企業(yè)管理職能的變化和社會(huì)環(huán)境的關(guān)系
企業(yè)管理職能的變化和社會(huì)環(huán)境的關(guān)系
管理職能的變化和社會(huì)環(huán)境的變化有密切的關(guān)系，那么下面學(xué)習(xí)啦小編就來(lái)探討企業(yè)管理職能的變化和社會(huì)環(huán)境的關(guān)系。
企業(yè)管理職能的變化和社會(huì)環(huán)境的關(guān)系
在法約爾時(shí)期，企業(yè)的外部環(huán)境變化不大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，管理者的主要工作是做好計(jì)劃、組織和領(lǐng)導(dǎo)工人把產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)就萬(wàn)事大吉了。在行為科學(xué)出現(xiàn)之前，人們往往對(duì)管理的活動(dòng)側(cè)重于對(duì)技術(shù)因素及物的因素的管理，管理工作中強(qiáng)調(diào)實(shí)行嚴(yán)密的計(jì)劃、指揮和控制。但自霍桑實(shí)驗(yàn)之后，一些學(xué)者在劃分管理職能時(shí)，對(duì)有關(guān)人的因素的管理開(kāi)始重視起來(lái)，人事、信息溝通、激勵(lì)職能開(kāi)始提出。這些職能的提出，體現(xiàn)了對(duì)管理職能的劃分開(kāi)始側(cè)重于對(duì)人的行為激勵(lì)方面，人事管理被提到比較重要的地位上來(lái)。20世紀(jì)50年代以后，特別是60年代以來(lái)，由于現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和諸多新興學(xué)科的出現(xiàn)，管理學(xué)家又在管理職能中加進(jìn)了創(chuàng)新和決策職能。決策理論學(xué)派的代表人物西蒙提出了決策職能，決策職能從計(jì)劃職能中分化出來(lái)。他認(rèn)為決策貫徹于管理的全過(guò)程，管理的核心是決策。管理的決策職能不僅各個(gè)層次的管理者都有，并且分布在各項(xiàng)管理活動(dòng)中。創(chuàng)新職能源于70年代后的世界環(huán)境的劇變。創(chuàng)新職能的提出，也恰恰反映了這一時(shí)代的歷史背景。我們可以預(yù)見(jiàn)，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和社會(huì)生產(chǎn)力水平的提高，管理職能的內(nèi)容和重點(diǎn)也會(huì)有新的變化。
實(shí)際上，管理的行為主體是組織，而組織是運(yùn)動(dòng)變化的，當(dāng)組織要素如組織環(huán)境、管理主體和管理客體三者發(fā)生變化時(shí)，管理行為和職能應(yīng)隨之發(fā)生變化。在一般的管理中，組織目的通常不會(huì)發(fā)生太大的變化，一般以組織所有者的利益作為組織目的。但組織環(huán)境、管理主體、管理客體卻因組織自身?xiàng)l件和外部條件的不同而具有很大的差異性，工廠管理與商店管理、大型跨國(guó)公司的管理與小作坊的管理、高素質(zhì)人才的管理和簡(jiǎn)單勞動(dòng)工人的管理等等顯然都具有很大的差異性，因而體現(xiàn)在管理方式和手段上也就有著很大的不同，這就要求對(duì)于不同的組織環(huán)境、管理主體、管理客體，在管理手段和方式上也有所不同，管理的職能也有所不同。例如，對(duì)于軍人，命令應(yīng)當(dāng)是最佳的職能，而對(duì)于現(xiàn)代高素質(zhì)的人才，激勵(lì)、鼓勵(lì)也許是應(yīng)當(dāng)采用的職能。
從不同管理理論關(guān)于管理職能的討論中可以看出三點(diǎn)：
一、管理職能應(yīng)隨著組織的不同而不同
管理職能總是與組織環(huán)境、管理主體、管理客體相聯(lián)系的，實(shí)際上并沒(méi)有所謂的管理職能，任何優(yōu)秀的管理職能和技巧總是相對(duì)于特定的組織環(huán)境、管理主體、管理客體，有什么樣的組織要素，就應(yīng)有相應(yīng)的管理職能。當(dāng)組織環(huán)境、管理主體、管理客體發(fā)生變化時(shí)，管理職能就應(yīng)相應(yīng)地做出改變。管理職能的劃分不可能存在一套如管理過(guò)程學(xué)派所說(shuō)的“典型的”職能這一固定的模式，可以到處運(yùn)用，放之四海而皆準(zhǔn)。管理職能的不確定性就要求我們?cè)谑褂霉芾砺毮艿臅r(shí)候首先要進(jìn)行組織要素的分析。
二、管理職能的劃分隨各學(xué)派對(duì)管理過(guò)程的認(rèn)識(shí)不同而不同
