企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段
企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段
在大多數(shù)情況下，一個(gè)組織在面對(duì)變革時(shí)，知比行更難。那么，如何才能讓員工在認(rèn)知上超越短期利益接受長(zhǎng)期的變革?下面學(xué)習(xí)啦小編為你解析企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段。
企業(yè)管理讓員工接受變革的間接手段：制造輿論說(shuō)服員工
無(wú)論一個(gè)員工自身的變革潛質(zhì)與創(chuàng)新欲望有多強(qiáng)，如果周圍是一潭死水，他也無(wú)法單兵突破，畢竟他的行為還受到周圍的人影響。相反，如果我們改變員工的周圍群體，就會(huì)形成一種強(qiáng)大的社會(huì)影響，推動(dòng)員工改變。
無(wú)論有意還是無(wú)意，人們總是在竭力贏取朋友或同事的稱贊。如果一個(gè)員工在會(huì)議上對(duì)某些事情提出質(zhì)疑，隨后受到同事們的排斥，那么這位員工就可能在以后的會(huì)議上三緘其口。如果資深醫(yī)生在給病患治療前都不洗手，那他周圍的護(hù)士和助手洗手的可能性不超過(guò)10%。環(huán)境對(duì)人的影響力非常強(qiáng)大。
因此，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道，在組織中，任何一種新行為習(xí)慣的形成，都離不開員工之間無(wú)數(shù)細(xì)微的相互影響。利用這些影響，可以讓員工成為彼此間改變的動(dòng)力。
當(dāng)拉爾夫·西斯接到任務(wù)，在18個(gè)月內(nèi)讓F-22 “猛禽”戰(zhàn)斗機(jī)從設(shè)計(jì)階段進(jìn)入到生產(chǎn)階段，這是個(gè)巨大挑戰(zhàn)，需要洛克希德·馬丁公司5000名員工的鼎力支持。由于新生產(chǎn)任務(wù)距這些員工之前的工作相去甚遠(yuǎn)，所以大多數(shù)員工認(rèn)為如果加入F-22的生產(chǎn)，就會(huì)威脅到他們的現(xiàn)有工作。
西斯知道他不可能獲得每個(gè)人的支持，他決定從最有影響力的人身上入手，包括公司的管理者和意見領(lǐng)袖。西斯每月都會(huì)與管理者們進(jìn)行會(huì)談，同時(shí)在會(huì)談中邀請(qǐng)軍方闡明對(duì)該項(xiàng)目的關(guān)注點(diǎn)。在這些會(huì)議上，西斯闡明了要成功完成項(xiàng)目，哪些行為需要改變。
在會(huì)談中，西斯贏得了管理者們的信任，隨后管理者們開始影響周圍其他員工。同時(shí)，西斯還與一些能主導(dǎo)公司輿論的意見領(lǐng)袖們緊密合作，讓他們?cè)诨鶎又圃旄淖兊妮浾摲諊?。僅4個(gè)月后，整個(gè)局面就發(fā)生了顯著變化。最后，西斯領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)取得了預(yù)期目標(biāo)，產(chǎn)品大獲成功。
企業(yè)管理讓員工接受變革的簡(jiǎn)介手段：改變環(huán)境影響員工
相對(duì)于動(dòng)態(tài)的周邊輿論，靜態(tài)的周邊環(huán)境對(duì)人的心態(tài)與行為影響更為間接，卻更為深刻。
美國(guó)紐約地鐵長(zhǎng)期以來(lái)以偷竊、搶劫和槍擊等事件頻繁而聲名遠(yuǎn)播。80年代中期，岡恩就任紐約地鐵總監(jiān)，他力圖整頓秩序。許多人建議他嚴(yán)懲地鐵犯罪，岡恩卻把重點(diǎn)放在整治“亂涂亂畫”上。他認(rèn)為，到處都是的涂鴉象征惡劣的地鐵環(huán)境，在這樣的環(huán)境下，人心低迷，而且有犯罪企圖的人更會(huì)感到警方的無(wú)力，消除涂鴉現(xiàn)象，犯罪就失去了土壤。結(jié)果證明，岡恩的做法果然奏效。
改變員工所看到的數(shù)據(jù)，是一種有效方法。作為變革領(lǐng)導(dǎo)者的人可多讓員工看到問(wèn)題，員工自會(huì)探求解決之道，改變?cè)行袨?。美?guó)俄克拉荷馬市的電力公司(OGE)也曾經(jīng)聲名狼藉。每當(dāng)街燈不亮?xí)r，人們就會(huì)抱怨OGE公司，認(rèn)為他們對(duì)問(wèn)題反應(yīng)遲鈍。
帕特·瑞在接手該公司后，為扭轉(zhuǎn)這種局面而制定了一個(gè)目標(biāo)：要保證所有不亮街燈都能在5天之內(nèi)修復(fù)，并建立了新的每周報(bào)告機(jī)制——在報(bào)告中，要列出那些超過(guò)5天不亮的地區(qū)街燈。面對(duì)著報(bào)告中透露的問(wèn)題信息，員工開始積極尋求解決辦法。很快，除了兩個(gè)地區(qū)外，所有街燈的問(wèn)題都得到了解決。
再來(lái)看一個(gè)物流公司的案例，雖然公司滿足了所有內(nèi)部顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但投向競(jìng)爭(zhēng)者懷抱的顧客數(shù)量仍然驚人。公司總裁感到非常困惑，決定弄清楚這些標(biāo)準(zhǔn)怎么得出的。他發(fā)現(xiàn)：一個(gè)銷售員問(wèn)顧客，“你需要我們用多長(zhǎng)時(shí)間交付物品?”顧客也許回答“兩天”，銷售員通常會(huì)說(shuō)：“對(duì)不起，我們不能在兩天之內(nèi)完成，四天怎么樣?”而顧客通常會(huì)說(shuō)“可以”。
這個(gè)發(fā)現(xiàn)表明，在衡量服務(wù)水平時(shí)，公司往往會(huì)檢查自己是否信守了對(duì)顧客的承諾，也就是是否在四天內(nèi)將物品送到，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是公司的服務(wù)近乎完美。但事實(shí)是，有些顧客卻希望物品在兩天內(nèi)送到，面對(duì)“四天”的回答，他們只能壓抑自己內(nèi)心的不滿。于是總裁將顧客期望衡量的遞送時(shí)間作為衡量指標(biāo)，這使得公司員工壓力倍增，實(shí)際服務(wù)水平降到了50%以下。雖然這個(gè)指標(biāo)令大部分員工沮喪，但它也激勵(lì)了整個(gè)公司的改造決心。
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