰(zhàn)略的高度上從長計議,企業(yè)自己需要審查經(jīng)營的業(yè)務、所擁有的資源和能力,觀察市場需求和技術(shù)演變的發(fā)展趨勢;通過運用企業(yè)的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力,獨具慧眼地識別本企業(yè)的核心競爭力發(fā)展方向,并界定構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的技術(shù)有哪些,這些就是戰(zhàn)略管理需要回答的問題。因此簡單地講,戰(zhàn)略管理就是為得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。

  在企業(yè)核心競爭力要素的整合過程中,需要相關的機制與環(huán)境條件的支持。戰(zhàn)略管理包括:有利于學習和創(chuàng)新的組織管理機制,創(chuàng)造充滿活力的創(chuàng)新激勵機制,以市場為導向、以顧客價值追求為中心的企業(yè)文化氛圍,依賴既開放又相互信任的合作環(huán)境。更簡潔地說,當企業(yè)通過實現(xiàn)市場和顧客價值得到了效益,企業(yè)就必須通過內(nèi)部管理進一步提高效率,這樣內(nèi)外結(jié)合可構(gòu)成既有企業(yè)自身特色又符合外部市場需求的差異競爭優(yōu)勢。

  基于這些,我們認為企業(yè)核心競爭力同樣是一種以企業(yè)資源為基礎的能力優(yōu)勢,而且是異質(zhì)性戰(zhàn)略資源,如技術(shù)、品牌、企業(yè)文化、營銷網(wǎng)絡、人力資源管理、信息系統(tǒng)、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出,建立互補性知識與技能體系,才能使企業(yè)獲得持續(xù)性差異競爭優(yōu)勢。

  企業(yè)管理的核心內(nèi)容:文化管理

  企業(yè)為了什么或者追求什么樣的目標?肩負何種使命?擁有什么樣的價值標準,是企業(yè)是否可以持續(xù)的根本因素,而這些問題的回答正是企業(yè)文化所承擔的責任。

  《福布斯》每年一度的美國富豪排行榜揭曉,這通常是英雄的盛典。因為進入美國富豪榜的人,很少新鮮的面孔,他們的財富是慢慢積累起來并可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉,卻都讓我們感到生存和毀滅的神秘矛盾。因為除了一些傳奇故事,大多都經(jīng)不住理性的推究和考量。隨著福布斯中國富豪的一個個落馬或遭遇不測,中國人開始對財富有了戒心,人們于是注意到了富豪與企業(yè)領袖的區(qū)別,單憑財富并不能成為這個社會的棟梁,企業(yè)領袖終于成為人們關注的焦點。企業(yè)領袖成為聚焦的中心,反映了一種復雜的社會過程。而企業(yè)領袖代表著民族精神的方向標,一家企業(yè)的文化之根源,是企業(yè)領導人的思維因果和管理方式的體現(xiàn)。因為思維方式不同,我們看到企業(yè)的持續(xù)與否。企業(yè)文化既是企業(yè)的核心靈魂也是企業(yè)的本質(zhì)特征,是基于企業(yè)家推崇和執(zhí)行的管理方式下產(chǎn)生的團隊績效。

  從管理方式的角度(定量),管理方式對企業(yè)文化的推動有這樣的發(fā)展過程:人事制度→人的管理→企業(yè)管理方式→核心價值觀→企業(yè)文化。隨著企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)文化的發(fā)展通常歷經(jīng)企業(yè)家個性魅力(企業(yè)家文化)→團隊個性魅力(團隊文化)→企業(yè)個性魅力(企業(yè)文化)→最終形成的社會個性魅力(競爭性文化)。從企業(yè)文化的發(fā)展進程來看,中國企業(yè)在過去的近30年時間里已經(jīng)逐步形成和提煉了具有創(chuàng)新導向的企業(yè)文化;隨著市場競爭及國際化競爭的日益劇烈,中國企業(yè)正在推動著自己的企業(yè)文化向愿景導向的競爭性文化轉(zhuǎn)型,這其中必然還有相當長的路要走。所以企業(yè)文化建設是一條漫長的路,這條路伴隨著企業(yè)持續(xù)成長的腳步。

  最后需要說明的是:計劃管理、流程管理和組織管理被稱為基礎管理,這是企業(yè)生存的關鍵。戰(zhàn)略管理和文化管理是更高一個層面的管理,不要把戰(zhàn)略管理和文化管理放在企業(yè)管理的基礎上來做,那樣會適得其反。

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