戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件和運(yùn)用
戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件和運(yùn)用
戰(zhàn)略控制型是一種相對集權(quán)的管控模式，下面學(xué)習(xí)啦小編要介紹的是戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件和運(yùn)用。
戰(zhàn)略控制型管控模式的基本條件
1.集團(tuán)母公司戰(zhàn)略規(guī)劃能力較強(qiáng)，不但能夠完成整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且還需要能夠?qū)ψ庸镜膽?zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行積極參與和有效的指導(dǎo)。
2.集團(tuán)母公司管理人員的能力較強(qiáng)，能夠有效地對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)以及績效考核。
3.母子公司管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理體系，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行有效管理和控制。
4.集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍比較窄，至少是核心業(yè)務(wù)范圍比較窄，而且子公司業(yè)務(wù)相關(guān)性較強(qiáng)。
戰(zhàn)略控制型管控模式的運(yùn)用
戰(zhàn)略控制型模式也可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。國際上很多企業(yè)集團(tuán)認(rèn)為他們采用了或正在轉(zhuǎn)向這種管控模式，如英國石油、殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、ABB、愛默生、大都會、聯(lián)合利華公司等。中國人保集團(tuán)、中國人壽集團(tuán)也正在轉(zhuǎn)向并完善這種管控模式。
殼牌石油是其中的最具代表性的集團(tuán)之一。殼牌石油集團(tuán)在2005年的世界500強(qiáng)中排名第四，年利潤高達(dá)200多億美元。
在殼牌石油集團(tuán)中，為了保證下屬單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及集團(tuán)整體利益的最大化，對各下屬單位業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求很高。與大集團(tuán)形象形成鮮明反差的是，殼牌石油的集團(tuán)總部很小，主要集中在進(jìn)行綜合平衡、提高集團(tuán)綜合效益上做工作，如協(xié)調(diào)各下屬單位之間的矛盾、平衡各企業(yè)間的資源需求、高級主管的培育、經(jīng)驗的分享等等。
戰(zhàn)略控制型管控模式的基本特征
1.母子公司追求決策權(quán)力的平衡，母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營。
為了實(shí)現(xiàn)整個集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享，母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于母公司整體戰(zhàn)略活動。雖然，子公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，但子公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃應(yīng)根據(jù)并符合母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策，其重大決策要征求母公司意見，并報母公司審批。
2.強(qiáng)調(diào)母公司業(yè)務(wù)和管理活動的指導(dǎo)。
集團(tuán)母公司不但對整個集團(tuán)的重大事情進(jìn)行統(tǒng)一決策，而且還對下屬子公司的業(yè)務(wù)和管理活動進(jìn)行指導(dǎo)。
3.母公司職能管理比較全面。
集團(tuán)母公司通常設(shè)有龐大而強(qiáng)有力的職能部門，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、營銷、工程、研發(fā)、法律、財務(wù)和人事等服務(wù)部門。集團(tuán)母公司的核心功能主要是資產(chǎn)管理與資本運(yùn)作、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、班子建設(shè)、績效考評等。母公司一般不從事具體的業(yè)務(wù)活動，通常從事資本運(yùn)作活動和資產(chǎn)管理工作。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置，運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)、財務(wù)控制、人事控制和服務(wù)、績效考評等手段支配子公司的重大決策和經(jīng)營活動，從而實(shí)現(xiàn)對控股子公司有效控制。在考評工作中，母公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但一般不考核子公司的職能部門。母公司工作的重點(diǎn)是進(jìn)行綜合平衡和業(yè)務(wù)協(xié)同，提高集團(tuán)綜合效益。如平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享等。
4.集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)是追求多元化產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展。
整個集團(tuán)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，尤其是有清晰的主營業(yè)務(wù)，集團(tuán)母公司追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，鼓勵并積極采取措施促進(jìn)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位合作以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。
5.重視長期目標(biāo)。
與短期財務(wù)目標(biāo)相比，集團(tuán)母公司更強(qiáng)調(diào)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
6.既重視整體業(yè)績，也重視子公司業(yè)績。
集團(tuán)母公司要求各子公司把整個集團(tuán)視為一個整體，而不是只看到各自自身的業(yè)務(wù);因此其獎勵和激勵制度既重視子公司自身的業(yè)績，同樣也重視集團(tuán)整體績效和子公司為其所做的貢獻(xiàn)。
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