目標(biāo)管理的基本程序是什么
目標(biāo)管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置;第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理;第三階段為測定與評價(jià)所取得的成果。下面讓學(xué)習(xí)啦小編帶你了解目標(biāo)管理的基本程序是什么。
目標(biāo)管理的基本程序
1.目標(biāo)的設(shè)置
這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以細(xì)分為四個步驟：
?、俑邔庸芾眍A(yù)定目標(biāo)，這是一個暫時的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論;也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定;其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來的機(jī)會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。
②重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。
?、鄞_立下級的目標(biāo)。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級的分目標(biāo)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核;分清輕重緩急，以免顧此失彼;既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
?、苌霞壓拖录壘蛯?shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。
2.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程的管理
目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會和信息反饋渠道自然地進(jìn)行;其次要向下級通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào);再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。
3.總結(jié)和評估
達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報(bào)告;然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲;同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。
由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步[2]。
(一)建立一套完整的目標(biāo)體系。實(shí)行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種 “目的一手段”的關(guān)系;某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。
制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。
(二)明確責(zé)任。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個部門都有明確的目標(biāo)，每個目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時從邏輯上看，一個重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)。這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。
(三)組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助。提出問題，提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
(四)檢查和評價(jià)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查。檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎罰。經(jīng)過評價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。
目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與不足
1、 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)。
(1)形成激勵。當(dāng)目標(biāo)成為組織的每個層次、每個部門和每個成員自己未來時期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時，目標(biāo)就成為組織成員們的內(nèi)在激勵。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時，組織還有相應(yīng)的報(bào)酬時，目標(biāo)的激勵效用就更大。從目標(biāo)成為激勵因素來看，這種目標(biāo)最好是組織每個層次，每個部門及組織每個成員自己制訂的目標(biāo)。
(2)有效管理。目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高組織管理的效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動式工作。這種管理迫使組織的每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個層次、每個部門及每個成員的目標(biāo)完成時，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在目標(biāo)管理方式中，一旦分解目標(biāo)確定，且不規(guī)定各個層次、各個部門及各個組織成員完成各自目標(biāo)的方式、手段、反而給了大家在完成目標(biāo)方面一個創(chuàng)新的空間，這就有效地提高了組織管理的效率。
(3)明確任務(wù)。目標(biāo)管理的另一個優(yōu)點(diǎn)就是使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。另一方面，許多著手實(shí)施目標(biāo)管理方式的公司或其他組織，通常在目標(biāo)管理實(shí)施的過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在的缺陷，從而幫助組織對自己的體系進(jìn)行改造。
(4)自我管理。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說是一種引導(dǎo)組織成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過程中，組織成員不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)導(dǎo)和決策，組織成員此時已成為有明確規(guī)定目標(biāo)的單位或個人。一方面組織成員們已參與了目標(biāo)的制訂，并取得了組織的認(rèn)可;另一方面，組織成員在努力工作實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)過程中，除目標(biāo)已定以外，如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則是他們自己決定的事，從這個意義上看，目標(biāo)管理至少可以算作自我管理的方式，是以人為本的管理的一種過渡性試驗(yàn)。
(5)控制有效。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的方式，即通過目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證組織總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒有事了，事實(shí)上組織高層在目標(biāo)管理過程中要經(jīng)常檢查、對比目標(biāo)，進(jìn)行評比，看誰做得好，如果有偏差就及時糾正。從另一個方面來看，一個組織如果有一套明確的可考核的目標(biāo)體系，那么其本身就是進(jìn)行監(jiān)督控制的最好依據(jù)。
2、目標(biāo)管理的不足。
哈羅德·孔茨教授認(rèn)為目標(biāo)管理盡管的許多優(yōu)點(diǎn)，但也有許多不足，對這樣的不足如果認(rèn)識不清楚，那么可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。下述幾點(diǎn)可能是目標(biāo)管理最主要的不足：
(1)強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。大多數(shù)的目標(biāo)管理中的目標(biāo)通常是一些短期的目標(biāo)：年度的、季度的、月度的等。短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的這施中，組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對長期目標(biāo)不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織的各個方面、組織所有所員的腦海中和行為中，將對組織發(fā)展沒有好處。
(2)目標(biāo)設(shè)置困難。真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其組織實(shí)際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個組織的目標(biāo)有時只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實(shí)際上定量是困難的，例如組織后勤部門有效服務(wù)于組織成員，雖然可以采取一些量化指標(biāo)來度量，但完成了這些指標(biāo)，可以肯定地說未必達(dá)成了"有效服務(wù)于組織成員"這一目標(biāo)。
(3)無法權(quán)變。目標(biāo)管理執(zhí)行過程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會導(dǎo)致組織的混亂。事實(shí)上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得組織運(yùn)作缺乏彈性，無法通過權(quán)變來適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。中國有句俗話叫做"以不變應(yīng)萬變"許多人認(rèn)為這僵化的觀點(diǎn)，非權(quán)變的觀點(diǎn)，實(shí)際上所謂不變的不是組織本身，而是客觀規(guī)律，掌握了客觀規(guī)律就能應(yīng)萬變，這實(shí)際上是真正的更高層次的權(quán)變同。
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