管理學(xué)家對(duì)管理職能的劃分認(rèn)識(shí)不一，并不僅是因?yàn)橛嘘P(guān)管理學(xué)者因所處的時(shí)代、環(huán)境等條件不同而導(dǎo)致對(duì)管理職能的劃分界定不同，而是因?yàn)橐褎澐值母鞴芾砺毮苡捎诒舜酥g并無(wú)嚴(yán)格的次序和界限，往往互相關(guān)聯(lián)或交叉表達(dá)，不同的關(guān)聯(lián)或交叉產(chǎn)生了不同的職能劃分。
三、管理職能并不能描述管理過(guò)程
在具體的管理過(guò)程中，各項(xiàng)職能往往很難劃分得十分清楚。按理來(lái)說(shuō)，一項(xiàng)管理工作總是要首先作決策，再制訂計(jì)劃，然后組織實(shí)施，最后協(xié)調(diào)控制整個(gè)進(jìn)程。但實(shí)際上，管理人員常常并不是按順序執(zhí)行這些職能，而是同時(shí)執(zhí)行這些職能。所劃分的這些職能只是描述了管理活動(dòng)的一般過(guò)程，對(duì)于具體領(lǐng)域中具體的管理活動(dòng)并不一定完全與該描述相一致，在管理中實(shí)施的職能可能多一項(xiàng)，也可能少一項(xiàng)，尤其是對(duì)特殊性質(zhì)的管理問(wèn)題而言，更是如此。管理學(xué)理論研究網(wǎng)。
管理職能的基本內(nèi)容
一、計(jì)劃職能(P1anning)
計(jì)劃職能是指管理者對(duì)將要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和應(yīng)采取的行動(dòng)方案作出選擇及具體安排的活動(dòng)過(guò)程，簡(jiǎn)言之，就是預(yù)測(cè)未來(lái)并制訂行動(dòng)方案。其主要內(nèi)容涉及：分析內(nèi)外環(huán)境、確定組織目標(biāo)、制訂組織發(fā)展戰(zhàn)略、提出實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)和戰(zhàn)略的策略與作業(yè)計(jì)劃、規(guī)定組織的決策程序等。任何組織的管理活動(dòng)都是從計(jì)劃出發(fā)的，因此，計(jì)劃職能是管理的首要職能。
二、組織職能(Organizing)
組織職能是指管理者根據(jù)既定目標(biāo)，對(duì)組織中的各種要素及人們之間的相互關(guān)系進(jìn)行合理安排的過(guò)程，簡(jiǎn)言之，就是建立組織的物質(zhì)結(jié)構(gòu)和社會(huì)結(jié)構(gòu)。其主要內(nèi)容包括：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、建立管理體制、分配權(quán)力、明確責(zé)任、配置資源、構(gòu)建有效的信息溝通網(wǎng)絡(luò)等。
三、領(lǐng)導(dǎo)職能(Leading)
領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)被管理者施加影響的過(guò)程。管理者在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，一方面要調(diào)動(dòng)組織成員的潛能，使之在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中發(fā)揮應(yīng)有作用;另一方面要促進(jìn)組織成員之問(wèn)的團(tuán)結(jié)協(xié)作，使組織中的所有活動(dòng)和努力統(tǒng)一和諧。其具體途徑包括：激勵(lì)下屬、對(duì)他們的活動(dòng)進(jìn)行指導(dǎo)、選擇最有效的溝通渠道解決組織成員之間以及組織與其他組織之間的沖突等。
四、控制職能(Controlling)
在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中，由于環(huán)境的變化及其影響，可能導(dǎo)致人們的活動(dòng)或行為與組織的要求或期望不一致，出現(xiàn)偏差。為了保證組織工作能夠按照既定的計(jì)劃進(jìn)行，管理者必須對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行監(jiān)控，并將實(shí)際工作績(jī)效與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。如果出現(xiàn)了超出一定限度的偏差，則需及時(shí)采取糾正措施，以保證組織工作在正確的軌道上運(yùn)行，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者運(yùn)用事先確定的標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際工作績(jī)效，尋找偏差及其產(chǎn)生的原因，并采取措施予以糾正的過(guò)程，就是執(zhí)行管理的控制職能的過(guò)程。簡(jiǎn)言之，控制就是保證組織的一切活動(dòng)符合預(yù)先制訂的計(jì)劃。
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